EP153: SAP – Wie man Mitarbeiter mit Anpassungsfähigkeit einstellt

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Dieses Transkript wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Mein Name ist Lydia, und heute ist Diana Gajic, Senior Executive Recruiter bei SAP, bei uns zu Gast. Vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind, Diana. Es ist mir eine große Freude.

Diana: Es ist mir eine große Freude, hier zu sein, Lydia.

Definition von außergewöhnlichem Talent

Lydia: Diana, Sie haben vielfältige Erfahrungen gesammelt. Vielleicht können Sie uns Ihre Reise schildern und uns erzählen, wie diese vielfältigen Erfahrungen Ihre Sichtweise darauf geprägt haben, was außergewöhnliches Talent ausmacht.

Diana: Meine Reise hat mich gelehrt, dass außergewöhnliches Talent selten einem geraden Weg folgt. Ich bin mit Migrationshintergrund aufgewachsen, meine Familie stammt aus Serbien, aus dem Balkan. Der Wechsel zwischen verschiedenen Ländern und die Arbeit in sehr unterschiedlichen Branchen haben mir schon früh gezeigt, dass Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit genauso wichtig sind wie Fähigkeiten.

Was ich in 15 Jahren Personalbeschaffung gelernt habe, ist, dass diejenigen erfolgreich sind, die ihre Erfahrungen in neue Umgebungen übertragen können. Sie sind neugierig, einfallsreich und warten nicht auf die Erlaubnis, sich weiterzuentwickeln. Sie tun es einfach.

Wenn ich heute nach Talenten suche, schaue ich weit über Lebensläufe hinaus. Ich suche nach dem roten Faden, der die Geschichte einer Person verbindet, nach den Momenten, in denen sie sich anpassen, eine Herausforderung meistern oder sich neu erfinden musste. Dort liegt in der Regel das wahre Potenzial.

Lydia: Vor der Sendung haben Sie gesagt, dass die Anpassungsfähigkeit in diesem Zeitalter der künstlichen Intelligenz von entscheidender Bedeutung ist. Darauf werden wir später noch näher eingehen. Wie sollten Führungskräfte im Personalwesen allgemein über Bewertungskriterien nachdenken, die über den traditionellen Intelligenzquotienten und die Messung der emotionalen Intelligenz hinausgehen?

Diana: Wir treten in eine Ära ein, in der technisches Wissen eine kürzere Haltbarkeit hat als je zuvor. Der Intelligenzquotient und die emotionale Intelligenz sind nach wie vor wichtig, reichen aber allein nicht mehr aus. Der Anpassungsquotient wird zum eigentlichen Unterscheidungsmerkmal.

Talentverantwortliche sollten Bewertungen in dreierlei Hinsicht überdenken. Erstens sollten sie von statischen zu dynamischen Bewertungen übergehen. Testen Sie nicht nur, was Kandidaten heute wissen oder in der Vergangenheit gewusst haben. Untersuchen Sie, wie sie lernen, verlernt haben und auf Unbekanntes reagieren.

Zweitens: Wertentwicklung statt Titel. Achten Sie auf Wachstumsmuster. Wie schnell hat jemand eine Kehrtwende vollzogen? Wie geht er mit Unklarheiten um?

Drittens: Integrieren Sie verhaltensbasierte Interviews. Realitätsnahe Simulationen offenbaren weitaus mehr als theoretische Fragen.

Kurz gesagt: Wir müssen aufhören, Menschen danach zu beurteilen, wer sie waren, und anfangen, sie danach zu beurteilen, wer sie werden können. Es geht darum, Menschen aufgrund ihres Potenzials einzustellen.

Bewertung der Anpassungsfähigkeit

Lydia: Wie beurteilen Sie diese Eigenschaften bei Bewerbern, wenn Sie Führungskräfte einstellen?

Diana: Bei Führungskräften steht mehr auf dem Spiel, und die Signale sind subtiler. Ich verwende drei Bewertungsebenen.

Zuerst teste ich die Erzählung. Ich suche nach entscheidenden Momenten, in denen sie gefordert oder gestört wurden, und ich frage nach, was sie gelernt haben, nicht nur, was passiert ist.

Zweitens suche ich nach Mustern. Wiederholen sie über die Jahre hinweg immer wieder dasselbe Spielbuch oder erfinden sie sich je nach Kontext neu? Führungskräfte mit hoher Anpassungsfähigkeit zeigen Entwicklung, keine Wiederholung. Sie betrachten Misserfolge als Chance zum Lernen.

Drittens bewerte ich die Philosophie des proaktiven Wandels. Ich frage, welche Veränderungen sie initiiert haben, bevor sie notwendig wurden. Führungskräfte, die Veränderungen vorantreiben, anstatt auf Probleme zu warten, verfügen in der Regel über eine hohe Anpassungsfähigkeit. Ich achte auf nachgewiesene Anpassungsfähigkeit, nicht nur auf behauptete Anpassungsfähigkeit.

Systemische Führung und Hindernisse

Lydia: Oftmals besteht ein Spannungsverhältnis zwischen der Einstellung von Mitarbeitern mit fundiertem technischem Fachwissen und der Anpassungsfähigkeit. Angesichts der Tatsache, dass künstliche Intelligenz immer mehr technische Aufgaben übernimmt, welchen Rat würden Sie Führungskräften geben, um dieses Gleichgewicht zu finden?

Diana: Mein Rat ist einfach. Stellen Sie Mitarbeiter mit fundierten Kenntnissen ein, aber legen Sie Wert auf Flexibilität. Künstliche Intelligenz übernimmt bereits jetzt technische Aufgaben schneller, als die meisten Jobarchitekturen mithalten können.

Was den Menschen einzigartig macht, ist seine Fähigkeit, Zusammenhänge herzustellen, innovativ zu sein, zusammenzuarbeiten und in komplexen Situationen die Führung zu übernehmen. Fundiertes Fachwissen ist nach wie vor wertvoll, sollte jedoch nicht auf Kosten der Flexibilität gehen. Bilden Sie Teams mit T-förmigen Talenten, also Menschen, die über fundierte Kenntnisse in einem Bereich verfügen, aber auch in vielen anderen Bereichen kompetent sind. Auf lange Sicht gewinnt Anpassungsfähigkeit an Bedeutung, während Fachwissen an Wert verliert.

Lydia: Sie haben auch systemisches Coaching erwähnt. Wie zeigt sich das in Ihrer Rolle?

Diana: Durch systemisches Coaching sehe ich Führungskräfte nicht nur als Individuen, sondern als Knotenpunkte in einem größeren System. Anpassungsfähige Führungskräfte können Muster erkennen, Beziehungsdynamiken verstehen und nicht nur ihr eigenes Verhalten ändern, sondern auch das System um sie herum beeinflussen.

Wenn ich Führungskräfte interviewe, höre ich nicht nur darauf, was sie erreicht haben, sondern auch darauf, wie sie die Unternehmenskultur geprägt haben, wie sie mit Widerständen umgegangen sind und wie selbstbewusst sie sich ihrer Wirkung sind. Coaching hilft mir, diese Nuancen zu beurteilen, die tiefere Denkweise, die nachhaltige Anpassungsfähigkeit ermöglicht, und nicht nur kurzfristige Ergebnisse.

Lydia: Mit Blick auf die Zukunft: Welche Soft Skills werden Ihrer Meinung nach unverzichtbar sein, wenn künstliche Intelligenz immer mehr Aufgaben am Arbeitsplatz übernimmt, und wie sollten Talentmanager sich darauf vorbereiten?

Diana: Anpassungsfähigkeit ist eine der wichtigsten Fähigkeiten, die Fähigkeit, sich schnell umzustellen und kontinuierlich zu lernen. Kritisches Denken ist unerlässlich, um die Ergebnisse künstlicher Intelligenz hinterfragen und validieren zu können. Selbstbewusstsein ist der Schlüssel zum Umgang mit Reaktionen und Vorurteilen in Umgebungen, die starken Veränderungen unterliegen.

Zusammenarbeit wird immer wichtiger, insbesondere in verteilten, funktionsübergreifenden, globalen Teams. Auch Storytelling spielt eine wichtige Rolle, um Komplexität mit einfachen Worten verständlich zu machen.

Talentverantwortliche sollten diese Fähigkeiten in die Personalbeschaffung, -entwicklung und das Leistungsmanagement integrieren. Soft Skills müssen im Zeitalter der künstlichen Intelligenz von einer wünschenswerten Eigenschaft zu einer Kernkompetenz werden.

Bewertung der Anpassungsfähigkeit

Lydia: Wie oft sollte Ihrer Erfahrung nach die Anpassungsfähigkeit bewertet werden? Ist das ein fortlaufender Prozess?

Diana: Aus Sicht der Personalbeschaffung sollte die Anpassungsfähigkeit zu Beginn des Einstellungsprozesses bewertet werden. Nachdem die Person ihre Stelle angetreten hat, liegt die Verantwortung dafür bei der Führungskraft.

Führungskräfte sollten kontinuierliche Dialoge und Leistungsbeurteilungen durchführen, um zu sehen, wie gut die Anpassungsfähigkeit im Laufe der Zeit trainiert wird. Dies ist eine fortlaufende Aufgabe der Führung.

Lydia: Welche Herausforderungen könnten die Anpassungsfähigkeit am Arbeitsplatz beeinträchtigen?

Diana: Widerstand gegen Veränderungen ist eine große Herausforderung, ebenso wie die Angst vor den bevorstehenden Veränderungen. Damit umzugehen, ist Aufgabe der Führungskräfte. Führungskräfte müssen Veränderungen durch Dialog in einen Kontext stellen, verstehen, was Widerstand verursacht, und Wege finden, Veränderungen positiv zu gestalten. Es geht darum, Veränderungen gemeinsam zu bewältigen.

Adaptive Talentstrategien

Lydia: Letzte Frage. Welchen Rat würden Sie Personalverantwortlichen geben, die flexiblere Talentstrategien entwickeln möchten?

Diana: Investieren Sie in Potenzial, nicht in Perfektion. Adaptive Strategien erfordern Raum für Experimente, kontinuierliches Lernen und funktionsübergreifende Mobilität.

Stellen Sie Menschen ein, die schneller wachsen können als sich die Welt verändert, Menschen, die mit Veränderungen gut umgehen können, und schaffen Sie ihnen die Voraussetzungen für ihren Erfolg. Akzeptieren Sie Misserfolge als Teil des Wachstums. Betrachten Sie Ihre Talentstrategie als ein lebendiges System, nicht als eine starre Struktur.

Lydia: Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Einblicke. Ich bin mir sicher, dass jeder, der mehr über den proaktiven Einsatz des Anpassungsquotienten erfahren möchte, das Gespräch fortsetzen möchte. Wo kann man Sie finden?

Diana: Vielen Dank, Lydia. Sie finden mich auf LinkedIn unter meinem Namen, Diana Gajic. Weitere Informationen über SAP und unsere Stellenangebote finden Sie auf unserer offiziellen Karriere-Website. Ich würde mich sehr freuen, mit Zuhörern in Kontakt zu treten, die sich für zukunftsfähige Führungsqualitäten begeistern.

Lydia: Wir haben mit Diana Gajic, Senior Executive Recruiter bei SAP, über die entscheidende Bedeutung des Anpassungsquotienten beim Aufbau zukunftsfähiger Organisationen gesprochen. Vielen Dank.