EP20: Reclutador universitario: cómo entender a la generación Z (con Steven Rothberg)

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Transcripción 

La transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de los episodios semanales. 

Me llamo Lydia y hoy nos acompaña Steven Rothberg, fundador de College Recruiter, un sitio web de búsqueda de empleo. Hola, Steven. Gracias por acompañarnos en este podcast.

Steven: Es un placer. Gracias por recibirme. 

Presentación de Steven Rothberg y su experiencia en la escena

Lydia: Así que, Steven, has estado en este espacio durante más de tres décadas. Y habiendo fundado y dirigido College Recruiters desde 1991. ¿Es eso cierto?

Steven: Sí, así que estaba en la escuela de posgrado en los EE.UU., que es donde vivo ahora en Minneapolis, Minnesota. Y empecé un pequeño negocio un año después de graduarme. En el transcurso de unos años, evolucionó desde que hacíamos publicaciones impresas como mapas de campus y revistas de empleo, y luego evolucionó a la bolsa de trabajo. Así que han pasado 31 años, lo cual es raro porque yo solo tengo 28. Así que no sé cómo funciona.

Lydia: No sabemos a dónde fue el tiempo, ¿verdad? Y como has dicho, lo has llevado desde la época de la imprenta hasta donde estás hoy. Y también haces tu podcast. Entonces, ¿qué fue lo que realmente te interesó de permanecer en el espacio de reclutamiento universitario en ese entonces? ¿Cuál es la evolución de este sitio de empleo?

Steven: Sin duda fue un poco por accidente. Las primeras publicaciones de mi pequeña microempresa fueron mapas de campus universitarios. Los ingresos procedían de la venta de publicidad en los bordes de los mapas. Dábamos los mapas gratis a la universidad, y la universidad daba los mapas gratis a los estudiantes. Así que todos los ingresos se producían en un periodo muy corto de unas ocho semanas al año, justo antes de que los estudiantes volvieran al campus en otoño. 

Y mientras estaba recién casado, mi mujer y yo estudiábamos cómo podíamos ampliar el negocio. Ella no trabajaba en el negocio, pero tenía muy buena cabeza para los negocios. Y cuando vimos cuáles eran los puntos fuertes del negocio, no era la cartografía. No era la publicación de mapas. Solo ayudaba a las organizaciones a llegar a los estudiantes universitarios. 

Y entonces empezamos a hacernos la pregunta: "Bueno, ¿qué otras publicaciones podrían ser útiles para ese público?". Y a los estudiantes que llegan al campus en el primer año o en algunas zonas del mundo se les llama freshmen o freshers. Necesitan orientarse en el campus. Necesitan saber dónde están los restaurantes y los apartamentos. Así que un mapa les viene muy bien. 

Cuando te gradúas, ya nadie usa un mapa, pero lo que sí necesitan es vacantes. Así que creamos una revista llamada College Recruiter. Y el nombre de la revista venía del cargo más común de la persona en el departamento de RRHH, o ahora a menudo tenemos departamentos de adquisición de talento. Pero ese era el cargo de la persona que normalmente se encargaba de reclutar estudiantes y recién licenciados para trabajar en esas empresas. La revista salió por primera vez en 1994. En 19996, teníamos cuatro versiones regionalizadas diferentes en Estados Unidos, en unas 250 escuelas. 

Y entonces apareció esta cosa llamada Internet. Así que añadimos un sitio web, y una cosa llevó a la otra. En 2000, habíamos cerrado las revistas impresas. Eran rentables, pero también nos estaban frenando. Para entonces, ya estábamos todos en la web de búsqueda de empleo. Y lo hemos tenido desde 1996, cuando salió la primera versión del sitio de empleo. Hemos tenido siete versiones diferentes, no pivotes, sino evoluciones importantes.

Lydia: Bolsas de trabajo, en general, en todas partes se han transformado, y como usted ha dicho, siguen evolucionando. Según tu experiencia, ¿cuáles han sido los principales retos en los últimos 10 o 20 años? 

Steven: El negocio básico de un portal de empleo siempre ha sido conectar candidatos con empleadores. Así que, a un nivel muy alto, son lo mismo. La forma de hacerlo ha cambiado radicalmente. Hay gente que dice: "Los portales de empleo no han evolucionado y no han cambiado". Están equivocados. Porque la tecnología, la eficacia y la responsabilidad están años luz por delante de lo que solían estar. 

Lo que se ve cada vez más empezó en EE.UU. y se extendió a Canadá, más al Reino Unido. Y ahora se están produciendo algunos cambios en el modelo de precios de Indeed. El año que viene vamos a ver una revolución, no una evolución, en la que los portales de empleo serán compensados en función de su rendimiento. 

Así que, en lugar de publicar un anuncio durante 30 días y cobrar la misma cantidad de dinero, tanto si funciona como si no, muy pronto los empresarios van a pagar por los resultados. Si el anuncio funciona, pagan, y están encantados de pagar porque, si contratas a gente, es barato. Si no contratas gente, por poco que cobre ese portal de empleo, es demasiado dinero. 

Y lo que me entusiasma, lo que realmente está a punto de cambiar a nivel mundial, es que las bolsas de empleo van a estar mucho más alineadas con su empleador y sus clientes. Si el cliente tiene éxito, también lo tendrá el portal de empleo. Y si el cliente fracasa, si el anuncio no genera resultados, los portales de empleo también sufrirán. Creo que eso va a dar lugar a resultados mucho mejores para todos.

Lydia: En su eslogan, College Recruiter dice: "Todo estudiante recién graduado merece una gran carrera". ¿Ha sufrido algún cambio vuestro lema o misión? ¿O también ha evolucionado junto con su portal de empleo?

Steve : En realidad no teníamos una declaración de objetivos, un mantra, un lema o un eslogan hasta hace unos seis o siete años. Fue entonces cuando empezamos a analizar cómo gestionábamos nuestro negocio, cómo planificábamos y cómo asignábamos responsabilidades. 

Y para entonces, mi mujer hacía tiempo que se había incorporado al negocio. Se había convertido en la directora general. Y un buen amigo suyo le habló de algo llamado el "Sistema Operativo de los Empresarios". La gente suele conocerlo por las siglas E. O. S., y hay un libro de Gino Wickman llamado 'Traction: Get A Grip On Your Business'. Básicamente, lo que hace el libro es crear todo este marco o modelo o guía sobre cómo gestionar tu negocio, cómo estructurar las responsabilidades, quién es responsable de qué, cómo organizar reuniones, cómo hacer previsiones financieras y cómo escribir tu plan de negocio. Y parte de ese plan de negocio es una declaración de misión. 

Fue entonces cuando nos sentamos por primera vez y creamos uno. Y luchamos con ella. Estábamos haciendo un montón de cosas que realmente no encajan en el negocio, pero estaban trayendo buen dinero. Y así es como, "Bueno, ¿por qué no hacer esto? Trae buen dinero". Y vimos un video en YouTube de este orador increíblemente dotado, Simon Sinek, y uno de sus videos se llama "El poder del por qué" o algo así. Y, sí, y, y su premisa es que los clientes te compran, no por la funcionalidad o el precio de tu producto, sino por la forma en que les hace sentir. 

Te compran por el "por qué". Creen en su misión. Creen en lo que hacen. Así que quieres crear un vínculo emocional, que es el "Creemos que cada estudiante recién graduado merece una gran carrera". ¿Quién puede decir que no a eso? Y luego, les das razones racionales para justificar esa decisión de compra emocional. Ahí es donde entra en juego tu producto, tu precio, tu servicio, etc. 

Así que hay que respaldar la misión. No basta con tener una buena declaración de objetivos y esperar que el mundo se dirija a tu puerta. Pero de ahí salió. No hemos cambiado en absoluto esa declaración de principios. Cada palabra, cada carácter, todo es lo mismo. Todos los empleados de la empresa, cuando se unen a nosotros, reciben una taza de café muy bonita. Tiene nuestro logotipo en una cara y nuestra declaración de principios en la otra. 

Literalmente, hablamos de ello todos los días y todas las decisiones estratégicas que tomamos se basan en la pregunta: "¿Ayuda esto a los estudiantes y recién licenciados a encontrar una gran carrera profesional? Y si no es así, no lo hacemos. Hemos rechazado un montón de negocios que simplemente no encajan. Así que, si un empleador quiere pagarnos para anunciar vacantes dirigido a personas con más de 10 años de experiencia, le diremos que no, independientemente de lo que quiera pagarnos. No es lo que hacemos.

Lydia: Y como usted ha dicho, el lema no ha cambiado, y sigue siendo el mismo. Y también sé que lo articulas en todas partes, en cada oportunidad que tienes en cada reunión estratégica y también con tus empleados. Debe de haber muchas historias de éxito para ilustrar esta declaración de principios. ¿Verdad? Así que, ¿tiene alguna historia de éxito que le gustaría compartir con nosotros? ¿Especialmente en lo que se refiere a encontrar el talento adecuado a lo largo de estos años? 

Steven: Algunos vienen a la mente. Hace seis, siete u ocho años, uno de nuestros mayores clientes utilizaba uno de nuestros productos, las campañas de correo electrónico dirigidas. Básicamente, enviamos un correo electrónico en nombre de los empleadores a un grupo muy específico de personas. Podemos enviar correos electrónicos a estudiantes de contabilidad que estén en cuarto curso o se hayan graduado en los dos últimos años en estas 57 escuelas. 

Y todos tienen que ser ciudadanos estadounidenses y hablar farsi. Podemos hacer algo tan específico como eso. A gran escala, normalmente los entregamos en unos días y recibimos una llamada del cliente. Era uno de los mayores fabricantes de chips del mundo. Y el cliente estaba un poco molesto. Porque el rendimiento de esas campañas de correo electrónico no era tan bueno como al que estaba acostumbrada. 

Gastaba unos 10.000 dólares al trimestre en estos correos electrónicos. Y su público objetivo eran mujeres estudiantes de ingeniería eléctrica en los EE.UU. Era un grupo muy poco representado dentro de su empresa. Como se puede imaginar, es muy dominado por los hombres. Así que su queja era que sólo contrataron a 200 personas de la misma. Bueno, contratar a 200 ingenieras eléctricas por 10 mil es algo que deberías celebrar. Ella estaba acostumbrada a contratar cuatro 500. Así que se preguntaba, "¿Por qué bajó tanto el rendimiento?" 

Bueno, nos dimos cuenta. Cuando haces una campaña así, no sabes realmente cuántos de esos candidatos están realmente interesados. No sabes las cifras, ni cuántos abren el correo electrónico, ni cuántos hacen clic en el sitio web del empleador. En ese momento, se pierde visibilidad. Y el empleador tiende a no compartir esos datos con usted. Así que no sabes cuántos solicitaron empleo. No sabe cuántos fueron entrevistados. No sabe cuántos fueron contratados. 

Y cuando no conoces esa información. No sabes realmente qué tipo de impacto has tenido. Pero cuando te enteras de que 200 personas han encontrado un buen trabajo en vacantes en una empresa increíble, es un día para celebrarlo. 

Otra muy reciente, hace solo unas semanas. Uno de nuestros mayores clientes fue increíblemente transparente con nosotros en lo que respecta a los anuncios que publican con nosotros y los que publican con otras agencias. El cliente también fue transparente con los resultados de nuestros anuncios y los resultados que estaban obteniendo de nuestros competidores. Así, pudimos ver, en términos de cantidad, cuántos candidatos enviamos a este cliente. Podíamos ver, en términos de calidad, cuántos se presentaban, cuántos eran entrevistados, etc. 

Y nos proporcionan esos datos a diario, lo que nos da la oportunidad de hacer un poco de A/B testing. Si enviamos candidatos como este a este trabajo, ¿se presentan más de ellos? ¿Se entrevista a más de ellos? Entonces podemos enviar más. Más de esos candidatos, menos de los candidatos que no lo hacen. 

Eso también fue muy positivo, porque pudimos compararnos con nuestros competidores y ver que nuestros resultados eran muy buenos. El hecho de que la empresa compartiera esos datos con nosotros también fue alentador. Sabíamos que solo iban a mejorar. Así que este tipo de asociaciones entre empresas y medios de comunicación, una verdadera asociación en la que existe una confianza real y se comparten datos, conduce realmente a mejores resultados.

Lydia: ¿Y cuánto duran por término medio estas asociaciones?

Steven: Para el cliente que ha sido realmente transparente a la hora de compartir datos de empleo con nosotros, creo que empezamos a trabajar en este sentido hace aproximadamente un año y medio. Una de las cosas que hacemos, que no es única pero sí inusual, es que casi todos nuestros clientes que publican ofertas de empleo tienen paquetes de suscripción. 

Así que compran un paquete de anuncios de empleo. Normalmente, cobramos por clic. Y esos paquetes se renuevan automáticamente mes tras mes hasta que el cliente nos dice que paremos. Si hay alguna bolsa de trabajo que esté escuchando el podcast, que lo haga. Es realmente fantástico. Consigues una tasa de renovación muy alta. Algo así como el 96% de nuestros clientes renuevan mes tras mes tras mes.

"Lo sabrás por Manatal. Es un modelo SaaS - Software as a Service (software como servicio). Y hace que tus ingresos sean muy predecibles. Cambia la relación entre tú y tus clientes, de tener que venderles constantemente a tener que servirles y darles servicio constantemente. Eso es bueno".

El cliente quiere que se le atienda, no que se le venda. Casi todos nuestros clientes renuevan mes tras mes. 

Lydia: ¿Cómo es la base usuario ?

Steven: Ayudamos a unos 12 millones de estudiantes y recién licenciados al año. Y somos globales. Tenemos anuncios en inglés en, creo, 100 o 120 países. 

La contratación universitaria hoy en día y cómo elaborar estrategias al respecto

Lydia: Pasando a la adquisición de talento, a continuación, cómo elaborar estrategias en torno a la contratación universitaria, etc. Usted se dedica a la contratación de recién licenciados e incluso de estudiantes. Según tu experiencia y tus observaciones, ¿cómo ha cambiado o evolucionado el enfoque de la AT en las universidades en las últimas décadas? ¿Ha habido alguna práctica que existiera antes y que ahora no exista?

Steven: Yo diría que la contratación universitaria en el mundo industrializado, con la que personalmente voy a estar más familiarizado, apenas cambió desde la década de 1950 hasta 2020. Y entonces COVID aceleró todo como lo hizo en tantas industrias. 

En los años 50, la típica empresa que contrataba a licenciados universitarios enviaba reclutadores o directores de contratación a un montón de campus universitarios. Y trabajaban a través de la Oficina del Servicio de Carreras Profesionales. Consiguen una lista de estudiantes preseleccionados, y tal vez vayan a entrevistar a 12 personas hoy, por reclutador, y a 24 en total en los próximos dos días. Y a partir de ahí, puede que quieran tener a cinco, volver a la oficina para las entrevistas, y luego contratar a uno, y a veces eso se amplía. 

Puede haber 60 escuelas a las que acudir y replicar ese modelo que ha existido básicamente durante 70 años. Por supuesto, la tecnología mejoró las cosas, y hubo cosas como las ferias de empleo en línea, pero la gran mayoría de los graduados universitarios fueron contratados por grandes organizaciones y la mayoría de ellas contrataron a casi todos sus candidatos a través de la contratación en el campus. 

Entonces llega COVID y dice: "No, no puedes venir al campus. El campus está cerrado. No tenemos estudiantes, profesores, personal ni nadie en el campus. Así que, si vais a intentar captar a nuestros estudiantes, no lo vais a hacer en persona. Averígüenlo". Y la mayoría de las organizaciones lo hicieron. Para mi sorpresa, se adaptaron. 

Así, cosas que habían estado diciendo que eran imposibles en 2019 de repente se volvieron factibles y, de hecho, mucho más eficientes y eficaces. Las ferias de empleo en línea se han vuelto mucho más populares. Descubrieron que la Generación Z, de alguna manera, realmente utiliza Internet, lo que significa que ven ofertas de empleo en Indeed, LinkedIn y College Recruiter, así como en otros sitios. 

Y he aquí que se presentan a esas ofertas de empleo, igual que hacen las personas con 10 años de experiencia. Y puedes entrevistarlos por zoom o por teléfono o intercambiar un montón de correos electrónicos, igual que a los candidatos con 10 años de experiencia. El hecho de que hayan ido a la escuela, o incluso de que trabajen actualmente, no debería haber influido nunca en la forma de contratarlos. Pero lo hizo. Una de las razones por las que lo hizo es que muchos reclutadores y directores de contratación que hacen mucho reclutamiento universitario tenían un gran interés en mantener el viejo modelo. 

El "vamos a ir a un montón de campus universitarios porque es divertido". Así que no era lo mejor para la empresa ni para el candidato, porque tendrían que esperar seis meses para las entrevistas y quizá ser contratados. Pero era en el mejor interés de, literalmente, tal vez 1000 personas. 

Y así mantuvieron toda esta industria atascada en la década de 1950 porque les encanta ir al campus y tener cenas elegantes e ir a los partidos de fútbol. Quiero decir, al final del día, eso es más o menos de lo que se trataba. A medida que COVID ha ido retrocediendo, lo que estamos viendo es que muchas de estas empresas simplemente no han vuelto al campus, o han vuelto. Pero en lugar de contratar a 1000 estudiantes y que 950 de ellos vengan de entrevistas en el campus, siguen contratando a 1000, y 100 de ellos vendrán a través del campus. 

Una de las sorpresas para muchas de estas organizaciones es que cuando diversificaron sus prácticas de contratación, cuando empezaron a anunciarse en línea y a recurrir a una muestra mucho más amplia de candidatos, su reserva de candidatos se hizo mucho más diversa. Lo mismo ocurrió con su reserva de candidatos y con las personas a las que entrevistaban, de modo que lo que descubrieron fue que anunciarse en línea, ya sea a través de nuestro sitio o de cualquier otro, les permite contratar a un grupo más diverso de licenciados. Y eso hace que su lugar de trabajo sea más productivo. Así que, cuando antes mencionaba lo de ser más eficaces, me refería a eso.

Reclutamiento de la Generación Z

Lydia: Has mencionado a la Generación Z, que obviamente nació en el mundo de la tecnología, y a menudo se la cita como una de las generaciones más diversas que hemos visto. También decimos que los millennials y la Gen Z ocuparán cada vez más puestos directivos en última instancia. Entonces, ¿qué deben tener en cuenta los líderes de adquisición de talentos cuando diseñan estrategias? ¿Están preparados para contratar a la Generación Z hoy? ¿Qué busca la Generación Z?

Steven: No lo haces. En resumen. La Generación Z quiere lo mismo que querían sus hermanas y hermanos mayores mileniales, que es lo mismo que quería la gente de mi generación, la Generación X, que es lo mismo que querían los baby boomers. Quieren que se les pague lo justo. Quieren que se les trate bien. Y, al fin y al cabo, si como empleador tienes un trabajo que interesa a la gente, la tratas bien y le pagas lo justo, vas a encontrar gente, los mejores candidatos van a querer trabajar para ti y van a querer quedarse contigo.

Los empleadores que tienen más dificultades son los que tienen un historial de tratar muy mal a sus empleados o de pagarles muy mal, o a menudo ambas cosas. Y luego se sorprenden de por qué la gente no quiere trabajar para ellos y por qué tienen una alta rotación. 

La diferencia que creo que vemos entre la Generación Z y los millennials, la Generación X y los Boomers es que la Generación Z es más valiente y está más comprometida con la justicia social. Están dispuestos a renunciar al dinero y a vivir de forma menos acomodada para dejar un mundo mejor. Y las generaciones mayores sí, y yo formo parte de una de esas generaciones, pero somos más egoístas. 

No creo que sea una diferencia entre mi generación. Básicamente, estar en nuestros 40s y 50s, versus Gen Z siendo 20s. Cuando mi generación tenía 20 años, no estábamos tan preparados para aceptar menos. Creo que la Generación Z no quiere aceptar menos. Creo que han aceptado que van a tener menos. Y si no vas a poder permitirte una casa, si no vas a poder permitirte un estilo de vida tan acomodado como el de tus padres o abuelos, empiezas a buscar otras formas de vivir una vida plena. 

Por eso, las experiencias importan más que las cosas. Viajar significa más. Y todo eso significa que quieres trabajar menos horas, quieres más vacaciones o permisos, puedes trabajar tres, cuatro o cinco meses, ahorrar algo de dinero, dejarlo, irte de viaje un mes, volver a trabajar tres, cuatro o cinco meses. Y eso es frustrante para los empresarios. Pero, ¿saben qué? Los empleados no le deben nada al empresario. Los empresarios deberían esperar que la época en que los candidatos se presentaban en su puerta con ganas de trabajar, como a mediados del siglo XIX, con la revolución industrial y la esclavitud, sea cosa del pasado. 

"Si quieres que la gente venga a trabajar para ti y se quede trabajando para ti, básicamente se reduce a dos variables, pagarles lo justo y tratarles bien". 

Lydia: Y es más fácil que nunca averiguar qué organización trata bien a sus empleados y cuáles no, sobre todo cuando tienes tantos sitios de los que obtener esa información. 

Steven: Sólo tienes que ir a Google y escriba el nombre de una empresa y el tipo de "malas críticas" o "jefe horrible" o algo por el estilo. Es muy fácil encontrarlas. Y el hecho de que haya un empleado descontento hablando mal de tu organización no es un gran problema. Si la gran mayoría de la gente se ha ido en buenos términos, al menos no están hablando mal de ti, y tú estás bien. Así que no te preocupes. Si una persona tiene una mala experiencia y se va, es como un restaurante. Si vas a un restaurante, en muchas partes del mundo, la gente va a Yelp para ver las críticas. Y si ves 900 críticas, y 890 de ellas son perfectas de cinco estrellas, realmente no te importa lo que digan las otras diez. Y Google tiene reseñas de montones de negocios, no solo de restaurantes. Es lo mismo que Glassdoor o Indeed. Muchos de estos sitios tienen esa información ahí fuera. 

Y además, los buenos salarios se están volviendo transparentes. En Estados Unidos, Canadá, la UE y otras partes del mundo, los empleadores están obligados por ley a compartir sus rangos salariales. Así que cada vez es más difícil para los empresarios que pagan mal ocultarlo.

Lydia: Como usted dijo antes acerca de Gen Zs, que están buscando más beneficios intangibles, tal vez más flexibilidad, más valor, a su estilo de vida, en términos de su carrera, incluso, y la forma de reunir a los dos. Entramos en 2023 y hay muchos cambios en la organización del trabajo. Tenemos trabajo híbrido. Tenemos la fuerza de trabajo gig, y tenemos un montón de maneras de describirlo, pero hay una mayor demanda de bienestar general y tal vez la autonomía, incluso los acuerdos de exceso de trabajo. 

Así pues, desde el punto de vista del empleador, ¿cuáles son algunas de las formas en que las organizaciones pueden posicionarse como empleadores atractivos para los licenciados universitarios de hoy en día?

Steven: Bueno, gran pregunta, y permítanme recoger en una palabra que usted acaba de decir. Utiliza el bienestar. En College Recruiter, creemos firmemente en eso. No teníamos una oficina a la que la gente fuera durante COVID. Ahora, a diferencia de la mayoría de los empleadores, hemos sido totalmente a distancia desde 1997. Así que no cundió el pánico. 

"¿Dispone la gente de lugares adecuados para trabajar? ¿Disponen de ordenador? ¿Disponen de Internet de alta velocidad? ¿Es fiable? ¿Y tienen niños o mascotas que se vuelven locos cuando intentan trabajar?". Nosotros no teníamos esos problemas. Porque ya nos habíamos ocupado de eso como parte del proceso de contratación, pero todos teníamos las mismas luchas mentales, las mismas luchas físicas, las mismas tensiones, los mismos problemas de familiares enfermos. Probablemente todos nuestros empleados. 

Probablemente todos hemos tenido COVID alguna vez, o al menos eso hemos creído. Así que hemos pasado por los mismos problemas. Aunque estábamos empezando a salir de COVID, el año pasado, 2021, fue cuando empezamos a vacunarnos. A la mayoría de nosotros nos parece que fue hace mucho más tiempo, pero fue en la primavera de 2021 en muchas zonas del mundo. E incluso en otoño, en algunas otras. 

A finales de noviembre, en la semana de Acción de Gracias, que es la fiesta más importante del año en Estados Unidos, decidimos que, en lugar de dar a todos nuestros empleados el jueves libre, que es el Día de Acción de Gracias, y también el viernes, como habíamos hecho durante años para que tuvieran un fin de semana de cuatro días, íbamos a dar a todos los demás también el lunes, martes y miércoles. 

Así que todo el mundo tuvo nueve días libres sucesivos. Nos cambiaron los mensajes de voz. Nuestras respuestas automáticas de correo electrónico básicamente decían: "Estamos fuera para una Semana de Bienestar. Si hay una emergencia, envía un mensaje a este número". Ni un solo proveedores, socio o cliente nos envió un mensaje de texto. Porque no había ninguna emergencia. Los habíamos preparado con antelación. Y no pasó nada raro. 

Y luego, cuando los empleados volvieron, básicamente a finales de noviembre y principios de diciembre, todo el mundo estaba notablemente recargado, renovado, lleno de energía y con determinación. Y acabamos el año como un cohete. Y así fue en enero. Empezamos a tener algunas discusiones que están en nuestra reunión anual a principios de 2022. Y dije: "¿Por qué no hacemos un día de bienestar mensual? Intentaremos hacerlo coincidir con un día festivo para que, en lugar de un fin de semana de tres días, sea de cuatro. O si va a haber mucha gente viajando a una conferencia o algo así, lo haremos coincidir para minimizar los trastornos". 

Y así, cada mes, tenemos un día de bienestar en el que toda la empresa se apaga. Los mensajes de voz cambian, y los correos electrónicos cambian. Si hay una emergencia, envíenos un mensaje de texto. Y te diré. Ha sido una fantástica herramienta de reclutamiento. Y una fantástica herramienta de retención para añadir 12 días de vacaciones o dejar a dos personas al año es enorme. Tenemos empleados con niños pequeños. Es un día en el que pueden llevar a sus hijos al parque sin tener que pensar: "También tengo que ir al supermercado. También tengo que hacer esto". 

Realmente mejora la calidad de vida de la gente. Si otra empresa se acercara a uno de nuestros empleados y le dijera: "Oye, ven a trabajar con nosotros". Sospecho que una de las primeras preguntas sería: "¿Tienen jornadas mensuales de bienestar?". La respuesta del empresario será negativa. Y la respuesta del empleado será no. Vemos un retorno positivo porque cuando la gente vuelve de ese día libre, son más productivos. Hacen más en menos tiempo. Y eso es beneficioso para todos.

Lydia: Eso no es exclusivo de la Generación Z. Es universal para todos. Gran ejemplo, Steven. Así que, a medida que los equipos de la ciudad traen nuevos graduados a las empresas, también necesitan desempeñar un papel para facilitar esa transición de la escuela al mundo del trabajo. Y hoy en día, especialmente, vemos tantas generaciones dentro de la fuerza laboral al mismo tiempo. ¿Cómo pueden los líderes crear una cultura en la que la Generación Z pueda asimilarse sin problemas y también prosperar en una empresa?

Steven: Por definición, la Generación Z es la generación más joven de la población activa, lo que significa que, por lo general, es la que tiene menos experiencia. Ahora, definitivamente hay personas que tienen 40 o 50 años, que nunca han estado en la fuerza de trabajo, y ahora están entrando por primera vez. Son casos atípicos. Así que, por lo general, las personas que son nuevas en la fuerza de trabajo van a ser los más jóvenes. Y eso ahora mismo es la Generación Z. 

Y eso significa que necesitan más formación. Necesitan formación y tutoría. Necesitan oportunidades de progreso en términos muy concretos. Así que, si quieres contratar y retener a la Generación Z, ofréceles un lenguaje muy fácil de entender, así como la oportunidad de ver que realmente te preocupas por su promoción profesional. Vas a tener un mentor, vamos a hacer coaching laboral, así es tu formación, vas a trabajar en este departamento durante seis meses, y luego vamos a pasarte a ese departamento durante seis meses. Y luego a ese otro durante seis, y a ese otro durante seis. 

Y así, al cabo de dos años, habrás experimentado nuestra empresa en cuatro áreas muy diferentes. Verás lo que te gusta. Veremos en qué eres bueno. Y entonces veremos juntos cuál va a ser el siguiente paso. La formación, el coaching, la tutoría y la orientación profesional son muy importantes. 

Me sorprende cuando las empresas hacen dos cosas diferentes. Una es no comunicarse en absoluto, a pesar de tener un plan muy bueno. "Tenemos un gran plan para ti y vas a tener un apoyo fantástico. Pero, por alguna razón, no se lo vamos a contar. Y si no te lo contamos, por lo que a ti respecta, no existe". Y si no existe, te vas a ir. No tienes ninguna razón para saber que, en realidad, este es un gran lugar para trabajar. Tu jefe debería sentarse contigo con regularidad, por ejemplo, ir a comer semanalmente, tener una llamada de zoom una vez al mes, y simplemente averiguar lo que te gusta y lo que no te gusta. Luego vamos a intentar que hagas más de lo que te gusta y menos de lo que no te gusta. No va a ser perfecto. Pero intentemos maximizar lo bueno y minimizar lo malo. 

La otra opción, o la otra vía, si se quiere, son las empresas que parece que están tratando a propósito de perjudicar su retención. Y te dirán: "Te contratamos para ser un Asociado de Marketing, te guste o no, seas bueno en ello o no, hasta el fin de los tiempos, vas a ser un Asociado de Marketing". Y ves que estás atrapado. Y aunque te guste durante dos años, al tercer año querrás hacer algo diferente. Entonces te dices: "Tengo que dejar esta empresa. Si no dejo esta empresa, voy a estar en el mismo trabajo. Voy a estar en el mismo departamento para siempre. Y no me gusta. Quiero algo mejor".

Creo que en ese segundo grupo es donde vemos mucha rotación durante COVID. Son los que dicen: "La vida es algo más que esto. Puedo irme y encontrar un trabajo mejor, una vida mejor, una oportunidad mejor en otra parte". Y por eso votan con los pies. Veo a muchos empresarios quejándose de que no hay buenos candidatos y de que no pueden contratar a nadie. Y cuando me fijo en ellos y rasco la superficie y miro cómo pagaban, cómo eran sus ofertas de empleo, casi siempre son organizaciones muy centradas en sí mismas. Pagan mal y sus ofertas de empleo reflejan que no se preocupan por sus empleados. 

Los anuncios de empleo son todo requisitos. Tienes que tener A, B, C y D. Y si dices: "Haga clic aquí para presentar su candidatura", no hay ninguna razón de peso para que el candidato se presente a la oferta de empleo. Y creo que envía una señal muy fuerte, especialmente a la Generación Z, que es tan conocedora de la web. Lo leen. Entienden lo que significa que esta empresa solo se preocupe de sí misma y no de mí.  

Lydia: La comunicación para la Generación Z también es muy diferente. Hoy en día todos utilizamos diferentes plataformas para comunicarnos. Es social, que es mucho más expresiva. Y quizá busquen algo más en estas descripciones o anuncios de trabajo. ¿Qué hay que hacer para redactar una descripción de empleo sólida que atraiga a un recién graduado?

Steven: Soy copresentador de un podcast llamado "The Inside Job Boards and Recruitment Marketplaces". Hace poco tuve el placer de entrevistar a una de las expertas mundiales, Kat Kiben. Ofrece unos consejos prácticos estupendos. 

"Si el anuncio de empleo sólo habla de requisitos, es terrible. Si el anuncio de empleo tiene 2.000 palabras, nadie lo va a leer". 

Así que, cuando la gente ve anuncios de trabajo, el objetivo de un anuncio de trabajo es el mismo que cuando ves un anuncio en la televisión para comprar un coche o algo sustancial por el estilo. No debería intentar contarle todo sobre el coche. Y usted, como empleador, no debe intentar contarle al empleado todo sobre el trabajo. Lo que quiere es crear interés, el suficiente como para que el candidato haga clic y se inscriba. En ese momento, el anuncio de empleo es irrelevante. Un anuncio de empleo es diferente de una descripción del puesto. Así que elimina esos 187 puntos y redúcelos a los pocos que realmente importan. Tenga al menos otras tantas ventajas de trabajar aquí. 

Cuando se habla de jubilación, para atraer a la Generación Z hay que entender que se trata de veinteañeros que, en su mente, probablemente estén a cincuenta años de poder jubilarse. Por lo tanto, si tus beneficios se centran en cosas que preocupan a los baby boomers, como las pensiones en EE.UU. o los planes 401 K, tienes que entender que a una persona de 20 años le importa un bledo. Así que estás malgastando tinta, y también estás enviando una señal a esa persona de que no la entiendes. 

Así que céntrate en el valor de tu marca de empleador, tu marca de empleador, tu propuesta y tu posición. Y la PVE, así como la forma que creo que describió Kat, que era hablar con tus mejores empleados y preguntarles: "Cuando te levantaste esta mañana y tomaste la decisión de ir o no a trabajar, ¿por qué elegiste venir a trabajar?". Esa es la propuesta de valor de tus empleados. Así que algunos de ellos van a decir: "Me encanta la gente, vengo aquí, y me encanta la gente con la que trabajo". 

Ese es el EVP de esa persona. Otras personas pueden decir: "Me pagan tanto que tengo que venir a trabajar". U otras personas podrían decir: "Este es el único lugar de la ciudad donde se me permite trabajar". O "Soy ingeniero, y ustedes son la única empresa de ingeniería de la ciudad". Bueno, eso también es tu PVE. Concéntrate en eso y comunícalo.  

La tecnología en la contratación para la diversidad

Lydia: Eso es interesante. Me gusta lo orgánico que es. Y viene de dentro, donde tomas lo que la gente realmente encuentra atractivo, y es auténtico incluso. Lo pones ahí fuera, y lo que es atractivo para una persona puede serlo para otra que esté pensando en unirse a una empresa. 

Hablemos de tecnología. Steven, ya hemos hablado bastante de la Generación Z y de que la tecnología es una parte muy importante de su vida. ¿Cómo puede ayudar la tecnología a garantizar la diversidad en las prácticas de contratación?

Steven: Cuanto más amplia sea la red que eches, cuantos más lugares a los que intentes volver o de los que atraigas candidatos, por definición, más diverso será. La diversidad significa cosas diferentes para empleadores diferentes, incluso normas diferentes. Puede significar cosas diferentes. El mero hecho de publicar anuncios de empleo en más sitios te proporciona más diversidad. Diferentes tipos de candidatos utilizan diferentes tipos de sitios. Así, si sólo anuncias tu vacantes en Indeed, sólo vas a conseguir candidatos que utilicen Indeed, y esos candidatos no van a ser tan diversos como si también publicas esos anuncios en LinkedIn, Adzuna, Dice y College Recruiter. 

Simplemente estás accediendo a un grupo más diverso de personas. Por tanto, el grupo de solicitantes lo reflejará. La otra cosa es que, especialmente en el mundo de los primeros talentos, las primeras carreras, cuando los empleadores van a las escuelas, cuando sólo vas a, digamos, 10, 20 o 30 escuelas, todos tus candidatos van a reflejar esas escuelas. Tienen los mismos profesores. Probablemente viven en las mismas zonas. Tienen los mismos antecedentes sociales y económicos. No hay diversidad.  

Pero si se anuncia ese puesto en Internet, en EE.UU. hay 7.000 facultades y universidades, así que si un empleador está acostumbrado a ir a 20 facultades y ahora va esencialmente a 7.000, ¿cuál cree que va a ser un grupo de solicitantes más diverso?

Lydia: Se amplía el abanico, se lanza la red y cada vez entra más gente. Obviamente, van a entrar en tu organización, y los líderes y responsables de contratación tienen que pensar en lo que tienen que hacer para asegurarse de que hay diversidad en el espacio de trabajo. 

Por tanto, en cuanto a los líderes y responsables de contratación, ¿cuáles son algunas medidas prácticas que pueden adoptar para garantizar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo?

Steven: Una fuerza de trabajo diversa sería, básicamente, poner un montón de gente en la habitación, y miraste a sus caras, y contaste cuántos blancos había y cuántos negros y cuántos asiáticos y cuántas mujeres y cuántos hombres, ¿verdad? Esa será la medida de la diversidad. Y eso no tiene nada que ver con lo que aportan al lugar de trabajo. Porque tú eres mujer, yo soy hombre. ¿Significa eso realmente algo en sí mismo? No. 

Pero lo significativo es que tú aportas una forma de ver las cosas diferente a la mía. Nos pones a trabajar juntos en un problema. Hay diversidad, y probablemente daremos con una solución mejor. Uno de nuestros clientes es la Agencia Central de Inteligencia. Ellos y uno de sus antiguos líderes de adquisición de talento hablaron en una conferencia que tuvimos y dijeron que hicieron pruebas de datos reales. Compararon la productividad de los equipos de trabajo que eran diversos frente a los que no lo eran. Los equipos de analistas que eran más diversos aportaban sistemáticamente mejor inteligencia que los que no lo eran porque tenían diferentes formas de mirar. 

Veían cosas diferentes en el lugar de trabajo. Cuando puedes aprovechar eso, cuando puedes hacer que la gente sienta que eres bienvenida aquí, que formas parte del equipo. No estás aquí como una mujer simbólica. En este momento, estamos hablando de inclusión. Hablamos de equidad. Y cuando haces cosas como "tú eres mujer, yo soy hombre", estamos haciendo el mismo trabajo, vamos a cobrar lo mismo. 

Pero, por desgracia, la mayoría de las mujeres, las mujeres medias, cobran aproximadamente un tercio menos que los hombres, simplemente porque los hombres tienen un cromosoma de más. Eso no es equitativo. Por tanto, si se quiere contratar y retener a candidatos diversos, hay que prestar atención a la equidad y a la inclusión. Si sólo se trata de poner una foto en una valla publicitaria, "mira qué diversidad tenemos". Y probablemente sea fotografía de archivo. Se lo garantizo. Te vas a quedar con un montón de tipos blancos en la mayoría de las tiendas de tecnología.

Lydia: Entonces, ¿qué consejo le daría a alguien que está empezando en la contratación de hoy? 

Steven: Alguien que está empezando en la contratación debe mantenerse alejado de abastecimiento. Ese sería probablemente mi principal consejo. Los que son realmente nuevos puede que ni siquiera sepan la diferencia. Sourcing tiene diferentes definiciones. En mi opinión, cuando se busca a un candidato y se le presenta una oportunidad de la que aún no tiene conocimiento, un reclutador suele ser alguien que habla con un candidato que ya ha expresado su interés. Puede que haya acudido a una jornada de puertas abiertas o a una feria de empleo, o puede que haya solicitado un trabajo. 

El problema era la búsqueda. Cuando vas, por ejemplo, a LinkedIn y buscas personas con determinados títulos y años de experiencia, que viven en determinadas áreas metropolitanas, y luego les envías correos electrónicos. Eso es una especie de proceso de abastecimiento muy normal. Es muy repetitivo. Y la realidad es que la gran mayoría de ese trabajo es bastante poco cualificado. Es la misma cosa una y otra vez. 

No estoy diciendo que los sourcers carezcan de habilidad o que no haya mucha creatividad en ese campo. Lo que digo es que la mayor parte de las horas dedicadas por la mayoría de los sourcers se centran más en el trabajo pesado que en la creatividad y los conocimientos que aportan. Y eso está maduro para la automatización, probablemente a través de la IA. Por lo tanto, si un típico sourcers pasa una hora al día, realmente ser inteligente, realmente ser creativo, y luego las otras siete horas del día, haga clic en pegar, enviar, hacer clic, pegar, enviar, AI va a tomar siete de esas horas fuera de ti. 

Así que si eres tú el que se queda sin trabajo, estupendo. Porque vas a tener ocho horas de trabajo creativo, pero lo que significa es que por cada ocho sourcers, siete de ellos van a desaparecer. Creo que eso está sobre nosotros. Creo que en dos años, vas a ver una fracción de los sourcers que ves ahora.

Lydia: En definitiva, se trata de automatizar las tareas que realizas y que no aportan valor a tu estrategia global de contratación. 

Sí. Y creo que por cada puesto de trabajo que se pierde en contratación, la buena noticia es que se añade al menos uno en branding y otras formas de atracción de talento. Los sistemas de gestión de las relaciones con los candidatos (CRM) están ganando adeptos rápidamente, ya que se envían una serie de correos electrónicos personalizados a los candidatos durante un largo periodo de tiempo para calentarlos y convencerlos de que levanten la mano y digan: "¿Sabes qué? Cuando empezaste a enviarme correos electrónicos hace 19 meses, no estaba preparado. Pero mis hijos acaban de ir al colegio". Ahora pueden buscar un trabajo a tiempo completo. "¿Cuándo puedo empezar?" Eso es increíble. 

El coste programático por clic, si eres bueno con las matemáticas, el mundo es tu ostra. Y en realidad creo que muchos sourcers, su talento se basa en las matemáticas. Juegan con las probabilidades. Los buenos sourcers saben implícitamente dónde gastar su tiempo. Es una decisión matemática. ¿Cuál es la probabilidad de que si paso una hora en LinkedIn frente a Indeed, voy a encontrar al candidato? Al fin y al cabo, eso es la publicidad programática y basada en resultados. ¿Jugar con las probabilidades? Son matemáticas.

Conexión con Steven

Lydia: Bueno, muchas gracias por tu tiempo hoy, Steven. He disfrutado mucho con esta conversación. Hoy hemos tratado una gran variedad de temas, y los oyentes podrían estar muy intrigados por saber dónde pueden encontrarte. ¿Dónde pueden ponerse en contacto con usted?

Steven: Si quieren información sobre College Recruiter, vayan a www.collegerecruiter.com. Y si quieren ponerse en contacto conmigo, envíenme un correo electrónico a steven@collegerecruiter.com. Ha sido un placer, Lydia.

Lydia: Muchas gracias por tu tiempo, Steven. Y hemos estado conversando con Steven Rothberg, fundador de College Recruiter en Estados Unidos. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales y permanece atento a más episodios semanales de All-In Recruitment.