EP136: Riot Games - Wie man eine vielfältige Pipeline aufbaut

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Dieses Transkript wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit Führungskräften aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und schauen Sie sich frühere Episoden an oder bleiben Sie dran für wöchentliche Episoden. Mein Name ist Lydia, und diese Woche ist Rajashree Chandramogan von Riot Games bei uns.

Willkommen zurück, Shree. Es ist schön, Sie wieder bei uns zu haben.

Rajashree: Danke, dass ich wieder dabei sein darf. Ich freue mich auch, Sie zu sehen, Lydia.

Talentkriege erfordern globales Denken

Lydia: Es ist schon eine Weile her, dass wir uns das letzte Mal unterhalten haben, und die Technologie und der Talentbereich entwickeln sich ständig weiter. Auf welche Bereiche konzentrieren Sie sich also in diesem Jahr?

Rajashree: Ich denke mehr und mehr über KI und ihren Einsatz im Personalbereich und in der Wirtschaft allgemein nach. Es gibt viele Fragen darüber, ob KI Menschen arbeitslos machen wird und wie sich der ethische Einsatz von KI auf verschiedene Rollen, einschließlich der Personalabteilung, auswirkt. KI dominiert weiterhin viele unserer Gespräche. Auch DEI nimmt weiterhin einen großen Raum ein. Change Management und Kommunikation sind ebenfalls von zentraler Bedeutung. Es scheint, als sei COVID-19 eine ferne Erinnerung, aber die Auswirkungen sind immer noch spürbar, da Unternehmen Entlassungen vornehmen müssen. Die Kommunikation und das Management von Veränderungen sind nach wie vor ein zentrales Thema, insbesondere für HR-Geschäftspartner, was wir weiterhin betonen. Da Unternehmen in diesem Umfeld nicht nur um Talente, sondern auch um Nachhaltigkeit und Rentabilität konkurrieren, stellt sich die Frage, wie ein HR Business Partner mit dem Unternehmen zusammenarbeitet, um Rekrutierungsstrategien zu entwickeln, die die allgemeinen Unternehmensziele berücksichtigen.

Ich könnte mit ein paar Beispielen beginnen. In erster Linie geht es nicht mehr nur um ein Wachstumsdenken, das auf Expansion ausgerichtet ist, sondern um nachhaltiges Wachstum, wie Sie bereits erwähnt haben. Wenn wir als HR-Geschäftspartner eine neue Niederlassung in einem Markt eröffnen, müssen wir die in diesem Markt verfügbaren Talente bewerten. Ist es sinnvoll, bestimmte Stellen dort zu eröffnen, oder sollten wir ein Modell mit erweiterten Ressourcen in Betracht ziehen, bei dem einige Stellen in diesem Land angesiedelt sind, weil es dort viele Talente gibt, während technische Stellen beispielsweise aus einem anderen Teil der Welt bezogen werden könnten? Diese erweiterten Unterstützungsmodelle kommen ins Spiel. Wir diskutieren auch über hybride Arbeitsmodelle - Arbeit von zu Hause und Arbeit im Büro. Immer mehr Unternehmen sind offen dafür, Ressourcen außerhalb ihres Hauptstandortes einzusetzen, was Vor- und Nachteile mit sich bringt. Die traditionelle Denkweise besagt, dass man durch die tägliche Anwesenheit im Büro produktiver wird und sich besser mit den Kollegen unterhalten kann, was auch stimmt. Das bedeutet jedoch nicht, dass man ineffektiv oder unproduktiv ist, wenn man von zu Hause aus arbeitet.

Als HR-Geschäftspartner drehen sich viele unserer Gespräche um Talente in verschiedenen Märkten. Wir überlegen, welche Stellen sinnvollerweise in einem bestimmten Markt zu besetzen sind, und welche nicht, um Ressourcen auf globaler Ebene einzustellen. Es gibt auch eine Diskussion über Büroräume und darüber, wie die Richtlinien in Bezug auf Büro- und Fernarbeit strukturiert werden sollten. Diese Diskussionen dominieren weiterhin den Raum in Bezug auf die Kosteneffizienz.

Lydia: Wie oft kommt es zu Gesprächen über Kosteneffizienz und eine ganzheitlichere Erfahrung für die Mitarbeiter?

Rajashree: Das passiert fast jede Woche. Seelisches Wohlbefinden war nicht nur zu COVID-Zeiten ein Thema, sondern ist es immer noch. Wir führen Gespräche wie: "Hey, meine Familie im Land XYZ macht gerade eine Krise durch. Ich muss dort sein und vielleicht einen Monat lang von dort aus arbeiten." In vielen dieser Fälle arbeiten wir mit den Managern zusammen, um festzustellen, was für ihr Team sinnvoll ist. Ist es machbar? Wenn ja, welche Leitplanken legen wir fest? Wie können wir den Mitarbeiter weiterhin unterstützen? Es geht nicht nur darum, was das Unternehmen gewinnt, sondern auch um die Unterstützung des Mitarbeiters. Welche andere Unterstützung brauchen sie? Ziehen wir in manchen Fällen komprimierte Arbeitszeiten in Betracht? Das ist eine reale Möglichkeit, denn es kann sein, dass der Mitarbeiter nicht in der Lage ist, eine normale Arbeitszeit von neun bis fünf zu leisten, während er sich mit den Problemen vor Ort beschäftigt. Diese Grundsatz- und Fall-zu-Fall-Gespräche mit den Mitarbeitern finden wöchentlich, wenn nicht sogar täglich statt.

Lydia: Könnten Sie das, was Sie vorhin über die erweiterte Arbeitsunterstützung sagten, näher erläutern und ein paar Beispiele dafür geben, wie das konkret aussieht?

Rajashree: Ich beziehe mich hier auf zwei Dinge. Erweiterte Unterstützung bedeutet, dass sich nicht mehr alle Ressourcen am selben Ort wie das Büro befinden. Viele von uns sind darüber hinausgegangen, aber jetzt, wo der COVID-Schleier gelüftet ist, gibt es Gespräche über die Rückkehr ins Büro an fünf Tagen in der Woche, von neun bis fünf. Das mag für viele Menschen nicht mehr funktionieren, weil sich ihr persönliches Leben und ihre familiäre Situation verändert haben. Wie gehen wir also an eine erweiterte Ressourcenmodellierung heran? Müssen beispielsweise bestimmte Funktionen an diesem Standort angesiedelt sein, oder können sie auch an anderen Standorten wahrgenommen werden? Brauchen wir in manchen Fällen Anbieter, die ein 24/7-Modell mit einigen wenigen Schlüsselpersonen innerhalb der Organisation unterstützen? Das ist ein ständiger Gesprächsfaden. Und dann ist da natürlich noch das hybride Arbeitsmodell. Arbeiten Sie von zu Hause aus? Arbeitet jemand völlig dezentral? Oder haben Sie eine Mischform, bei der Sie zwei bis drei Mal pro Woche ins Büro kommen und zwei Tage pro Woche von zu Hause aus arbeiten?

Vielfältige Talentpipeline bleibt stark

Lydia: Offensichtlich nutzen wir in vielen Bereichen des Unternehmens Daten, um fundierte Entscheidungen zu treffen, die sich auf jeden Mitarbeiter in einem Unternehmen auswirken. Was denken Sie als HRBP in der APAC-Region über die Datennutzung und welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es in diesem Bereich?

Rajashree: Sie haben Recht - Daten werden oft als das neue Öl bezeichnet. Wir brauchen sie bei jedem Schritt. Die verfügbaren Daten stammen in der Regel aus Umfragen zum Engagement. Aber wie oft führen wir diese Umfragen durch, und worauf konzentrieren sie sich? Häufig erhalten wir Daten über Net Promoter Scores, Moral und Motivation, aber qualitative Informationen werden nicht immer durch Umfragen erfasst. In der APAC-Region, in der ich tätig bin, zögern einige Kulturen, ihre wahren Gefühle in Umfragen offen zu äußern.

Daten sind zwar von entscheidender Bedeutung, und wir nutzen sie, um zu beurteilen, wie sich die meisten Menschen fühlen, aber der Kontakt des HR-Geschäftspartners durch qualitative Gespräche ist nach wie vor unerlässlich. Aufgrund kultureller Aspekte werden einige Erkenntnisse nicht erfasst. Wir kombinieren also verschiedene Ansätze. Wir nutzen qualitative Methoden, wie Einzelgespräche oder monatliche Treffen, zusammen mit Engagement-Daten.

Dann konzentrieren wir uns darauf, sie zu integrieren, um dem Unternehmen eine Fallstudie zu präsentieren. Quantitative Daten heben die wichtigsten Themen hervor, aber qualitative Daten gehen den Wünschen der Mitarbeiter auf den Grund. Ein Büro könnte zum Beispiel auf einer Skala von eins bis zehn angeben, dass sie mit den Sozialleistungen unzufrieden sind, und diese mit fünf bewerten. Ohne eine offene Frage, was genau sie sich wünschen, erhalten Sie nur unvollständige Informationen.

Lydia: Entschuldigung, nur um das klarzustellen - gibt es strukturierte Wege, um diese qualitativen Daten zu sammeln, sobald die Umfrage verteilt ist?

Rajashree: Sie sollte parallel zur Umfrage stattfinden. Es sollte Raum geben, nicht unbedingt in gleichem Maße, aber eine Möglichkeit für die Menschen in der Organisation, ihre Kommentare frei zu äußern. Nicht alles sollte auf einer Likert-Skala von eins bis fünf oder eins bis zehn stehen. Offene Fragen sollten den Menschen die Möglichkeit geben, das auszudrücken, was sie wollen. Das bedeutet natürlich, dass die Analyse der Daten mehr Zeit in Anspruch nimmt, aber es gibt Plattformen, die Schlüsselwörter und Schlüsselthemen für Sie herausziehen. Diese können Sie dann nutzen, um tiefer in die Kommentare einzutauchen.

Lydia: Vielfalt, Gleichberechtigung und Eingliederung waren in letzter Zeit ein wichtiges Gesprächsthema, mit vielen Diskussionen, politischen Veränderungen und Verschiebungen. Welche Auswirkungen könnte das haben, und was denken Sie über die Entwicklungen, insbesondere in den USA? Wie sehen Sie DE&I weiterhin in Bezug auf die Zusammenarbeit mit Recruiting-Teams, um eine vielfältige Talentpipeline aufzubauen?

Rajashree: Gute Frage. Was in den USA geschieht, wirkt sich auf uns alle aus, aber die Themen Vielfalt, Gerechtigkeit, Integration und Zugehörigkeit (DEIB) unterscheiden sich von denen in den USA. In den USA neigen bestimmte Schlüsselthemen dazu, über Jahre hinweg zu bestehen.

In APAC können sich die Themen überschneiden, aber auch ganz unterschiedlich sein. Aus dieser Perspektive können Sie immer noch, wie ich es nenne, "die Lichter am Leuchten halten". Sie müssen nicht verstummen oder plötzlich aufhören, was Sie tun. Solange die lokale Gesetzgebung und Unterstützung es zulassen, können Sie Ihre Arbeit fortsetzen und die Gespräche am Laufen halten.

Zum Beispiel ist Neurodivergenz ein wichtiges Thema. Es fällt zwar unter DEIB, aber das hindert uns nicht daran, Führungskräfte zu coachen oder mit ihnen daran zu arbeiten, wie sie neurodivergente Mitarbeiter unterstützen können. Sie müssen mit dem Coaching nicht pausieren oder sich zurückhalten, da dies täglich mit Managern und Kollegen geschieht. Sie stellen vielleicht jemanden ein, der neurodivergent ist und anders arbeitet. Wie stellen Sie fest, welcher Arbeitsrhythmus zu ihm passt? Das hat nicht unbedingt etwas mit einem formalen DE&I-Programm zu tun, aber es ist etwas, bei dem wir mit der Führungskraft zusammenarbeiten können, um solche Situationen zu bewältigen. Es gibt aber auch Mitarbeiter, die mit psychischen oder familiären Problemen zu kämpfen haben. In meiner Eigenschaft als HR Business Partner biete ich weiterhin Unterstützung in Bezug auf Richtlinien und Leistungen. Die Manager arbeiten dann daran, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter einbringen können, und wir sehen, wie wir sie unterstützen können. Auch wenn große DEIB-Ereignisse und -Initiativen in den Hintergrund treten, halten sie die Mitarbeiter im Personalbereich nicht davon ab, sich weiterhin darum zu bemühen, den Mitarbeitern bei der Bewältigung von Herausforderungen oder Problemen in ihrem täglichen Leben zu helfen.

Qualifikationsschwerpunkt übertrumpft frühere Gehälter

Lydia: Welche Rolle spielt der HRBP bei der Befähigung von Personalverantwortlichen? Wie helfen Sie Führungskräften bei der Entwicklung einer integrativen Denkweise oder sogar bei der Durchführung von Vorstellungsgesprächen, wenn sie die richtigen Mitarbeiter rekrutieren?

Rajashree: Ich beschreibe die Rolle des HR Business Partnering oft als eine Vermittlerrolle, als eine Art Spiegel, den wir dem Personalverantwortlichen vorhalten. Wenn wir an einem Einstellungsgespräch beteiligt sind, gehen wir es mit der Brille an: "Welche Vielfalt an Kandidaten haben wir gesehen?" Einige HRBP nehmen an den Vorstellungsgesprächen teil, andere nicht. Ich konzentriere mich darauf, wie wir einen Kandidaten ausgewählt haben und nach seinen Verdiensten. Wenn ich Voreingenommenheit feststelle, spreche ich die Leute mit offenen Fragen an. Talentakquisitionsteams leisten zum Beispiel hervorragende Arbeit, wenn es darum geht, die Vielfalt der Bewerber zu verbessern, die sie zu Vorstellungsgesprächen mitbringen. Letztendlich entscheidet jedoch der Personalverantwortliche, wen er einstellt. Fragen helfen ihm dabei, Dinge zu überdenken, die er vielleicht selbst nicht sieht, wie z. B. Vorurteile, die während des endgültigen Auswahlverfahrens auftauchen. An dieser Stelle kommt der HR Business Partner als neutraler Standpunkt ins Spiel. Wir gehen auch auf die interne Gleichberechtigung ein - wie ist das Team derzeit zusammengesetzt? Wenn es sich beispielsweise um ein reines Frauenteam handelt, könnten wir fragen: "Besteht die Notwendigkeit, eine andere Person einzustellen? Viele denken, dass diese Frage nur auf reine Männerteams zutrifft, aber sie gilt in beide Richtungen. Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen und den Personalverantwortlichen den Spiegel vorzuhalten, damit sie ihre Vorurteile im Zaum halten.

Lydia: Sie haben dieses Thema bereits angesprochen, indem Sie auf die verschiedenen Situationen eingegangen sind, in denen ein Unternehmen oder ein Team mit Arbeitsregelungen konfrontiert ist. Aber was die Rekrutierung und die Sicherstellung einer fertigen Pipeline angeht, welche Möglichkeiten gibt es, die Rekrutierung zukunftssicher zu gestalten?

Rajashree: Gute Frage. Aus der Systemperspektive habe ich Anfang der Woche an einer Veranstaltung teilgenommen, bei der jemand fragte: "Sie nutzen doch KI und Systeme, um Lebensläufe zu filtern, oder?" Das stimmt - die Filterung von Schlüsselwörtern findet statt, aber hier kommen die Fachleute der Talentakquise ins Spiel. Sie bewerten, ob es in einem Lebenslauf etwas gibt, das das System übersehen hat. Während ein Bewerberverfolgungssystem einen großen Teil der Vorauswahl übernimmt, wendet das Talentakquisitionsteam eine zusätzliche Linse an, um einen neutraleren Ton im Auswahlprozess zu gewährleisten, bevor der einstellende Manager ins Spiel kommt. Die Zukunftssicherheit hängt auch damit zusammen, dass eine große Vielfalt an Bewerbern vorhanden ist. Wenn Sie sich ausschließlich auf ein System verlassen, können Sie zwar Parameter eingeben, um das zu erhalten, was Sie wollen, aber bestimmte Nuancen könnten übersehen werden. Eine Mutter zum Beispiel, die ein oder zwei Jahre pausiert hat, um ein Kind zu betreuen, und nun wieder in den Beruf zurückkehrt, wird aufgrund von Lücken in ihrem Profil möglicherweise nicht erkannt. An dieser Stelle greifen wir ein und fragen: "Ist diese Person für die Stelle geeignet? Was können wir tun, um sie zurückzubringen? Welche Fragen sollten wir stellen, um zu sehen, wie sie sich während ihrer Abwesenheit auf dem Laufenden gehalten hat?" Ein weiterer Aspekt der Zukunftssicherheit, über den man allerdings streiten kann, ist die Vergütung. In vielen Teilen der Welt fragen wir immer noch nach dem letzten Gehalt eines Bewerbers. Ich denke, wir müssen uns davon lösen und uns auf die jeweilige Aufgabe, die Fähigkeiten des Bewerbers und die Frage konzentrieren, ob das Budget für eine Einstellung ausreicht. Dieser Ansatz bringt die richtigen Talente in das Unternehmen, anstatt sich auf frühere Verdienste zu stützen, die die Gehaltsspanne vorgeben können. Meiner Meinung nach schreckt dies die Bewerber ab und setzt eine Erwartung an die Verhandlungsstärke voraus - wie z. B. eine 5 %ige Gehaltserhöhung, um das Unternehmen zu verlassen. Manchmal verlieren die Unternehmen deshalb die richtigen Kandidaten.

Lydia: Das ist eine Frage der Motivation. Sie können zwei sehr ähnliche Profile haben, aber mit sehr unterschiedlichen Absichten dahinter, richtig?

Rajashree: Richtig.

HRBP-Rolle verbindet Tiefe mit Breite

Lydia: Letzte Frage, Shree - warum sollten Sie HRBP werden, und warum sollten Sie sich für eine Karriere im Personalwesen entscheiden, wenn Sie zuhören?

Rajashree: Ich fange mit mir selbst an und weite dann den Kreis aus. Ich begann meine Karriere in der Talentakquise, wo ich regionale Aufgaben im technischen Bereich und in Unternehmen übernahm. Als sich die Möglichkeit ergab, HR Business Partner zu werden, war ich davon angetan, weil die Talentakquise das widerspiegelt, was ich eine T-förmige Kompetenz nenne. Die Talentakquise ist die Tiefe, während die Rolle des HR Business Partners, die auch als Generalist bezeichnet wird, die Breite der Erfahrung bietet. Sie beschäftigen sich mit DEI, Vergütung und Sozialleistungen, Organisationsentwicklung und Talentmanagement. Das Tolle an der Tätigkeit als HR Business Partner ist, dass Sie verschiedene Facetten der Personalabteilung sehen und eng mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. Es geht nicht nur darum, Richtlinien durchzusetzen, sondern zu verstehen, was das Unternehmen braucht und wie es sein Wachstum fördern kann, während man gleichzeitig die lokalen Gesetze einhält. Mir gefällt, dass HR Business Partnering neben der Tiefe und Breite der HR-Welt auch eine geschäftliche Sichtweise bietet.

Generell gilt: Wenn Sie eine Rolle suchen, in der Sie nicht konfrontiert werden oder in der Sie sich nicht fragen müssen, ob Sie das Richtige getan haben, ist die Personalabteilung nichts für Sie. Die Personalabteilung bringt Sie oft in Situationen, die Ihren Geist schärfen. In diesem Beruf müssen Sie sich ständig weiterbilden und neue Ideen einbringen, denn Sie haben es mit Menschen zu tun, und jede Situation ist anders. Wenn Sie nicht nur an Menschen interessiert sind, sondern auch daran, etwas zu bewirken und etwas über die Wirtschaft zu lernen, während Sie sich weiterentwickeln, dann ist die Personalabteilung der richtige Bereich für Sie. Man lernt etwas über das Geschäft und hat gleichzeitig mit Menschen zu tun - dem größten Kapital eines jeden Unternehmens. Aus dieser Perspektive ist die Personalabteilung eine Möglichkeit, Menschen zu verstehen und mit ihnen zu arbeiten. Diese Erfahrung kann Ihre Karriere überall hinführen, denn schließlich werden Sie in jeder Rolle immer mit verschiedenen Arten von Menschen zu tun haben.

Lydia: Nochmals vielen Dank, Shree. Es ist toll, dass Sie wieder da sind, und Sie haben uns unglaubliche Einblicke in die Rolle eines HRBP gegeben und wie sie mit dem Einstellungsprozess zusammenhängt. Für die Zuhörer, die sich austauschen möchten - ich weiß, dass Sie das schon einmal in der Sendung gesagt haben - wo können sie Sie finden?

Rajashree: Ich bin auf LinkedIn. Sie können dort nach mir suchen. Ich kann meinen LinkedIn-Link später weitergeben, wenn wir ihn einfügen können, und das ist der einfachste Weg, mich zu finden. Von dort aus können wir uns weiter vernetzen, wenn jemand zusätzliche Fragen hat.

Lydia: Großartig. Vielen Dank, Shree. Wir waren im Gespräch mit Rajashree Chandramogan von Riot Games. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und bleiben Sie dran für weitere wöchentliche Episoden von All in Recruitment.