EP84: Dentsu International - Cómo combinar el Onboarding con componentes en directo y a la carta

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

‍

‍

‍

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

‍

Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento. Si le gusta nuestro contenido, suscríbase a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. Mi nombre es Lydia y hoy nos acompaña Jen Paterno, Vicepresidenta de Aprendizaje y Desarrollo / Experiencia del Empleado, Líder Global de Experiencia de Incorporación e Inducción en Dentsu International. Bienvenida al programa, Jen. Gracias por unirte a nosotros.

Genial. Buenos dias. Gracias por recibirme, Lydia.

Formas únicas de abordar la incorporación

Lydia: Buenos días. Háblanos de tu trayectoria en el mundo del talento. Jen. Quiero decir, has estado en este espacio desde hace varios años, entiendo.

Jen: En realidad, llevo en este sector casi 18 años. Empecé en el sector de la hostelería, donde trabajé en formación y desarrollo. Esa experiencia me aportó todo, desde la contratación integral hasta el aprendizaje y el desarrollo, los procesos de talento y las relaciones con los empleados. Pero llevo seis años en Dentsu, todos ellos en el ámbito del aprendizaje y el talento.

Y durante los últimos dos años en Dentsu, he estado dirigiendo nuestro programa global de incorporación. Antes de eso, tenía experiencia en nuestro espacio de talento liderando el compromiso de los empleados y el desarrollo del rendimiento, y en nuestro espacio de desarrollo del liderazgo, así que he pasado muchos años con nuestra gente.

Lydia: En esos dieciocho años, adquiriste mucha información sobre las personas, sobre lo que hace que una persona se desarrolle en su puesto, etc. En la conversación que mantuvimos antes de la grabación mencionaste la incorporación. ¿Cuáles podrían ser algunas de las áreas a las que está dando prioridad en su puesto en este momento?

Jen: La forma en que mi equipo aborda la incorporación es, creo, por lo que he visto, única en el sentido de que nos ocupamos tanto del componente del proceso de incorporación como del componente de inducción, que es donde entran en juego el aprendizaje y la experiencia del empleado.

Un par de cosas en las que nos hemos centrado ante todo, desde la perspectiva del proceso, es crear una experiencia fluida, y sé que hablaremos de esto un poco, pero crear una experiencia fluida para nuestra gente desde la perspectiva del candidato, hasta la perspectiva del empleado.

En lo que respecta al aprendizaje, al ser una empresa global organización, tenemos una gran población, unos 69.000 empleados en todo el mundo, y contratamos probablemente una media de 6.000 al año. Así que llega mucha gente nueva. Para mí, algo muy importante cuando tienes una plantilla geográficamente diversa es ayudar a la gente a conectar, ya sea con sus equipos o con otros recién llegados. Por supuesto, hay que asegurarse de que la gente conozca Dentsu, su papel y lo que está pasando.

Pero lo que hemos oído desde COVID es que la experiencia de incorporación puede ser solitaria a veces, especialmente cuando se hace a distancia. Por lo tanto, algunos de nuestros países tienen más mano de obra remota que otros y nosotros adoptamos un enfoque híbrido. Porque queremos que lo que hacemos en Dentsu funcione tanto para nuestra gente como para nosotros y nuestros clientes. Así que creamos oportunidades para asegurarnos de que la gente no se sienta sola o en una isla durante este proceso. Todavía estamos aprendiendo y probando qué aspecto tiene.

Además, hay que asegurarse de que una web tan compleja como organización, somos grandes, somos una matriz, hacemos muchas cosas diferentes para nuestros clientes, desde la creatividad hasta la colocación de anuncios o la fidelización de clientes, puede ser muy difícil de digerir cuando se empieza. Así que también es importante encontrar maneras digeribles de ayudar a la gente a entender la organización a la que acaban de unirse.

Lydia: ¿Cuánto tiempo suele llevar? Es decir, todo el proceso de incorporación en sí, no sólo la presentación de la empresa, sino todo el componente de asegurarse de que no se sientan solos o de que se integren en la cultura.

Jen: En un mundo ideal, después de investigar un poco, creo que nuestro equipo debería tener algún tipo de contacto con los recién incorporados durante el primer año. Ahora mismo, nuestra experiencia dura unos 90 días, es más sólida en los primeros 30, y vamos a trabajar para completar los primeros 90 antes de continuar ese tramo. Obviamente, todo empieza con el máximo contacto al principio. A medida que el empleado recorre el trayecto y pasa más tiempo en organización, el contacto será cada vez más ligero para asegurarnos de que ofrecemos asistencia a tiempo para las distintas cosas que ocurren en organización y de que estamos pendientes de nuestros empleados para saber cómo les va la experiencia.

En mi mundo, nada es un producto acabado. Todo está siempre vivo, respirando, listo para ser iterado, listo para crecer y cambiar. Así que hacemos cambios con bastante frecuencia basándonos en la información que recibimos tanto de los nuevos miembros como de sus líderes en la empresa, y nos asociamos con diferentes áreas de la empresa.

Aunque mi equipo es responsable de organizar la experiencia global de Dentsu, somos un equipo pequeño, somos luchadores, pero organización es demasiado grande para que podamos trabajar en profundidad en cada área de la empresa. Por lo tanto, también actuamos como consultores y socios para ayudar a los líderes y a la gente de la empresa a reflexionar sobre el aspecto holístico de la incorporación de su personal, más allá de la experiencia global.

Combinar la incorporación con componentes en directo y a la carta

Lydia: Ahora, 90 días sería el valor por defecto, me imagino para la incorporación. Pero, ¿cómo sería una incorporación satisfactoria al final de ese período de un año? Es decir, ¿qué implica desde la perspectiva de los empleados? Ahora hemos pasado del candidato a los primeros 90 días del empleado y luego hemos completado el primer año. ¿Cómo es un programa de incorporación satisfactorio? ¿Qué tipo de métricas y cómo se miden?

Jen: Creo que a un alto nivel, encuestamos a nuestra gente. Hacemos encuestas a los 30 y a los 90 días, y estamos pensando en hacerlas al año. En primer lugar, nos fijamos en el sentimiento. ¿Recomendarían los empleados trabajar aquí? ¿Se sienten valorados? ¿Comprenden la cultura? ¿Son capaces de mostrarse auténticos y aportar lo que les ha convertido en la mejor opción para este puesto? También soy coach certificado.

Así que el componente humano es muy importante para mí a la hora de incorporar personas. No se trata solo de "¿puedes hacer estas tareas desde el punto de vista táctico?", sino de "¿eres la persona adecuada para hacer estas tareas?".

Queremos asegurarnos de que esas personas se sientan capacitadas para aportar aquellas cosas que les hicieron brillar en el proceso de entrevistas. También queremos asegurarnos de que entienden su trabajo y su función, y de que sus jefes les apoyan. Estos son algunos de los aspectos que analizamos en la encuesta: ¿cómo pueden hacer su trabajo? ¿Les apoya su jefe? ¿Tienen entrevistas personales periódicas? Esa pregunta concreta no figura en la encuesta, pero es algo de lo que hablamos.

También nos fijamos en las métricas, como las tasas de rotación. Cualquiera que trabaje en este ámbito, ya sea en AT o en RRHH, sabe que si un empleado se va en el primer año, es una decisión muy rápida. Sobre todo tal y como está el mercado laboral ahora mismo. Quiero ser realmente agresivo con esas métricas. Así que también nos fijamos en la rotación voluntaria en los primeros seis y tres meses.

Desde mi punto de vista, si alguien se va tres meses involuntariamente, han decidido la primera semana que este no es el lugar para ellos, lo que significa en la primera semana que está cayendo pesadamente en mi equipo, porque tenemos el toque más alto en la primera semana.

Por suerte, no tenemos muchos en los tres primeros meses, pero no quiero tener ninguno. Luego tenemos los seis primeros meses, la gente lo decide en el primer o segundo mes, sobre todo si son capaces de encontrar un puesto. Por lo tanto, esas son métricas realmente tiernas para mí personalmente, porque eso significa que estamos dejando caer la pelota desde el principio. Y es algo en lo que mi equipo puede influir sin tener que pedir demasiado a la empresa.

Cuando se cumple un año, creo que profundizamos en la empresa para comprender lo que ocurre en cada área de organización y cómo podemos ayudar a mejorar la incorporación y mantener a la gente en la empresa un poco más. Para mí, esa es otra medida clave.

Luego nos vinculamos muy estrechamente con nuestras encuestas sobre la experiencia de los empleados, una especie de encuesta de compromiso. Hay muchas preguntas que encajan bajo el mismo paraguas que algunas de las cosas que he dicho que estamos viendo en las encuestas de los nuevos empleados. Es una especie de cuarto punto de contacto a lo largo del año, aparte de esas tres encuestas, en el que podemos ver cómo se conecta un empleado con la cultura. ¿Tienen el sentimiento de pertenencia que queremos que tengan? ¿Se sienten apoyados? Preguntamos por nuestros programas de bienestar, y ciertamente sentimos que están bien apoyados.

Estas son las tres áreas clave en las que nos fijamos ahora, así como en la participación en nuestro programa de aprendizaje, nuestros índices de asistencia y la finalización de nuestra experiencia de incorporación, ya que se trata de una experiencia combinada. Hay componentes presenciales y a la carta en nuestras tres regiones.

Lydia: Según tu experiencia, Jen, ¿cuáles podrían ser algunas intersecciones críticas entre L&D o el proceso de incorporación y el proceso de reclutamiento?

Jen: Es curioso, así es como entramos en el ámbito de la mejora de procesos. Al principio, acepté este puesto y pedí que se incluyera en la formación y la experiencia de los empleados, porque hace unos años era muy transaccional. Y fue como, está bien. Estamos incorporando gente. No pasa nada. No tiene nada de malo. Pero ¿y si fuéramos capaces de llevar nuestra cultura a esa experiencia un poco antes? Cultura de aprendizaje, cultura de conexión, todas las cosas de las que he estado hablando. Por lo tanto, esa fue la misión inicial de nuestro equipo, que iba a ser el primer día y más allá.

Como puedes imaginar, una gran organización tiene mucha complejidad de fondo, especialmente en lo que respecta a la tecnología y los sistemas. Fue todo un reto para los reclutadores trabajar con nuestros equipos de operaciones y nuestros equipos técnicos para conseguir que todas esas piezas del rompecabezas encajaran a tiempo. Así que nuestro equipo asumió el papel, para los estadounidenses, de quarterback de ese proceso para que pudiéramos ver dónde había lagunas. ¿Dónde podríamos utilizar mejor la tecnología dentro de organización sin tener que hacer inversiones adicionales? Tenemos un montón de material [y] sólo tenemos que utilizarlo bien.

Así que dedicamos algo de tiempo a eso y creo que es ahí, y espero que si alguno de mis colegas de AT está viendo esto, o escuchando esto, estará de acuerdo en que es ahí donde creo que realmente mejoramos la comunicación, para dar a nuestros candidatos un poco más de la experiencia que los reclutadores intentan darles porque tenemos grandes reclutadores. Son agradables, buenos en su trabajo y todo va bien en la entrevista.

Si eres un candidato, si las cosas empiezan a ir un poco mal después de eso, te preguntas, ¿fue el lápiz labial en el cerdo, per se? Como, ¿es realmente un lío de fondo? La verdad es que no lo era. Lo que ocurría es que había pequeñas lagunas que tenían un gran impacto en la experiencia del candidato y, en ese momento, había gente que se incorporaba y no estaba totalmente preparada para sumergirse en una experiencia de aprendizaje o en una experiencia de empleado, porque aún quedaban restos de estrés.

Así que eso es lo primero que espero que haya sido un buen traspaso entre nuestro equipo de AT, que es ayudar a hacer la vida de todos más fácil en esos equipos. Ha sido muy divertido reunir a todas esas personas y colaborar entre tantos equipos, y cada vez es más divertido este año, ya que tratamos de hacer que eso suceda a nivel mundial en formas que tenemos en el mercado hasta ahora.

Creo que el otro aspecto es que nuestros reclutadores participan activamente en los programas que tenemos. Son activos en la programación existente que el resto del equipo de aprendizaje tiene sus campeones y defensores del aprendizaje realmente, algunos de nuestros reclutadores son algunos de los estudiantes más activos que he visto. Es increíble. Y tener a gente en primera línea que participe e interactúe con equipos que ofrecen experiencias como ésta es fundamental, porque se les incorpora correctamente, saben que no es palabrería, que es algo que defendemos, ya sea por parte de mi equipo, de mis otros socios en el aprendizaje o de mis otros socios en la experiencia de los empleados. Tienes reclutadores en Dentsu que te dicen de primera mano que estamos aquí para desarrollarte y que estamos comprometidos con ello.

Creo que, en primer lugar, es estupendo para el equipo de formación, porque conseguimos que nuestros alumnos pasen, pero también lo es para nuestra experiencia como equipo de incorporación. Porque la gente viene con la mentalidad de que quieren participar en este contenido y participar en estas sesiones. Porque reciben una recomendación sincera y genuina de nuestros reclutadores.

Adoptar el aprendizaje continuo para mantenerse a la vanguardia

Lydia: En un sector tan dinámico como el de la publicidad y el marketing, hemos asistido a tantos cambios, no sólo en la forma de utilizar la tecnología, sino también en las prácticas. Para seguir el ritmo de estos cambios en el sector, ¿cómo se asegura de que las iniciativas de formación y desarrollo también estén a la altura de estas tendencias?

Jen: Voy a hablar por mí específicamente aquí con seguridad. Tengo un gran líder en este momento y mi mentor anterior también, él era un gran tipo Josh Burson. Así que, por supuesto, ahora soy una gran chica Josh Burson. De hecho, paso tiempo tomando cursos de líderes en nuestra industria. También soy una gran chica David Rock, me encanta un poco de Brene, y luego también se han centrado en, como alguien que era bastante reacio a la IA. No por miedo a que se lleve vacantes , sino más bien por miedo a que sea demasiado inteligente. He aprendido cómo, o todavía estoy aprendiendo cómo, incorporar la IA en lo que estamos haciendo un poco más para ser más inteligentes para que podamos centrarnos más en el elemento humano del trabajo.

Me verás con frecuencia en cualquier conferencia a la que pueda permitirme poner mi pequeño trasero en un avión. Voy a conocer a gente que hace cosas distintas, trabaja con tecnologías distintas y adopta enfoques distintos. El aprendizaje siempre ha sido un campo de batalla. Lo era en mi anterior sector. También lo es en este sector. A veces tenemos que aprender a hacer mucho con poco porque es la naturaleza de la bestia, pero el aprendizaje nunca ha sido una parte generadora de ingresos de ningún negocio, al menos no directamente.

Es importante aprender los unos de los otros, creo que lo que funciona, lo que no, cómo se apoya a los líderes en el proceso. Como profesional del aprendizaje, es importante estar siempre aprendiendo. Por lo tanto, hay que buscar publicaciones con las que se pueda colaborar, buscar líderes de opinión en el sector que tengan resonancia para uno.

En los últimos años me he obsesionado mucho con los datos. Así que paso mucho tiempo investigando diferentes estudios y trabajando en Gallup y Gartner.

También soy coach profesional certificado. Por lo tanto, siempre que hay algún tipo de aprendizaje ofrecido por mi institución o por Gallup, también me intereso por ello, porque nunca se trata sólo de coaching. Siempre se trata de la experiencia más amplia cuando se trata de empleados y desarrollo en el espacio del talento.

Creo que es importante porque no sólo el sector cambia rápidamente, sino también las personas, lo que necesitamos y lo que la gente espera del trabajo. Si no estamos al tanto de todo eso, nos perderemos muy rápido.

Lydia: En cuanto a la diversidad de la plantilla, antes hemos hablado de la incorporación de personal. Se trata de un puesto global, y hay que tener en cuenta el tamaño de la plantilla. Cuando llegan talentos de una plantilla global tan diversa, ¿cuáles son algunos de los retos a los que se han enfrentado a la hora de desarrollar programas de formación y desarrollo para este grupo de [personas con] muchas perspectivas y diferentes orígenes y diferentes ofertas procedentes de ellos?

¿Cómo se desarrolla algo que aporte valor a este tipo de mano de obra que está llegando, y cuáles son algunos de los retos a los que se enfrenta?

Jen: Un par de retos clave que voy a enumerar, y que estoy segura de que la gente asentirá, son la fluidez cultural. Sólo conocemos nuestra experiencia. Por lo tanto, ser capaz de aprender lo que otras experiencias existen y lo que la gente está pasando en tiempo real y, a continuación, también sólo tipo de componentes culturales que son estándar fuera de nuestro día a día, como el idioma local y las barreras del idioma. Todos podemos aprender bien; estoy seguro de que podemos aprender muchos idiomas; mi cerebro sólo tiene espacio para dos. Así que el idioma y la traducción son siempre una lucha, al igual que la escalabilidad.

Una vez más, muchos equipos de aprendizaje son pequeños e improvisados. Así que pensar en cómo desarrollar programas que puedan adaptarse al tamaño de tu organización con las herramientas que tienes y el personal que tienes [es un reto].

Otra cosa que quiero decir es que estamos en 2024. La realidad es que tenemos una mano de obra que entra en nuestras organizaciones ahora y que puede que nunca haya pisado una oficina. Tenemos una mano de obra que puede que no haya pisado las aulas de la universidad. Se trata de un componente totalmente diferente de la perspectiva cultural. Se trata de un componente sociocultural que difiere del lugar del mundo en el que te encuentres o de cómo te hayas criado.

Esta es la forma en que algunos de nuestros empleados más recientes se han socializado y han aprendido a socializarse y a enfocar el trabajo, que es diferente. Incluso sus ideales sobre lo que significa el trabajo son diferentes. Así que, dicho todo esto, hay que aprovechar a la gente. Por eso he bromeado antes sobre la inteligencia artificial, pero puedes hacerle un millón de preguntas, pero no te dirá quién está en tu empresa. Así que la colaboración es fundamental para el éxito de todo lo que hace mi equipo. El programa de incorporación que está en marcha ahora mismo, que es, como he dicho, sólido durante 30 días y tiene un toque para 90, no viene solo de mi equipo. Es una profunda colaboración con más de 130 personas de todo el mundo.

Ya sea en el componente de proceso del que he hablado, o en el componente de aprendizaje, o en la ayuda para impartir programas o en el diseño de e-learning [donde] contamos con un diseñador de instrucción para ello. Tiene que ser colaborativo; tienes que ser capaz de ser -tú, es decir, cualquiera en este espacio- tienes que ser capaz de aceptar comentarios y, a veces, críticas. Hay que estar dispuesto a poner el trabajo delante de tantos ojos como sea posible y ver la representación de la gente que lo está viendo.

Por eso, antes de publicar nada, colaboramos estrechamente con nuestros equipos de investigación y desarrollo, para asegurarnos de que están atentos al lenguaje, a lo que presentamos y a la realidad. Ponemos todo delante de al menos una persona en cada región. Esa persona es un número muy pequeño. A menudo es un pequeño equipo de personas en cada región para ver y hacernos saber cómo piensan que va a afectar a sus mercados. Y luego volvemos a la mesa de dibujo, y editamos e iteramos, y volvemos y lo hacemos de nuevo hasta que tengamos algo que sea apropiado para que todo el mundo lo consuma.

Y siempre va acompañado de actividad en el mercado. Así que, de nuevo, estas personas que se unen reciben un programa global que ha sido examinado por nuestro organización y por otros nuevos miembros, pero reciben el apoyo en el mercado que es más específico de sus equipos y sus líderes. Se trata de un delicado equilibrio entre lo que podemos hacer a grandes rasgos y lo que no. ¿Debemos dar una pincelada global? Y lo que realmente debe hacerse de una manera más específica porque no es apropiado para una audiencia global, o no somos las personas adecuadas para ofrecer este tipo de contenido de una manera que tenga sentido culturalmente, para esta área de la organización.

Me di cuenta de que aquí tenemos el lujo de saber cuánta gente hay en Dentsu y de poder aprovechar a tanta gente. Esta es otra razón por la que creo que la creación de redes es muy importante en puestos como este. Porque si tienes otras personas de confianza con las que relacionarte, puedes incluso charlar y decir: "Oye, estoy trabajando en algo para la región de Asia-Pacífico, y no he estado allí. Y no tengo un montón de gente que trabaja allí, y yo no tengo un socio allí. Pero conocí a una joven estupenda en una conferencia el mes pasado en Singapur. [Me pregunto si podría ponerme en contacto con ella y comentarle esta idea para ver si puede darme su opinión". Hay que estar dispuesto a aceptar las aportaciones, porque no hay forma de saberlo todo. Puedes leer todos los libros que quieras, pero no estás sentado ahí.

Elaborar una estrategia de formación y desarrollo a medida

Lydia: Volviendo al tema de la formación y el desarrollo, y a la planificación de un programa eficaz para los nuevos empleados y los que pisan la oficina durante el primer año. ¿Qué hay que hacer para planificar una estrategia de formación y desarrollo en un sector como éste? ¿Qué tipo de datos son fundamentales para poner en marcha un programa eficaz? ¿Es éste también uno de esos elementos evolutivos de los que hablaba?

Jen: Muchas cosas van a ser parecidas, pero no iguales. Hablo en nombre de algunos de mis colegas y sabiendo lo que hacen. Todavía estamos buscando en todos los mismos desafíos. Creo que el reto de la escalabilidad se vuelve, lo creas o no, aún más difícil en ese punto. Porque no se trata solo de atender a los recién llegados, sino a los 69.000 empleados que ya están aquí, y eso conlleva la necesidad de todo, desde aptitudes de liderazgo y desarrollo profesional hasta conocimientos técnicos artesanales.

Así pues, el aprendizaje y el desarrollo son en sí mismos conocimientos especializados, pero ninguno de los miembros de mi equipo, del equipo de aprendizaje o del equipo de experiencia de los empleados, tiene experiencia en todas las áreas de la empresa. Así que, de nuevo, se trata, en primer lugar, de conocer tus recursos. ¿Dónde se puede recurrir a personas que son PYME en el ámbito en el que se está elaborando el aprendizaje que podría ser útil?

Desde la perspectiva del desarrollo del liderazgo, también intentamos, cuando podemos, encuestar a nuestra gente y entender con qué están luchando, y crear un aprendizaje que sea de apoyo en tiempo real, y que les permita llevar el aprendizaje directamente de la sala a lo que está sucediendo en su día a día. Y luego el componente de, pensar en el modelo 70, 20, 10, no soy un gran fan. Sé que hay estudios y datos que lo respaldan, pero tiendo a pensar que el aprendizaje experiencial y el social están a veces tan estrechamente entrelazados que, para mí, es realmente 90/10. Porque el aprendizaje social se ha vuelto tan fácil de llevar a la práctica. Porque el aprendizaje social se ha vuelto mucho más fácil de lo que solía ser cuando estábamos en la oficina.

Cada experiencia de aprendizaje que se construye, incluso en el espacio de incorporación, se construye con esa idea de conexión en mente. En las experiencias de aprendizaje hay mucho más debate, sobre todo virtualmente, que antes de COVID, y eso es una oportunidad para el aprendizaje social y el intercambio de ideas en tiempo real entre personas que están experimentando esto. Por lo tanto, no entramos en la sala asumiendo que necesitamos tener todas las respuestas, sino que entramos en la sala sabiendo que si podemos aprovechar la inteligencia colectiva de las personas en la sala, esas respuestas existen, o existen diferentes posibilidades.

Así que, además de todo lo que he mencionado que hacemos en el espacio de incorporación, que es solo una especie de mejor práctica, lo hemos adaptado en todos los equipos de Dentsu. Nuestros alumnos también pueden enseñarse unos a otros. Eso abre todo un nuevo caudal de conocimientos que nos llevaría mucho tiempo adquirir si fuéramos demasiado orgullosos para decir: "Oye, ¿por qué no nos enseñas algo a nosotros también, sobre lo que está pasando en nuestro negocio?". De nuevo, esa parte permite que sea aplicable en tiempo real. Porque la gente puede preguntarse unos a otros y hablar de cosas que están sucediendo en el negocio con un facilitador experimentado guiando la conversación.

Lydia: Y eso se vuelve orgánico por sí mismo también. Así que se convierte en un hábito o una rutina que ya ha sido iniciada por L&D, y luego continúa por sí sola, idealmente.

Jen: Sí, y con suerte, esas personas se mantienen en contacto. Si tienen un reto similar o una victoria similar, o comparten una idea, es de esperar que se mantengan en contacto para ver cómo les va. Ahora cuentan con el apoyo de un equipo de formación, un equipo de RRHH y todo eso, pero también tienen una nueva conexión que quizá no tenían. Eso puede ser un apoyo, una guía y un socio en lo que sea que estén trabajando y, con suerte, algo en lo que colaboren [o] con lo que trabajen en el futuro. Por ejemplo, ahora tienen esta nueva conexión, como, "Oh, sabes, el cerebro de Lydia era realmente genial en el espacio de ideación y necesitamos algo de ayuda en nuestro equipo. Me pregunto si querría venir a una reunión y ayudarnos con la ideación o algo así".

Lydia: Aquí es donde, supongo, viene el desafío. Cuando hablabas de los que están incorporados, que se sienten aislados, especialmente cuando trabajan a distancia -y a distancia, yo diría, no realmente híbrido, porque híbrido te da la oportunidad de tener ese tipo de interacción social- pero el trabajo a distancia....

Jen: Sí, y ese es el componente de la cultura de oficina en el que creo que todas las organizaciones deben pensar. Todavía hay gente en organización que añora los días de la hora feliz justo después del trabajo y tiene recuerdos de estar en la oficina. Quiero decir, tengo a mi camarero favorito en el Capital Grille cuando estábamos en la oficina en la ciudad. Pero hay gente que no tiene esos recuerdos. Así que, si queremos seguir creando y alimentando la cultura de oficina, tiene que ser intencionado.

Dentsu tiene esta frase: trabajo flexible y con propósito. La idea es que, si nuestra gente viene a la oficina, queremos que sea con intención. Queremos que sea intencionado y queremos asegurarnos de que si alguien no ha estado allí antes, especialmente desde mi punto de vista, reciba la bienvenida que necesita y se le enseñe la oficina.

Si necesitan una tarjeta de identificación, la consiguen, saben cómo acceder al edificio y dónde pueden sentarse, que por cierto es en cualquier sitio. Así que, todas esas preguntas que no solíamos responder tan directamente porque entrabas el primer día. Yo entré el primer día en Dentsu, y me llevaron a mi oficina y a mi escritorio, y mi nombre estaba en él. Mi portátil estaba allí. Y yo estaba como, está bien, genial. Cada vez que entro, aquí está mi llavero, y aquí es donde me siento. Ya no es así. Así que tenemos que ser intencionales con el fin de crear esa colaboración y conexión que va a seguir impulsando un buen trabajo para nuestros clientes y una buena experiencia para nuestra gente.

Conozca a su gente lo mejor que pueda

Lydia: Llevas todos estos años en el sector del talento; has visto lo que supone conseguir a las personas adecuadas, desarrollarlas, acompañarlas y hacer que se sientan lo suficientemente cómodas como para formar parte de un equipo de alto rendimiento. ¿Qué consejo le darías a alguien que está empezando en este ámbito?

Jen: "Talento" es otra forma de decir "personas". Las personas son complejas; son ricas y cualquier trabajo para el que sigamos contratando personas es un trabajo para el que necesitamos el componente humano. Antes he mencionado a Josh Bersin, y he bromeado: tenía miedo, todavía tengo un poco de miedo de que la IA se vuelva demasiado inteligente. Definitivamente hay personas que tienen miedo de la IA debido a las habilidades que está desarrollando que puedan tener. Todo lo que hace es abrir una oportunidad para traer más del componente humano y de las personas en el trabajo, en cada papel que tenemos.

Así que, cuando estamos en el espacio del talento, estamos realmente en un lugar único donde no sólo somos siempre las personas dentro de organización que deberían conocer mejor a nuestra gente y deberían ser capaces de apoyar mejor a nuestra gente. Pero también somos las personas en organización que esperamos poder ayudar a enseñar a nuestros líderes cómo conocer mejor a su gente y cómo sacar el máximo provecho de su gente. Antes he mencionado a Gallup; soy un coach certificado por CliftonStrengths. La gente necesita vivir en un espacio de fortaleza.

Tienen que poder trabajar y desarrollarse en el espacio de sus talentos, sin que se les empuje tanto a la incomodidad que sólo trabajen en cosas que no les hacen sentir bien. No conoceremos los puntos fuertes y los talentos de las personas si no las conocemos.

En este espacio se trata de conocer a tu gente, saber lo que necesitan, cómo apoyarles, cómo desarrollarles, cómo ayudar a sus líderes a hacerlo, porque tú solo eres una persona y sus líderes trabajan con ellos día a día, y alejarse de la frase "trabajo diario". Somos una empresa centrada en el cliente organización, pero nuestro producto es nuestra gente tanto como nuestros medios de comunicación y si no tenemos la gente adecuada, a nuestros clientes no les va a gustar trabajar con ellos.

Así que es para todos organización, pasando a capacitar a nuestros líderes para que piensen en su gente como parte de su producto, y lo que ponemos sobre la mesa es tan único. Eso es lo que diferencia todo el trabajo que haces.

No se trata de la baraja que entregas, sino del proceso de pensamiento y el proceso creativo que hay detrás de la baraja y que sólo proviene de ti, o de la colaboración de diferentes personas. Si metes a una persona diferente en la mezcla o cambias a alguien, obtienes un producto final diferente.

Para mí, el talento consiste en no perder de vista a las personas y en conocerlas lo mejor posible.

Lydia: Muchas gracias, Jen, por tus ideas y tu tiempo hoy. Estoy segura de que algunas de las perspectivas que has ofrecido hoy pueden ser de gran ayuda para el público que nos escucha. Déjanos tus datos en contacto por si alguien que nos esté escuchando quiere entablar una conversación contigo sobre alguno de estos temas.

Jen: Sí, absolutamente. Gracias por recibirme, Lydia, y darme un espacio para hablar de algunas de estas cosas realmente importantes. La forma más fácil de ponerse en contacto conmigo es en LinkedIn. Soy muy activa allí. Así que es Jen Paterno en LinkedIn. No dudes en enviarme un mensaje o una solicitud de conexión. Es probablemente la forma más rápida de ponerse en contacto conmigo, y luego podemos ir desde allí.

Lydia: Muy bien, genial. Hemos conversado con Jen Paterno, Vicepresidenta de Aprendizaje y Desarrollo de Dentsu International. Gracias por acompañarnos hoy, y recuerda suscribirte para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.