EP139: Citi - Wie man Datenkompetenz bei HRBP aufbaut

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Nehmen Sie an unseren wöchentlichen Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche teil und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie einstellen, zu verändern.

Dieses Transkript wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

‍

‍

‍

Lydia: Willkommen zum All In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über Best Practices, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube und Spotify und bleiben Sie auf dem Laufenden für unsere wöchentlichen Episoden. 

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und bei uns ist diese Woche Gautam Duggal von MasterCard (früher). Danke, dass Sie bei uns sind, Gautam.

Gautam: Danke, dass ich hier sein darf. Es ist mir eine Freude, hier zu sein.

Warum HR eine unternehmerische Denkweise braucht, um erfolgreich zu sein

Lydia: Sie sind also seit 20 Jahren im Personalwesen tätig, Gautam. Könntest du uns ein wenig durch diese Zeit begleiten? Was sind einige wichtige Veränderungen, die Ihre Sichtweise auf diesen Bereich geprägt haben?

Gautam: Ich hätte nie gedacht, dass ich einmal in der Personalabteilung landen würde. Ich komme nicht aus dem Personalwesen, sondern bin über viele Umwege im Personalwesen landed . Ich habe vor langer Zeit, ich glaube vor zweiundzwanzig Jahren, als Technologe angefangen, und im Laufe meiner Reise ist mir eines immer wieder bewusst geworden: Ich liebe die Arbeit mit Menschen mehr als Technologie und Code. 

Ich liebe es, viele Interaktionen zu haben, denn das bringt den wahren Wert dessen zum Vorschein, was man in einem Unternehmen tatsächlich generiert. Egal, ob es sich um einen Beratungsauftrag, ein produktbasiertes Unternehmen oder ein reines Technologieunternehmen handelt, ich denke, dass Menschen sehr wichtig sind. Ich hatte diesen "Aha"-Moment zu Beginn meiner Karriere, als ich von einem reinen Technologen in eine eher lockere Lern- und Entwicklungsrolle wechselte. Da wurde mir klar, dass das Personalteam wirklich viel bewirken kann. Im Laufe der Jahre habe ich festgestellt, dass die Botschaft verstärkt wird, oder? Mit verschiedenen Jobs, verschiedenen Unternehmen und verschiedenen Regionen.

Lydia: Ihre Erfahrung als Technologin ist gerade jetzt, wo wir so viele technologische Veränderungen in der Personalabteilung erleben, von großem Vorteil, oder? Inwiefern hat das wirklich geholfen, wenn es darum geht, die Art des Tech-Stacks zu betrachten, den Sie im HR-Bereich benötigen?

Gautam: Ich denke, das hilft ungemein. Ich bin froh, dass ich nicht nur im Personalwesen angefangen habe und dann die Technik lernen musste. Ich denke, ich hatte den Vorteil, dass ich aus der Technologie oder aus dem Geschäft kam, wo das Geschäft so ziemlich alles definiert hatte, was nicht gut funktionierte. 

Dann sind wir in Rollen geschlüpft, die ad hoc geschaffen wurden, und wir wurden zu Humanressourcen. Ich denke, das Verständnis von Technologie hilft bei der Beurteilung von zwei Dingen. Es ist nicht nur die Art der Technologie, die man in den Personalteams braucht, sondern auch die Technologie auf Unternehmensebene, die man letztendlich versteht, und das hilft einem zu verstehen, welche Art von Talent man braucht. Über welche Art von Geschäftsstrategie sprechen wir? Wie würde sich das auf die Personalstrategie auswirken? 

Ich habe zwar seit vielen Jahren keinen Code mehr geschrieben, aber wenn jemand mit mir über Codierung, Herausforderungen und Fehler spricht, kommt mir das bekannt vor. Eine Empfehlung, die ich jedem in meinem Team gebe, ist also, ein Praktikum in der Wirtschaft zu machen. Wenn Sie im kaufmännischen Bereich tätig sind, machen Sie einen Abstecher in den Vertrieb. Machen Sie keine Karriere, wenn Sie das nicht wollen, aber verbringen Sie zumindest einige Zeit dort, denn das hilft Ihnen zu verstehen, wie wir Geld verdienen. 

Dann werden Sie verstehen, welche Art von Richtlinien, Verfahren und kreativer Arbeit Sie als Personalteam leisten müssen. Ich denke, in den letzten 10 Jahren haben wir uns wirklich von einem funktionalen Personalteam zu einem strategischen Personalteam entwickelt, das sehr fundierte Entscheidungen treffen muss. Wenn Sie nicht wissen, wie Sie Ihr Produkt auf dem Markt verkaufen können, können Sie nicht wirklich die beste Person unter allen Bewerbern einstellen, die Sie haben.

Die Personalabteilung als Hüterin der sich entwickelnden Kultur

Lydia: Was sind die wichtigsten Bereiche, auf die Sie sich jetzt konzentrieren? Vielleicht mit Blick auf das neue Jahr oder sogar vom Anfang des Jahres an.

Gautam: Ich denke, das Team für globale Geschäftsstrategie konzentriert sich mehr darauf, die Wünsche unserer Führungsspitze oder unserer Führungskräfte in den verschiedenen Märkten in Bezug auf Kultur, Talente und Bindung an das Unternehmen zu verwirklichen. Wir mögen zwar hochgesteckte Ziele haben, wenn es darum geht, die Art und Weise, wie die Menschen dieses Unternehmen wahrnehmen, zu verändern, aber man braucht tatsächlich Leute vor Ort, um diese Dinge umzusetzen. Wenn Sie über Initiativen sprechen, brauchen Sie jemanden, der diese Initiativen für Sie vorantreibt, so dass es nicht mehr nur darum geht, eine Strategie zu entwickeln und sie an die lokalen Teams weiterzugeben. 

Ich denke, dass die Erfahrung bei globalen Initiativen von großem Wert ist. Es ist dasselbe Team, das die Show leitet, egal ob es sich um den asiatisch-pazifischen Raum, Europa oder Lateinamerika handelt. Ihre Erfahrung hilft dann dem Unternehmen, bessere Veranstaltungen für die Mitarbeiter zu entwickeln. Das ist ein höheres Niveau. 

Wir haben unsere Ziele und Nordsterne definiert, die in einem bestimmten Jahr zum Leben erweckt werden sollen. Wir müssen auch in den Selbstreflexionsmodus gehen und sagen: "Okay, während wir uns um all diese zehn Dinge bemühen, erzielen wir damit tatsächlich die Wirkung, die wir beabsichtigen?" Aus diesem Grund kommt dieses Team ins Spiel, denn wir sind nicht mit der Initiative verheiratet. Es handelt sich um eine Initiative, die wir durchführen und gleichzeitig evaluieren, um festzustellen, ob sie gut ankommt oder nicht. 

Es gibt so viele Initiativen, die wir im Laufe ihrer Umsetzung auf den Kopf gestellt haben. Ich denke, das ist hilfreich. Auf der Seite der Geschäftspartnerschaft würde ich sagen, dass dies eine ziemlich wichtige Rolle in diesem Markt ist, in dem es definitiv ein geplantes Wachstum gibt, aber man braucht auch Leute, die verstehen, was das Wertversprechen des Arbeitgebers ist, das man auf dem Markt anbietet. Ist es nur das Erbe des Unternehmens, oder ist es etwas, für das die neue Generation arbeiten möchte, oder ist es etwas, das Sie für 2030 planen? Ich denke, das ist eine sehr wichtige Diskussion, die wir intern führen: Wie positionieren Sie sich für eine Belegschaft im Jahr 2030 und nicht nur für 2025?

Lydia: Wie Sie schon sagten, geht es bei HR Business Partnering um Wachstum und darum, eine jüngere Generation oder neue Arbeitskräfte anzusprechen. Wie sieht für Sie in diesem Sinne eine echte strategische HR-Partnerschaft aus? Sie geht über die traditionelle Unterstützungsfunktion hinaus, als die man sie vielleicht wahrnimmt.

Gautam: Ich denke, wir haben das in Rollen geschafft, die Reise ist noch nicht zu Ende. Wir haben diese Rollen geschaffen, bei denen man nicht mehr nur der Mitarbeiter ist, richtig? Sie sind auch eine wichtige Person, die die richtigen Talente einbringt, um das Wachstum voranzutreiben. Sie sorgen für den richtigen organisatorischen Aufbau, der Ihnen in Zukunft helfen wird. Sie kümmern sich nicht nur um die Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, sondern Sie sorgen auch für eine Kontrolle und ein Gleichgewicht, um festzustellen, ob es sich um etwas handelt, das wir tatsächlich lösen können, und Sie sind den Unternehmensleitern gegenüber sehr aufrichtig und sagen ihnen, was getan werden kann und was nicht. 

Ich habe oft darüber nachgedacht, mit wem wir konkurrieren, wenn es um Talente geht. Sind es nur die traditionellen Talentanbieter, von denen meine einzelnen Führungskräfte sagen: "Weil ich dort schon immer Talente angeworben habe, und das ist mein Konkurrent?" Oder ist es der Konkurrent auf dem Markt?", oder ist es jemand anderes, den wir nie in Betracht gezogen haben? Wir wissen nicht einmal, warum die Leute uns verlassen und dorthin gehen. Geld kann nicht nur ein Faktor dafür sein; vielleicht ist es das für drei Prozent der Bevölkerung. 

Ich denke also, wir haben diese Einsätze gemacht. Sie sprechen von unseren Plänen. Ich denke, dass die Personalabteilung heute tatsächlich darüber spricht, was die wichtigsten Initiativen sind und wie ich meine Strategie ändern kann. Ich erinnere mich, dass wir früher eine jährliche Überprüfung vorgenommen haben, in der wir gesagt haben, was wir erreichen wollen, und jetzt überprüfen wir das. Ich glaube, der derzeitige Geschäftspartner, der strategischer vorgeht, führt eine vierteljährliche Überprüfung durch. Ich gehe davon aus, dass es auch zu einer fünfundvierzigtägigen Überprüfung mit einer sehr engen Gruppe kommen wird, um zu sagen: "Okay, ich glaube nicht, dass diese Initiative so läuft, wie wir es wollen, oder wir stellen nicht in dem Tempo ein, wie wir sollten, oder wir setzen nicht in dem Tempo ein, wie wir sollten." Dann müssen wir uns den Spiegel vorhalten lassen und sagen: "Tun wir das Beste, was wir tun können?", anstatt nur zu sagen: "Das sind die Werte der Organisation." Ich denke, es ist vielleicht die Aufgabe aller, aber wir sind sozusagen die vertrauenswürdigen Hüter dieser Kultur, um sicherzustellen, dass sie sich weiterentwickelt und immer besser wird. 

Es kann nicht sein, dass wir immer wieder sagen, dass es die Aufgabe aller ist. Ich denke, wir sind diejenigen, die Unterstützung brauchen. Ich denke, das ist der Punkt, an dem ich den Wandel von einem reinen Spieler, der den Papierkram erledigt, zu jemandem, der sich tatsächlich Daten ansieht und sagt: "Okay, der Papierkram sagt mir, dass wir all diese Dinge anders machen müssen."

Lydia: Ja, auf den Teil mit der Datenkompetenz gehen wir gleich noch ein. Aber zurück zur Rolle des Geschäftspartners im Bereich Humanressourcen, die, wie Sie bereits erwähnt haben, äußerst wichtig ist, oder? Was sind also einige Eigenschaften, die ein professioneller oder effizienter und effektiver Human Resources Business Partner haben könnte, um diese Aufgabe auf dieser Ebene zu erfüllen?

Gautam: Ich glaube, ich habe sehr erfahrene Geschäftspartner aus dem Personalwesen kennengelernt, und glücklicherweise habe ich mit ihnen zusammengearbeitet, so dass ich mich an ihre Arbeitsweise anpassen konnte. 

Eine sehr wichtige Erkenntnis für mich war, dass man den nächsten Schritt des Unternehmens kennen muss. Sie arbeiten so eng mit den Führungsteams zusammen, dass sie wissen, was als Nächstes ansteht, und sie haben mehrere Optionen parat, wie wir das Problem angehen können. Ich denke, dass die Intelligenz nicht nur bei diesen großen Führungskräften verbleibt. Sie stellen sicher, dass ihr unmittelbares Team und ihre Partner, ob es sich nun um die Talentakquise oder um Drittanbieter handelt - wer auch immer es ist -, alle erforderlichen Informationen weitergeben, damit sie bereit und auf dem Laufenden sind. 

Ich denke, das ist sehr wichtig. Ich habe davon gesprochen, dass Sie Ihr Geschäft kennen, aber es ist auch wichtig, Ihren Markt zu kennen. 

Sie können nicht auf einem Markt konkurrieren, auf dem jeder nur Technologie anbietet, Sie aber immer noch eine Nischenkompetenz haben. Sie passen sich nicht an die Reaktionen des Marktes an. Meiner Meinung nach ist es die Aufgabe eines Geschäftspartners, dies auf den Tisch zu bringen und eine sehr offene Diskussion darüber zu führen. Oftmals gibt es auf dem Markt zusätzliche Talente, aus welchen guten, schlechten oder hässlichen Gründen auch immer, und das könnte das Talentakquisitionsteam unter Druck setzen, zu sagen: "Okay, es gibt nur eine Handvoll Leute da draußen. Lassen Sie uns denjenigen nehmen, den wir für den Besten halten, aber lassen Sie uns verstehen, was auf dem Markt vor sich geht. 

Sind wir in einen Bereich übergegangen, in dem diese Fähigkeiten nicht mehr benötigt werden, und wir stellen immer noch für diese Fähigkeiten ein? Sind wir in diesem gesamten Ökosystem der Veränderung im Rückstand? Oder sind wir vielleicht auf dem Weg zu einer Nischenqualifikation, und wir sind nur diejenigen, die es tun. Sie können immer noch absorbieren. Ich denke, das ist der geschäftliche Teil, ein sehr entscheidender Teil der Geschäftspartnerschaft. 

Ich denke auch, dass es für den Geschäftspartner in der heutigen Welt wichtig ist, nicht nur zu ermitteln und zu kontrollieren, wer die nächsten Führungskräfte sind, sondern sie auch zu schaffen. In letzter Zeit habe ich erkannt, dass die Geschäftspartner nicht nur dafür sorgen, wer meine nächste Führungskraft in der Reihe ist, oder sich nur um deren individuelle Entwicklungspläne kümmern. Sie sind es auch, die zurückgehen und sagen, dass diese Führungskraft vielleicht nicht für 2026 geeignet ist. Das ist eine Veränderung, die ich in jüngster Zeit, ich würde sagen, in den letzten drei oder vier Jahren, auf den verschiedenen Ebenen verstärkt beobachtet habe. Früher war das vielleicht nur auf der obersten Ebene der Fall, aber jetzt sehe ich es auf verschiedenen Ebenen, wo ein Geschäftspartner die Wahl der Führungskraft in Frage stellt. Ich glaube, sie stellen die Auswahl immer wieder in Frage und fragen: "Okay, bist du dir immer noch sicher, dass diese Person die beste Arbeit leisten kann?" Ich glaube, das hat uns geholfen, die richtigen Talente zu finden, die wir an der richtigen Stelle einsetzen können.

Lydia: Also, die richtigen Fragen stellen und durchsetzungsfähig sein, um eine neue Perspektive einzubringen, und auch einen Mehrwert für die Entscheidungsfindung.

Gautam: Und Drucktests. Oft geht es nur darum, was die Daten zeigen, oder was die 360 sind, und vielleicht ist Lydia die bessere Wahl, also sollten wir einen Drucktest machen. Ich denke, das ist sehr wichtig.

Globale HR mit lokalen Marktnuancen in Einklang bringen

Lydia: Ja, in der Tat. Sie erwähnten, dass Sie einen neuen Markt betreten und versuchen, das Klima zu erkunden. Wenn Sie einen neuen Markt oder eine Region betreten, eine sehr vielfältige Region, wie gehen Sie dann vor, um die lokale Talentlandschaft zu verstehen? Ich meine, gibt es eine bestimmte Herangehensweise? Wer ist dafür verantwortlich?

Gautam: Immer wenn wir in letzter Zeit einen neuen Markt betreten haben, würde ich alles, was vor COVID passiert ist, als Prä-COVID bezeichnen. Die Post-COVID-Ära ist nicht nur schnelllebig, sondern auch sehr kritisch in Bezug auf die Entscheidungen und Handlungen, die man trifft, sei es als Führungskraft, als Personalverantwortlicher oder als Berufsanfänger. Sie bekommen eine Menge Fragen gestellt. Immer wenn wir versucht haben, in einen neuen Markt einzutreten, oder sagen wir, wir sind schon da, aber jetzt wollen wir neue Funktionen einführen - zum Beispiel in Indien versuchen wir, mehr produktbezogene Mitarbeiter einzustellen. Wir möchten, dass mehr unserer Produktteams, Produktverantwortlichen und Produktbetreuer von Indien aus arbeiten und dann vielleicht nur den Markt hier oder den Markt im Ausland bedienen. 

Ich denke, als allererstes müssen Sie feststellen, ob Sie in Ihrer derzeitigen Organisation über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um diese Aufgabe zu übernehmen. Es gibt zwar viele Leute, die die Hand heben und sagen: "Ich möchte das wirklich machen, und es gibt diesen kommenden Bedarf auf dem Markt, und ich habe einen technologischen Hintergrund, aber ich denke, die Bewertung muss von den Führungskräften vor Ort, dem Personalteam vor Ort und dann einem lokalen, vielleicht einem globalen Team vorgenommen werden, das ins Spiel kommt, um zu sagen: "Okay, wir denken, dass ihr in den nächsten zwei Jahren bereit sein werdet. Es gibt einen Plan, der Ihre Leute in den nächsten zwei Jahren für diese Aufgaben fit machen wird. In der Zwischenzeit haben wir folgende Möglichkeiten: Wir bilden diese Leute aus, wir stellen Leute von außen ein, um sie zu ersetzen, wir sorgen für den Wissensaustausch. 

Es ist nicht so, dass es eine Formel gibt, die in allen Regionen angewandt werden kann. Ich denke, dass jede Region aufgrund ihrer Sensibilität, der Art und Weise, wie sie auf Informationen reagiert, und der Art und Weise, wie sie sich in Bezug auf ihre Reife verhält, eine Herausforderung darstellt. Aber das ist es, was gute Humanressourcenteams ausmacht: Sie sind so gut mit dem Geschäft vertraut, dass sie wissen, was als Nächstes kommt. Wenn Sie den nächsten Schritt Ihres Unternehmens nicht kennen, dann reagieren Sie nur auf Informationen. 

Ja, wir haben es also gewagt, mehr Produktleute hierher zu holen. Haben wir sie erfolgreich eingesetzt? Das steht 50:50. Haben wir kläglich versagt? Auf jeden Fall. Aber wir haben daraus gelernt. Wir verstehen jetzt die Kultur, wir wissen, was als Nächstes kommt, und wir sind bereit, darauf zu reagieren, anstatt zu spät zu reagieren. Aus globaler Sicht denke ich, dass jede Region, ob Europa, der asiatisch-pazifische Raum oder Nord- und Südamerika, in unterschiedlichen Jahrzehnten der Informationsverarbeitung und des Umgangs mit der Technologie lebt.

Lydia: In welchem Sinne ist das gemeint? 

Gautam: Wenn ich mir den asiatisch-pazifischen Raum oder den Großraum China anschaue, dann gibt es dort viele technikaffine Menschen, die sich auf eine Vielzahl von Anwendungen für den Eigenbedarf konzentrieren. Sie nutzen diese Anwendungen für ihren täglichen Gebrauch. Wenn Sie das gleiche Objektiv auf, sagen wir, Indien anwenden, sind wir sehr gut darin, Anwendungen für die Welt zu entwickeln, aber nutzen wir diese Anwendungen auch selbst? Ich denke, da haben wir noch einen langen Weg vor uns. 

In einer südasiatischen Region, irgendwo in Bangladesch, könnten sie Anwendungen für sich selbst nutzen, Fähigkeiten für die Entwicklung von Anwendungen entwickeln und eine technologiebasierte Wirtschaft aufbauen. Jede Region hat eine solche Vielfalt in sich selbst. Wir alle leben in verschiedenen Jahrzehnten rund um den Globus. Es ist sehr schwierig, als Personalabteilung eine Initiative zu starten und zu sagen: "Okay, das wird weltweit funktionieren". Vielleicht bleibt unsere Struktur die gleiche, aber das Haus im Inneren ist völlig anders, wenn man in verschiedene Länder geht.

Lydia: Ja, es gibt eine Menge differenzierter Kenntnisse aus diesen Märkten, die entweder Aufschluss darüber geben können, ob eine bestimmte Strategie in einer bestimmten Region funktioniert oder nicht, oder man verschwendet seine Zeit mit dem Versuch, etwas einzuführen, und verliert vielleicht.

Gautam: Am Ende verlieren wir auch das Interesse des Mitarbeiters, denn wenn man über etwas spricht, das in seinem Markt nicht vorkommt, redet man fünf Jahre im Voraus. Das hört sich zwar toll an, aber ich habe das nicht wirklich gemacht oder erlebt. Gibt es für mich die Möglichkeit, zu scheitern und zu lernen? Oder sind Sie bereit zu sagen: "Tut mir leid, Sie können jemanden, der auf seinem Weg schon etwas weiter fortgeschritten ist, nicht wirklich im Stich lassen", und jetzt bringe ich ihn zurück und sage: "Oh, kommen Sie ins Büro, setzen Sie sich neun Stunden lang hierher, zeigen Sie mir neun Stunden lang Ihr Gesicht." 

Wir könnten sie am Ende wieder an den Markt verlieren. Alles, was wir tun würden, wäre also, sie in den Mittelpunkt zu stellen und dann die ausgefallenen Dinge um sie herum zu bauen. Aber dann muss ich verstehen, auf welchem Niveau sie sich befinden. Während wir uns also globale Initiativen ansehen und bei unseren Zahlenspielen sehr strategisch vorgehen, glaube ich, dass der wahre Wert erst dann entsteht, wenn wir sie tatsächlich umsetzen. Das ist der Punkt, an dem sich die Realität einer jeden Initiative zeigt.

Lydia: Gibt es für die Bewertung der Effektivität Ihrer globalen Personalstrategie bestimmte Messgrößen, anhand derer Sie feststellen können, ob sie funktioniert oder nicht?

Gautam: Wir haben Metriken. Für einige Initiativen, die wir hier zum ersten Mal durchführen, haben wir keine wirklichen Kennzahlen. Wir werden die Metriken also nach und nach erstellen. Lassen Sie uns über das Wertversprechen für die Mitarbeiter sprechen. Sie haben die Mitarbeiterbefragung, die Sie sich ansehen und sagen: "Okay, wir waren im letzten Jahr in verschiedenen Bereichen auf einem bestimmten Basispunkt. Was können wir tun, um unsere roten Bereiche in einen orangenen, die orangenen in einen gelben und die gelben in einen grünen Bereich zu bringen? Wie können wir die grünen Bereiche erhalten?" Sie haben also einen Veranstaltungskalender zu diesem Thema.

Vielleicht gibt es Nischeninitiativen in den Märkten, in denen Sie versuchen, Ihr Geschäft zu erkunden und auszubauen. Dort gibt es vielleicht eine Nischeninitiative, sagen wir, Wiedereinstiegsprogramme für Frauen, die eine Berufspause eingelegt haben. Das ist dann eine Nischeninitiative in einem bestimmten Markt. Auch hier stellt sich die Frage nach dem Reifegrad. Für welche Art von Fähigkeiten stellen wir Mitarbeiter ein? Auf wie viele Personen zielen wir ab? Ist das ein reines Angebot? Sie kommen als Vollzeitmitarbeiter, Sie kommen als Praktikant, und dann verdienen Sie sich eine Vollzeitstelle. Es geht nicht nur darum, dass Sie ganz unten anfangen. Je nach Ihren Fähigkeiten bieten wir Ihnen am Ende des Praktikums eine Stelle an, unabhängig davon, ob Sie die Position eines Direktors, eines Managers oder vielleicht eines Vizepräsidenten innehaben. Für die Initiativen, die zum ersten Mal auf dem Markt sind, haben wir keine wirkliche Metrik. 

Hier arbeiten wir mit dem Unternehmen zusammen, um herauszufinden, was Sie mit dieser Initiative messen wollen. Ich denke, diese Formel hat sich für mich bewährt. Anstatt Ihnen also Kennzahlen darüber zu geben, was das Schulungsteam tut oder was unser Talentakquisitionsteam veröffentlicht, halte ich es für wichtig, sich anzusehen, was das Unternehmen sehen möchte. 

In meiner Laufbahn haben mir einige Führungskräfte die "Na und?"-Frage gestellt. Sie wollten nicht unhöflich zu mir sein. Sie versuchten nur zu verstehen. Wir haben diese Zahlen veröffentlicht und gesagt: "Okay, wir haben diesen Prozentsatz an Diversität, wir haben diesen Prozentsatz an Lernstunden, wir haben diesen Prozentsatz an Umwandlungsquoten. Womit werde ich verglichen? Wie verändert das mein Geschäft? Sind diese Zahlen einfach nur hübsch anzuschauen? Vergleichen Sie mich mit jemandem auf dem Markt und sagen Sie, ich sei besser oder schlechter als er? Wie wirkt sich das auf meine Einnahmen aus? Können Sie zurückgehen oder uns schauen lassen, worauf wir achten sollten?"

Ich erinnere mich, dass ich diese Frage stellte und sagte: "Okay, wie viel Zeit haben wir, um die Rolle zu besetzen? Sie sagten: "Das spielt keine Rolle, meine Zeit, um die Rolle zu besetzen. Ja, es gibt eine feste Zeitspanne, die wir brauchen. Wir brauchen jemanden, der die Aufgabe übernimmt. Aber selbst wenn wir über diese Zahl hinausgehen, werde ich niemanden damit entlassen. Ich muss nur die richtige Person finden." Das hat die Perspektive verändert. Deshalb fragen wir jetzt bei den vierteljährlichen Geschäftsbesprechungen für neuere und auch für ältere Initiativen: "Ist diese Kennzahl für Sie sinnvoll?" "Nimmt man das mit, was man mitnehmen muss?" Müssen wir die Zwiebel ein wenig mehr schälen und uns vielleicht mehr geschäftsbezogene Dinge ansehen?" Oder: "Sie haben eine 50-50-Diversity-Zahl. Sind Sie damit zufrieden?" Oder: "Möchten Sie sich ansehen, wie viele verschiedene Bewerber im letzten Jahr eingestellt wurden?" "Wo stehen sie auf dem Produktivitätsrad?" "Wie viele von ihnen werden sich zu meinen Top-Talenten entwickeln?" "Sehen Sie sich das Schälen der Zwiebel an oder begnügen Sie sich mit den hochrangigen Zahlen, weil das im Moment wahrscheinlich nicht Ihre Priorität ist?" Ich glaube, das hat mir sehr geholfen.

Bei jeder neuen Initiative kommt das Geschäftsteam zusammen und sagt: "Das ist die Initiative, aber Sie sagen uns, welche Auswirkungen Sie sehen wollen." Geben Sie uns nicht diese großen, ausgefallenen Antworten. Nennen Sie mir eine Kennzahl, die wir bewerten können. Sagen Sie mir nicht: "Oh, wir müssen die Kultur ändern." Wie? Sagen Sie mir das. Was ist die Grundlage, die Sie bewerten wollen? Wenn es keine Bewertung gibt, ist das völlig in Ordnung. Ich denke, wir können das Feedback annehmen, wir können weitergeben, was die Leute sagen. All das kann man tun, aber man wird nicht immer diese Zahl haben, die sich ändern muss.

Aufbau von Datenkompetenz für HR über die traditionellen Wurzeln hinaus

Lydia: In Bezug auf Daten ist es also sehr wichtig, nicht nur die Zahlen herauszupicken und zu präsentieren, sondern auch in der Lage zu sein, die Zwiebel zu schälen, um Ihre Worte zu verwenden, richtig? Wie kann man also diese Art von Datenkompetenz bei HR-Geschäftspartnern aufbauen, die vielleicht aus einem traditionellen HR-Hintergrund kommen?

Gautam: Ich denke, die Geschäftspartner der neuen Generation sind der Zeit etwas voraus. Sie verstehen diese Tabellen, die demografischen Daten und wie der Talentpool aussieht. Es ist wichtig zu verstehen, was Sie derzeit in Ihrer Organisation haben. Einige der Daten, die wir uns ansehen, sind definitiv Zahlen zur Vielfalt. Wir schauen uns auf jeden Fall unsere High-Potential-Talentpools an. Wir schauen uns unsere Fluktuationszahlen an und ob wir Mitarbeiter mit großem Potenzial verloren haben. Sagen wir, in drei Monaten, was wäre der Grund dafür? Wenn wir sehr wichtige Mitarbeiter verloren haben, die vielleicht nicht zu den High-Potentials gehören, aber kritische Funktionen innehatten, wie wirkt sich das auf den Ersatz aus? Wie schnell werden wir diese Ersatzleute einsetzen? Wie schnell werden sie einsatzbereit sein, und wie gut werden sie in der Unternehmenskultur akzeptiert werden?

Wir sehen uns auch die von uns erstellte SWOT-Analyse an, die ebenfalls das Element des Chancenbereichs enthält. So sehen zwar unsere Bedrohungen aus, aber was sind die Chancenbereiche? Wo können wir die Dynamik wirklich exponentiell verändern? Dies ist eine reine Betrachtung aus der Sicht der Menschen. Hier geht es nicht um die Marktperspektive, wie viele Geschäfte wir abschließen oder wie hoch die Einnahmen sind - hier geht es ausschließlich um die Menschen.

Bei diesen SWOT-Möglichkeiten habe ich einige sehr einzigartige Punkte gesehen. Man könnte sie sich ansehen und sagen: "Okay, wollen Sie das wirklich diskutieren? Aber wenn sich das auf die Kultur der Organisation auswirkt, dann ist das die Frage, die die Leute haben; das verlangt nach einer Diskussion". Es gab Leute, die fragten: "Kann ich im Büro Shorts tragen, weil ich sie bei Google immer getragen habe?" Ich frage mich: Warum diskutieren wir das im globalen Team? Aber sie wollten es diskutieren. Ist das eine Möglichkeit? Haben wir diese Art von Flexibilität, oder liegt es daran, dass wir so viele Finanzleute und Kunden haben, die ein- und ausgehen, dass man in diesem Büro wirklich nicht in Shorts erscheinen kann? Wenn wir das wirklich wollen, können wir uns am Freitag einfach leger kleiden. Aber wenn es sich um eine wichtige Besprechung handelt, die Auswirkungen auf das Team hat, dann ist eine Besprechung erforderlich.

Wir betrachten auch einen Vergleich von Jahr zu Jahr. Ich denke, es ist wichtig, dies unter dem Gesichtspunkt zu betrachten, dass sich nicht nur das Geschäft schnell weiterentwickelt, sondern auch die Kundenbasis sich verändert. Es gibt eine Verschiebung in der Verbraucherbasis, und Ihr Geschäft hat sich verschoben. Lassen Sie uns vom Standpunkt der Mitarbeiter aus betrachten, welche Veränderungen wir im Bereich der Personalarbeit vorgenommen haben. Tun wir immer noch das, was wir taten, als wir ein reines Netzwerk waren, im Gegensatz zu heute, wo wir mehr dienstleistungsorientiert sind und versuchen, den Leuten Geld zu sparen, indem wir Betrug und alles andere vermeiden? Ihr Geschäftsmodell hat sich verändert, aber Ihre Arbeitsweise ist die gleiche geblieben. Wir machen also auch diesen Vergleich.

Ich denke, wir versuchen auch, nicht alles auf der Metrikseite zu lösen; wir priorisieren die drei wichtigsten Dinge, die wir in Angriff nehmen könnten.

Lydia: Nennen Sie einen Zeitrahmen für die drei wichtigsten Dinge, die Sie in dieser Zeit in Angriff nehmen wollen? 

Gautam: 90 Tage. Denn die Leute, die heute zu uns kommen, haben sich in den ersten dreißig Tagen selbst ein Bild von der Organisation und ihrer beruflichen Laufbahn gemacht. In der ersten Woche bewerten sie noch: Bin ich am richtigen Platz? Vielleicht sind sie auch voller Ehrfurcht vor dem Unternehmen. Am Ende des ersten Monats, wenn der erste Gehaltsscheck eintrifft, haben sie sich bereits eine Meinung darüber gebildet, wie lange ihr strategischer Spielplan bei einem bestimmten Unternehmen dauern wird. Werden es zwei Jahre sein? Oder werde ich mich nach drei Jahren nach einem neuen Job umsehen? Oder werde ich mich in fünf Jahren nicht mehr nach einem Job umsehen und einfach hier wachsen? 

Wenn Sie etwas ändern wollen, müssen wir es so schnell wie möglich umsetzen. Es hat keinen Sinn, für 2026 zu planen. Für mich hat sich die Situation oft völlig verändert. Das, woran ich vor der Sitzung gearbeitet habe, wurde plötzlich gestoppt, und wir begannen, an etwas Neuem zu arbeiten. Das ist auch für das Team sehr frustrierend, aber das ist ja der Charme des neuen Personalteams. Wir können nicht wirklich zurückbleiben. Wir müssen mit ihnen auf demselben Weg sein. Wenn sich ein Talent verändert, verändern wir uns auch.

Förderung von Stammmitarbeitern als zukünftige Stars

Lydia: Abschließend, Gautam, haben wir über so viele Variablen und verschiedene Details gesprochen, wenn es um HR Business Partnering und verschiedene Möglichkeiten geht, die Personalstrategie auf globaler Ebene anzugehen. Welchen Rat würden Sie also jemandem geben, der heute im Bereich der Talente anfängt?

Gautam: Ich denke, ob es nun um Talente, Humanressourcen, Geschäftspartnerschaften, Lernen und Entwicklung oder Talentakquise geht, ich persönlich habe immer noch das Gefühl, dass viele Leute nicht einmal wissen, wer ihr Geschäftspartner im Bereich Humanressourcen ist, und das ist heute eine Realität. Wenn man sie fragt, dann wissen sie nichts. Sie werden wahrscheinlich den Namen des Personalverantwortlichen nennen, der sie zuletzt angerufen hat.

Woran liegt das Ihrer Meinung nach? Dass sie nicht wissen, wer ihr Geschäftspartner oder ihr Geschäftspartner im Bereich Humanressourcen ist? Meine Hypothese ist, dass wir zu sehr damit beschäftigt sind, Strategien zu entwickeln, anstatt Kontakte zu knüpfen. Ich denke, es ist wichtig, auch Kontakte zu knüpfen. Man muss nicht mit ihnen befreundet sein, und sie müssen nicht mit jedem Problem zu Ihnen kommen, aber sie sollten zumindest Ihren Namen kennen. Sie sollten zumindest wissen, was Sie tun. Ich bin schon von Leuten angesprochen worden, die sagten: "Hey, ich weiß, dass Sie der Talenttyp in dieser Organisation sind. Können Sie mich einstellen?" Ich antwortete: "Nein, ich bin nicht für die Talentakquise zuständig. Er antwortete: "Aber es geht um Talent." Netzwerkingenieure und Softwareingenieure sind nicht dasselbe, aber sie sind Ingenieure, nicht wahr?

Ich denke also, es ist wichtig, dass die Mitarbeiter der Personalabteilung vor Ort sind, und nicht nur in Führungssitzungen oder auf Plakatwänden und dergleichen ihr Gesicht zeigen. Sie müssen vor Ort sein, also im Büro, die Leute treffen, durch die Büros gehen und fragen: "Was ist hier los? Macht Ihnen etwas Sorgen? Wie kann ich Ihnen helfen? Ich bin Ihr Geschäftspartner." Ich lernte meine Geschäftspartnerin, ich glaube in meinem zweiten oder dritten Job, kennen, als ich mir Workday ansah. Ich hatte keine Ahnung, dass sie direkt neben mir saß. Wir haben zusammen zu Mittag gegessen. Sie hat nie gesagt, dass sie meine Geschäftspartnerin in der Personalabteilung ist.

Lydia: Was dachtest du denn, was sie da macht?

Gautam: Ich hatte keine Ahnung, wie viel sie tat, vielleicht irgendetwas, das mit der Personalabteilung zu tun hatte. Ich wusste, dass sie diese Formulare ausfüllte und die Leute reinkamen, und damals hat man das noch manuell gemacht. Aber dann wurde mir klar: Oh, sie ist meine Partnerin in der Personalabteilung. Ich denke also, dass es für uns alle wichtig ist, da draußen zu sein, vor allem, wenn man im Talentteam anfängt, denn man kann Talente nicht nur anhand des Zahlenwerts oder dessen, was sie bisher geleistet haben, betrachten. In der Rolle des Talents muss man seine Top-Talente wirklich kennen.

Das bedeutet, dass Sie sich mit den Geschäftspartnern der Personalabteilung in Verbindung setzen müssen, denn viele Unternehmen haben heute ein Modell, bei dem das Talentteam ein Kompetenzzentrum ist. Es kann sein, dass Sie nicht mehr direkt mit dem Unternehmen interagieren. Der Kontakt erfolgt immer über den Geschäftspartner. Daher ist es wichtig, mit dem Geschäftspartner zu klären, was die Person antreibt. Wenn wir diese Antworten nicht haben, ist es an der Zeit, diese Antworten zu erhalten. Denn wenn die betreffende Person als nächsthöhere Führungskraft vorgesehen ist, müssen wir wissen, was sie antreibt. Meiner Erfahrung nach bekommen viele Leute, die in den Nachfolgeplänen aufgeführt sind, die Stelle nicht wirklich, oder sie bewerben sich nicht, wenn die Zeit gekommen ist, weil sich ihre Ziele geändert haben, aber sie wurden nie in unserem Slide Deck erfasst. Das ist also ein großes Versäumnis.

Ein weiterer Punkt ist, dass man die Mitarbeiter in der Mitte, die vielleicht nicht zu den Top-Talenten zählen, nicht als einfach nur vorhanden betrachtet. Ich denke, es ist wichtig, sie mit der Frage zu betrachten: "Wie schaffen wir es, dass es bei ihnen Klick macht und sie die nächste Stufe erreichen?" Da die Top-Talente aus dem Kern kommen, wird auch die nächste Gruppe aus dem Kern kommen. Das Ziel muss also sehr klug gewählt werden. Sie sollten alle Möglichkeiten erhalten, die ihnen die Chance geben, der nächste leuchtende Stern des Unternehmens zu werden.

Dann sollten wir auch verstehen, dass wir zwar viele Dinge tun können, es aber wichtig ist, Prioritäten zu setzen. Tun Sie eine Sache, tun Sie das sehr gut, und bleiben Sie dabei. Dann automatisieren Sie es. Lassen Sie es automatisch ablaufen. Man muss nicht sagen: "Oh, das haben wir vor zehn Jahren gemacht, wir hatten nie die Zeit, es wieder zu tun. Es hat gut funktioniert, also warum haben wir es nicht automatisiert?" "Warum wurde es nicht jedes Jahr gemacht? "Warum ist das nur eine schwache Erinnerung in den Akten von jemandem, der sagt: Erinnern Sie sich an diese Party, und wir haben diese Partys immer veranstaltet, wenn wir Geschäfte gemacht haben? Warum nicht heute?" Ich glaube, wir Menschen haben uns nicht wirklich weiterentwickelt, da sich unsere Erwartungen ständig ändern. Aber wenn jemand eine Party für meinen Erfolg schmeißen würde, hätte ich nichts dagegen. Aber wenn es sich um eine Ad-hoc-Veranstaltung handelt, dann hat das Personalwesen meiner Meinung nach eine große Chance verpasst. Sie sollten also Ihre Kennzahlen gut kennen, denn jedes Unternehmen betrachtet Kennzahlen ganz unterschiedlich. Jemand achtet nur auf die DEI-Bindung, ein anderer auf die Förderung von Mitarbeitern, die neue Märkte erschließen. Sie sollten also die Kennzahlen kennen und wissen, was die wichtigsten Posten unter dieser Kennzahl sind. Es wäre also besser, nicht nur den Jahresvergleich anzustellen, sondern auch zu wissen, was das zugrundeliegende Element ist, das den Erfolg ausmacht. Denn das ist es, was ich gelernt habe. Die Führungskraft möchte wissen, warum wir so viele Mitarbeiter haben, die ihre Arbeit sehr gut machen. Das hatten wir vor 10 Jahren noch nicht. Warum gibt es sie jetzt? Wenn Sie diese Gründe kennen und sie auf den Tisch bringen, können Sie bei ihnen viel Glaubwürdigkeit aufbauen.

Lydia: Nun, vielen Dank, Gautam, für Ihre Zeit und Ihre Erkenntnisse heute. Wo können die Zuhörer, die sich mit Ihnen in Verbindung setzen und auch später ein Gespräch über die Themen, über die Sie gesprochen haben, führen wollen, Sie finden? 

Gautam: Oh, Sie können mich auf LinkedIn nachschlagen. Mein Name ist Gautam Duggal. Schicken Sie mir eine Nachricht, und wir können uns auf jeden Fall austauschen.

Lydia: Nochmals vielen Dank, Gautam. Wir waren im Gespräch mit Gautam Duggal von MasterCard. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und denken Sie daran, sich für weitere wöchentliche Folgen von All In Recruitment anzumelden.