EP147: Mercer Talent Enterprise - Wie man High Potentials erkennt

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Lydia: Willkommen zum All In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über bewährte Verfahren, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube, Apple Podcasts und Spotify, um über unsere wöchentlichen Episoden auf dem Laufenden zu bleiben.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und diese Woche haben wir Tom Verboven, Senior Director bei The [Mercer] Talent Enterprise. Vielen Dank, dass Sie bei uns sind, Tom.

Tom: Danke, dass ich dabei sein durfte, Lydia.

Strategische Auswahl: Eine Mischung aus Technik, Daten und Psychologie

Lydia: Bitte stellen Sie uns The [Mercer] Talent Enterprise vor, Tom. Was macht Ihren Ansatz für Bewertungen in der Branche einzigartig?

Tom: Ja. Mercer Talent Enterprise ist ein Boutique-Beratungsunternehmen, das sich auf Beurteilungen spezialisiert hat, aber Teil einer breiteren HR-Beratungsorganisation ist.

Wir haben uns auf Beurteilungen spezialisiert - auf Verhaltensbeurteilungen und technische Beurteilungen, also auf die Erstellung von Profilen von Menschen. Das ist unser Kerngeschäft. Das ist es, was wir tagtäglich hier in der Region und auch auf globaler Ebene tun.

Was uns einzigartig macht, ist die Tatsache, dass wir uns an der Schnittstelle von Technologie, Daten und Psychologie befinden. Das ist sehr interessant, vor allem in der heutigen Zeit. Es ist wirklich diese Kombination von Stärken, die uns einzigartig macht. Wir sind nicht nur Psychologen; wir haben ein Team von Datenwissenschaftlern und ein Team von Technikern, und diese Kombination macht uns sehr stark.

Lydia: Nun, die strategische Auswahl ist einer der Faktoren, die sie einzigartig machen, richtig? Wie würden Sie die strategische Auswahl definieren, und wie unterscheidet sie sich von traditionellen Rekrutierungsansätzen?

Tom: Strategische Auswahl bezieht sich im Grunde auf einen sehr methodischen Ansatz zur Beurteilung. Das kann bei der Einstellung von Mitarbeitern, bei der Definition von High Potentials, bei der Nachfolgeplanung oder bei Fusionen und Übernahmen der Fall sein. Es gibt verschiedene Anwendungsfälle, aber am Anfang stehen ein starker Standpunkt und eine starke Methodik. Ich denke, das ist der strategische Teil der Sache.

Es ist nicht so, dass ein Kunde uns eine Aufgabenbeschreibung gibt und wir einfach loslegen und bewerten. Wir müssen genau wissen, worum es geht und was Erfolg bedeutet. Wir beurteilen die Menschen, aber wir berücksichtigen auch den Teil der Entwicklung.

Lydia: Und was den Prozess an sich angeht - die Strategie hinter der Auswahl zu identifizieren - gibt es da eine bestimmte Methode, die Sie dabei anwenden?

Tom: Das kommt darauf an. Es ist ein kundenbezogener Ansatz, aber wir beginnen unsere Bewertung immer mit der strategischen Mission und Vision unseres Kunden. Was wollen sie erreichen? Was fehlt noch? Welches sind die entscheidenden Rollen im Unternehmen? Welches sind die Erfolgsprofile?

Diese Arbeit ist sehr wichtig, denn wenn man das nicht richtig macht, dann bewertet man die falschen Dinge. Deshalb ist es so wichtig, bei der Auswahl und Bewertung strategisch vorzugehen. Die Vorarbeit ist extrem wichtig, bevor man mit der eigentlichen Beurteilung beginnt.

Lydia: Welchen zusätzlichen Nutzen bringt dies mit sich bzw. wie unterscheidet es sich von einem herkömmlichen Ansatz für Bewertungen bei der Personalbeschaffung?

Tom: Das hängt natürlich davon ab, was Sie unter dem traditionellen Ansatz verstehen, denn es gibt viele verschiedene Arten, wie Unternehmen Mitarbeiter einstellen. Es gibt den Ansatz "Lass uns ein Gespräch führen und einen Kaffee trinken", und es gibt auch den Ansatz "Drei-Tage-Assessment". Dazwischen gibt es eine Menge.

Ich denke, wir decken beide Bereiche ab. Wir sind strategisch, aber auch effizient. Wir wollen nicht zu viel Zeit aufwenden. Wir konzentrieren uns darauf, mit den richtigen Leuten zu sprechen, unsere Vorarbeit zu leisten und dann die Bewertung durchzuführen.

Was bei uns anders ist, ist definitiv unsere hochmoderne Bewertungsplattform, auf der wir alle Daten mit modernster Technologie erfassen. Der gesamte Einstellungsprozess läuft über diese Bewertungsplattform. Das macht uns sehr einzigartig, sehr flexibel und sehr individuell.

Verborgene Talente aufspüren und High-Potential Pipelines aufbauen

Lydia: Was sind die größten blinden Flecken, die Sie bei herkömmlichen Rekrutierungsmethoden gesehen haben und die mit diesem einzigartigen Bewertungsansatz behoben werden könnten?

Tom: Entdeckung der verborgenen Talente im Unternehmen. Bei typischen Auswahl- und Einstellungsverfahren sieht man oft die Leute, die extrovertiert sind, die wissen, wie man spricht, und die eine starke Präsenz haben. Aber es gibt auch viele sehr starke High Potentials, die im Unternehmen weniger sichtbar sind. Das Ziel ist es, diese Menschen zu entdecken, denn sie können Ihre versteckten Perlen sein, die mit traditionellen Methoden oft nicht erkannt werden.

Lydia: Wie können Unternehmen von kompetenzbasierten Einstellungs- oder Auswahlstrategien zu potenzialbasierten Auswahlstrategien übergehen?

Tom: Das ist eine sehr gute Frage. Es ist eine Mischung aus einem kundenspezifischen Ansatz und forschungsbasierten Erkenntnissen. Es gibt eine Menge Untersuchungen darüber, was ein hohes Potenzial ausmacht, aber es muss auch sehr unternehmensspezifisch sein.

Jemandkann in Unternehmen X ein großes Potenzial haben, in einem anderen Unternehmen aber nicht und umgekehrt. Es geht darum, zu verstehen, was Menschen in einer bestimmten Unternehmenskultur gedeihen lässt. Sie müssen recherchieren und Ihre Hausaufgaben machen: Was macht ein High Potential in Ihrem Unternehmen aus? Was sind die Elemente, die sie zu positiven Ausreißern machen? Diese Nachforschungen und Vorarbeiten müssen erledigt sein, bevor Sie mit der Beurteilung beginnen.

Lydia: Wer sind die Hauptakteure, die sicherstellen, dass die Vorarbeiten gründlich durchgeführt werden?

Tom: Typischerweise Führung, aber man braucht auch eine Bottom-up-Perspektive. Es ist ein Top-down- und Bottom-up-Ansatz. Idealerweise nimmt man auch eine Außenperspektive ein. Manchmal muss man mit den Kunden sprechen, um zu verstehen, wie sie die Menschen wahrnehmen. Je mehr 360-Grad-Input man beim Sammeln dieser Daten hat, desto besser.

Lydia: Ich könnte mir vorstellen, dass sich die Kriterien für ein hohes Potenzial im Verhältnis zum Wachstum eines Unternehmens mit den Anforderungen des Unternehmens weiterentwickeln. Ist dies ein fortlaufender Prozess, um sicherzustellen, dass die Kriterien aktuell und immer noch relevant sind? Wie oft überprüfen Sie ihn?

Tom: Es ist ein fortlaufender Prozess. Die Welt verändert sich in einem sehr schnellen Tempo, deshalb muss man sich ständig weiterentwickeln. Manchmal sehe ich Kompetenzrahmen von vor zwei Jahren, die sich bereits veraltet anfühlen. Sie brauchen ein Update.

Ich bin seit mehr als 20 Jahren in der Branche tätig und stelle fest, dass die Dinge immer schneller veraltet sind. Es ist ein sehr iterativer Prozess, der ständig neu definiert werden muss.

Lydia: Für diejenigen, die einen solchen Prozess in ihrem Unternehmen einleiten wollen - vielleicht einen Rahmen für die Definition von High Potentials für die Nachfolgeplanung -, was wäre ein angemessener oder durchschnittlicher Zeitaufwand für die Vorarbeit und die Definition dieser Kriterien?

Tom: Es ist eigentlich ziemlich effizient. Es mag kompliziert klingen, aber wir können es in kurzer Zeit schaffen, weil wir einige Umfragen durchführen.

Der erste Schritt bei der Nachfolgeplanung besteht in der Regel darin, die kritischen Funktionen zu definieren. Wo brauchen Sie eine Nachfolge? Das können die Minus-1-Positionen sein, aber auch Positionen weiter unten in der Organisation, die Sie nicht verlieren wollen.

‍Zuerstbrauchen Sie eine klare Vorstellung von den kritischen Rollen, die wir in der Regel auf der Grundlage einer Umfrage bei den Führungskräften ermitteln. Sobald dies klar ist, besteht der nächste Schritt darin, zu definieren, wie Erfolg in jeder Position aussieht. Dann führen wir Interviews mit den Mitarbeitern durch und stützen uns dabei auf die umfangreichen Untersuchungen, die wir im Rahmen von Mercer Talent Enterprise durchgeführt haben.

Es ist eine Mischung aus verschiedenen Methoden, aber sie ist effizient. Es dauert keine drei Monate, um alles unter Dach und Fach zu bringen.

Missverständnisse ausräumen: Beurteilungen als Wachstumsinstrumente

Lydia: Was sind Ihrer Erfahrung nach die häufigsten Missverständnisse, die Unternehmen in Bezug auf die Beurteilung von Talenten haben?

Tom: Das Hauptmissverständnis ist, dass "Beurteilung" eine negative Konnotation hat. Die Leute denken: "Ich werde gedrillt", aber unserer Meinung nach hat die Beurteilung immer auch eine Entwicklungsdimension, die eigentlich noch wichtiger ist.

Das ist das größte Missverständnis. Wir stellen fest, dass wir, wenn wir Beurteilungen durchführen - sei es für die Nachfolgeplanung oder die Identifizierung von High Potentials -, viel Change Management betreiben müssen, um den Leuten zu helfen, zu verstehen, dass sie sie selbst sein können. Es handelt sich um eine offene Diskussion, nicht um ein polizeiliches Verhör. Es ist ein Austausch, der dem Kandidaten oder Teilnehmer zu mehr Selbstbewusstsein und Selbstreflexion verhilft und einen Ausgangspunkt für die weitere Entwicklung bietet.

Lydia: Welches sind die wichtigsten Prädiktoren für den künftigen Erfolg, die Personalverantwortliche im Auswahlverfahren unwissentlich übersehen könnten?

Tom: Aus meiner Sicht sind einige Dinge sehr wichtig. Der erste Punkt ist die Selbsterkenntnis. Wenn man sich seiner selbst nicht bewusst ist und nicht über sich selbst nachdenkt, ist es schwer, zu wachsen, sich anzupassen und allmählich eine bessere Version seiner selbst zu werden.

Die zweite ist eine Wachstumsmentalität. Man muss daran glauben, dass man besser werden und sich ständig verbessern kann. Für mich sind das wahrscheinlich die beiden wichtigsten Aspekte, auf die man bei der Einstellung oder Auswahl von Mitarbeitern achten sollte.

Von Daten zu Entwicklung: Vorbereitung auf die Arbeitskräfte der Zukunft

Lydia: Wie Sie bereits erwähnt haben, entwickeln sich die Bewertungsdaten ständig weiter. Wie können Bewertungsdaten Organisationen helfen, sich auf den künftigen Personalbedarf vorzubereiten? Wie würden die Auswirkungen aussehen?

Tom: Bei den Projekten, die wir durchführen - nicht nur bei einzelnen Einstellungen, sondern auch bei größeren Projekten wie Nachfolgeplanung und High-Potential-Programmen - werden viele Daten gesammelt. Man sammelt Daten von Einzelpersonen und auch auf demografischer Ebene: Unterschiede zwischen geografischen Gebieten, Teams, Funktionen, Altersgruppen und Geschlecht.

Es handelt sich um eine Fülle von Daten, die Sie benötigen, um Ihr Unternehmen und Ihre Kultur besser zu verstehen. Sie können sie dann, genau wie auf der individuellen Ebene, nutzen, um dem Team und der Organisation zu helfen, sich zu entwickeln, zu wachsen und besser zu werden.

Lydia: Und schließlich, Tom, welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute eine Karriere in diesem Bereich anstrebt?

Tom: Es ist ein Privileg. Ich denke, wir sind sehr privilegiert, weil es so viel Spaß macht, in diesem Raum zu sein.

Wenn Sie sich für Psychologie interessieren und sich auch für Technologie und Daten interessieren, können Sie in diesem Bereich sehr erfolgreich sein. Aber es geht nicht nur um Technologie. Es geht auch nicht nur um Psychologie. Es ist die Kombination aus all diesen Dimensionen.

Wenn Sie sich für Verhalten, hohe Leistung und die Kombination dieser Aspekte interessieren, ist dies ein großartiger Ort, an dem Sie sein sollten.

Lydia: Nun, vielen Dank, Tom, für Ihre Zeit und diese Einblicke heute. Wenn jemand verstehen möchte, wie er sein Wissen anwenden und seine Karriere in dem von Ihnen beschriebenen Bereich entwickeln kann, wo kann er mit Ihnen in Kontakt treten?

Tom: Sie können mir eine E-Mail an tom@mercer.com schicken . Sie können sich auch mein LinkedIn-Profil ansehen. Sprechen Sie mich einfach an - ich antworte gerne und unterhalte mich mit Ihnen.

Lydia: Vielen Dank, Tom. Es war mir ein Vergnügen, Sie in der Sendung zu haben.

Wir haben uns mit Tom Vin, Senior Director bei Mercer Talent Enterprise, unterhalten. Vielen Dank, dass Sie dabei waren, und vergessen Sie nicht, weitere wöchentliche Episoden von All In Recruitment auf YouTube, Apple Podcasts und Spotify zu abonnieren.

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