EP148: Laurel Group - Wie KI die Rekrutierung von Führungskräften beeinflusst

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Begleiten Sie uns bei unseren Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie Personal einstellen, zu verändern.

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Lydia: Willkommen zum All In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir bewährte Praktiken, Erkenntnisse und Trends mit führenden Persönlichkeiten aus dem Bereich der Personalbeschaffung erkunden. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube, Apple Podcast und Spotify.

Ich bin Ihre Gastgeberin, Lydia, und diese Woche haben wir Chris Berta, einen Partner der Laurel Group. Danke, dass Sie bei uns sind, Chris.

Chris: Es ist mir eine große Freude, hier zu sein, Lydia. Danke, dass ich hier sein darf.

Executive Search trifft auf generative KI

Lydia: Sie haben also umfangreiche Erfahrung in der Branche, ich meine, Jahrzehnte, richtig? Wie haben Sie die Entwicklung der Executive-Search-Landschaft erlebt, insbesondere in der Technologiebranche?

Chris: Ja, ich bin in Seattle, und wir haben auch Partner im Silicon Valley. Wir haben wirklich miterlebt, wie die Technologie entstanden ist und sich entwickelt hat. Wir verfügen über zwei Jahrzehnte Erfahrung in der Personalbeschaffung. Wir haben miterlebt, wie Unternehmen von lokalen Lösungen zu Software as a Service übergegangen sind. Wir haben die Evolution und die Entwicklung von Cloud-Unternehmen miterlebt, waren also bei AWS ganz vorne mit dabei und haben gesehen, wie das Ganze von Grund auf begann. Wir haben Azure gesehen, wir haben Google gesehen und all diese verschiedenen Cloud-Anbieter, und jetzt haben wir natürlich die generative KI, die die Landschaft umkrempelt und all die verschiedenen Unternehmen hervorbringt, die sich daraus entwickeln.

Wir konzentrieren uns also auf Wachstumsunternehmen. Das sind Unternehmen, die Risikokapital- oder Private-Equity-Finanzierungen erhalten. Es handelt sich in erster Linie um Technologieunternehmen, und wir haben erlebt, dass sie entweder von größeren Unternehmen übernommen wurden, mit denen wir auch zusammengearbeitet haben. So haben wir zum Beispiel mit AWS an einer Übernahme gearbeitet, die sie im Laufe der Jahre getätigt haben. Es war faszinierend, die verschiedenen Gewinner und dann die Unternehmen zu beobachten, die bei diesen verschiedenen Übergängen nicht überlebt haben. Es hat Spaß gemacht, an der Spitze und wirklich an der Basis vieler dieser Unternehmen und ihrer technologischen Entwicklung zu stehen.

Lydia: Erzählen Sie uns ein wenig mehr über die Laurel Group.

Chris: Sicher. Wir sind eine von Partnern geführte Organisation. Die beiden Gründer, die die Laurel Group ins Leben gerufen haben, kamen von Heidrick and Struggles. Heidrick and Struggles ist der 800-Pfund-Gorilla im Bereich Executive Search; es ist ein öffentliches Unternehmen. Die beiden Gründer kamen von dort und wollten ihre eigene Boutique-Firma gründen. Wir konzentrieren uns im Großen und Ganzen auf Technologieunternehmen oder auf Unternehmen, die technologiefähiger werden wollen.

Wir konzentrieren uns auf die gesamte Führungsetage. Ich komme aus dem Produktmanagement und dem Online-Marketing und konzentriere mich daher gerne auf die Go-to-Market-Funktionen innerhalb eines Unternehmens. Das kann das Produktmanagement, das Marketing oder der Vertrieb sein. Oft haben wir ein Unternehmen, dem ich einen Vice President of Product oder Chief Product Officer vermittelt habe, und dann heißt es: "Können Sie auch diese anderen Funktionen übernehmen - Vice President of Engineering oder ähnliches?" Am Ende füllen wir die gesamte Führungsetage dieser Unternehmen aus.

Ein gutes Beispiel ist ein Unternehmen namens DuckDuckGo, eine Suchmaschine, die sich auf den Schutz der Privatsphäre konzentriert. Wir begannen mit der Position des Head of Business Development, die ich besetzte. Danach folgten der Head of Product, der Vice President of Product, der Vice President of Engineering und der Chief Financial Officer. Wir haben einen großen Teil der Führungsriege aufgebaut, weil wir das Geschäft kennen und wissen, wie wir es dem Markt verkaufen können. Darin liegt, glaube ich, unser Hauptaugenmerk - das Wertversprechen unserer Kunden zu verstehen und auf den Markt zu bringen.

Mit menschlicher Einsicht den Lärm durchdringen

Lydia: Und wie hat KI - es wird viel darüber geredet und viel umgesetzt, es gibt verschiedene Anwendungsfälle für KI - wie hat KI Ihre Executive Search-Prozesse bei der Laurel Group in den letzten Jahren verändert?

Chris: Ich würde sagen, dass es viele der Funktionen, die wir hatten, beschleunigt hat. Wenn es um Forschung oder die Entwicklung von Inhalten oder Marketing geht - da ich auch aus dem Marketing komme - konnten wir viele dieser Entwicklungen beschleunigen.

Für unsere Kunden hat sich das, offen gesagt, in vielen Fällen negativ auf ihr Geschäft und ihren Einstellungsprozess ausgewirkt, denn es ist fast zu einfach geworden, sich auf Stellen zu bewerben. Sie sind mit der Anzahl der Bewerber, die sie sehen, überfordert. Ich habe einen Artikel darüber geschrieben, dass auf jede ausgeschriebene Stelle im Durchschnitt 400 Bewerber kommen. Wenn ein Unternehmen 10 Stellen zu besetzen hat, dann sind das 4.000 Bewerber, die es zu sichten hat.

Wenn im Zuge der COVID und der Verkleinerung verschiedener Funktionsbereiche die Zahl der Personalvermittler reduziert wird, sind diese mit der schieren Menge an Bewerbern, die sich auf diese Stellen bewerben, überfordert. Ich denke, dass dies für Personalvermittler und Agenturen hilfreich ist, weil wir helfen können, diese Menge zu sortieren und nur die richtige Handvoll Kandidaten auf den Tisch zu bringen, mit denen sie sprechen sollten. Wir können dabei helfen, einen Großteil des Rauschens zu durchkämmen, das es da draußen gibt.

Ich habe das Gefühl, dass es zu einfach geworden ist, sich auf eine Stelle zu bewerben. Das andere Beispiel, das ich anführe, ist, dass, wenn ein Unternehmen seine Stellenbeschreibung mithilfe von KI verfasst und sie dann online stellt, die Bewerber verschiedene Tools nutzen können, um ihren Lebenslauf und ihr Anschreiben von einem KI-Tool schreiben zu lassen. Dann wird der Lebenslauf auf beliebig viele Stellen mit ähnlichen Titeln beworben und landet in der Warteschlange des Unternehmens. Jetzt haben Sie ein Applicant Tracking System, das die eingehenden Lebensläufe überwacht. Es handelt sich um einen dreistufigen Prozess, bei dem zwar ein gewisses Maß an menschlicher Aufsicht vorhanden ist, der aber größtenteils von der Technologie gesteuert wird, die die Technologie und deren Ergebnisse bewertet.

Hier kommt der Rekrutierungsprozess - oder die Menschen - ins Spiel, denn es geht um Menschen. Sie brauchen Personalvermittler, die die richtigen Leute kennen und über das richtige Netzwerk von Profilen verfügen, die Ihnen dabei helfen, den Lärm zu vermeiden.

Warum Soft Skills in der KI-Ära mehr zählen als technische Fähigkeiten

Lydia: Wenn es also zu einfach wird, sich für eine Stelle zu bewerben, ich meine, Executive Search hat seine eigenen Prozesse, vielleicht ihre eigenen Talentpools oder die Art und Weise, wie sie passive Kandidaten ansprechen, richtig? Wenn eine Agentur oder ein Unternehmen wie das Ihre eine solche Menge an Bewerbern aufnimmt, gibt es dann eine Lösung, die Sie haben, um den Prozess zu beschleunigen?

Chris: In einigen Fällen ist es das Netzwerk, das wir haben. Wenn eine große Anzahl von Bewerbern eintrifft, kann man in der Regel die Funktion und den Kunden kennen und so ziemlich schnell erkennen, welche Profile passen und welche nicht. Aber ein großer Teil davon ist, dass wir passive Kandidaten suchen, die sich nicht aktiv umschauen, und dass wir die Leute finden, die die richtige Branchenerfahrung, den richtigen Stammbaum und die richtigen Funktionsrollen in diesen Unternehmen haben. Wir hoffen, dass wir mit diesen Personen bereits bei anderen Aufträgen Gespräche geführt haben, so dass wir ihre Fähigkeiten kennen und wissen, ob sie auch kulturell zu unseren Kunden passen.

Lydia: Kommen wir nun zur nächsten Frage. Ich habe diesen LinkedIn-Bericht aus diesem Jahr gesehen, der besagt, dass sich bis 2030 70 Prozent der in den meisten Berufen benötigten Fähigkeiten ändern werden. Wir sehen KI als einen wichtigen Katalysator. Wie hat sich dies auf die Art und Weise ausgewirkt, wie Sie das Potenzial eines Bewerbers im Vergleich zu seinen technischen Kernfähigkeiten bewerten?

Chris: Wir haben immer darauf geachtet, dass der Kandidat nicht nur über die fachlichen Fähigkeiten verfügt, sondern auch über die Soft Skills und die kulturelle Eignung für unsere Kunden. Wenn man diese beiden Aspekte miteinander verbindet, erhält man das ideale Profil.

Ich denke, dass mit dem Einsatz von KI, der immer wichtiger wird, die Soft Skills den Unterschied zwischen starken Kandidaten und starken Mitarbeitern und den weniger starken ausmachen werden. Im Jahr 2024 gab es einen Bericht, der zeigte, dass es die höchste Anzahl von CEO-Wechseln gab. Wir sehen bereits jetzt, dass die KI sogar auf der Ebene des Chief Executive Officers eine Rolle spielen wird. Meine Hypothese dazu ist, dass mit KI die funktionalen Komponenten, viele Bereiche der Analyse und ähnliche Aufgaben von der Technologie übernommen werden.

In Wirklichkeit geht es darum, dass man sich einbringt, eine Vision entwickelt, die...

Lydia: Geschichtenerzählen.

Chris: Ganz genau. Für eine Führungskraft kann dies nun auch auf andere Bereiche der Organisation übertragen werden. Aber man muss über diese Soft Skills verfügen, über die Fähigkeit, Geschichten zu erzählen, und man muss in der Lage sein, die Menschen für seine Vision zu gewinnen. Das wird noch wichtiger sein. Ich glaube, dass diese Fähigkeiten entscheidend sein werden. KI wird nicht in der Lage sein, einen Raum zu lesen. Sie wird nicht in der Lage sein, zu wissen, wen man zu welchem Zeitpunkt in ein Gespräch einbeziehen muss, um diese Zustimmung zu gewinnen, und wer der Entscheidungsträger in diesen Unternehmen ist, dessen Unterstützung man gewinnen möchte, damit man die Initiative vorantreiben kann. Das ist der Punkt, an dem ich glaube, dass dies für alle Ebenen eines Unternehmens immer wichtiger wird - die Akzeptanz, die internen Vertriebsfähigkeiten.

Lydia: Wie unterscheiden sich die organisatorischen Anforderungen zwischen aufstrebenden Unternehmen, wie Sie bereits erwähnten, und etablierten Konzernen? Sie haben beide Seiten gesehen.

Chris: Wir haben mit börsennotierten Unternehmen mit einer Größe von 10.000 oder 100.000 Mitarbeitern gearbeitet, aber auch mit kleinen Wachstumsunternehmen, die gerade Investitionen von Risikokapitalgebern oder Private Equity erhalten. Gerade bei diesen Unternehmen ist es wichtig, dass jemand über ein breites Spektrum an Erfahrung verfügt und den Wunsch hat, sich einzubringen. Natürlich tragen Sie viele Hüte, aber Sie müssen in der Lage sein, vorauszusehen, wo eine Lücke in den Fähigkeiten des Unternehmens entsteht, und Sie müssen in der Lage sein, die Ärmel hochzukrempeln und diese Verantwortung zu übernehmen, auch wenn dies nicht in Ihrer ursprünglichen Stellenbeschreibung steht. Es geht darum, zu verstehen, dass man mit Leidenschaft und Interesse daran arbeitet, diese Lücken im Unternehmen zu finden und sie zu schließen.

In einem Unternehmen von größerer Größe hingegen geht es darum, das interne Netzwerk zu verstehen und zu wissen, wie man die Zustimmung der Kollegen in der jeweiligen Rolle gewinnt. Man muss wissen, welches Team man zu welchem Zeitpunkt in den Prozess einbeziehen muss, damit die Initiative vorankommt. Wir haben im Laufe der Jahre mit Microsoft zusammengearbeitet, und in diesem Umfeld sind die Leute erfolgreich, weil sie über ein internes Netzwerk verfügen und wissen, wer die internen Ressourcen sind, die sie einbringen können, um ihre Initiative schnell voranzubringen.

Ein Microsoft-Mitarbeiter hingegen wird in einem kleineren Startup oft nicht so effektiv sein, weil sie daran gewöhnt sind, diese Ressourcen um sich herum zu haben. Sie sind es gewohnt, sich an jemanden zu wenden, der diese Lücke füllt. In einem kleinen Startup hingegen gibt es niemanden, an den man sich wenden kann - man muss es selbst tun. Man muss also andere Fähigkeiten und eine andere Mentalität mitbringen. Es ist schwierig, denn oft wollen Unternehmen eine Person mit Microsoft-Kenntnissen einstellen, aber sie stellen fest, dass diese Person ein solches Team um sich herum gewohnt ist, dass sie nicht so effektiv sein wird. Selbst wenn sie über das technische Wissen verfügen, sind sie vielleicht nicht in der Lage, effektiv mit einer kleineren Organisation zusammenzuarbeiten, und machen es einfach selbst, anstatt auf Ressourcen zurückgreifen zu können.

Befähigung von Teams zur Erforschung generativer KI

Lydia: Wir haben darüber gesprochen, dass Qualifikationen und der Bedarf an neueren Qualifikationen sehr bald kommen werden. Welche Möglichkeiten gibt es angesichts dieses dramatischen Wandels bei den Qualifikationen, um die Talente anzuziehen, die in einem solchen Umfeld gedeihen würden?

Chris: Aus Kundensicht haben wir unsere Kunden ermutigt, Schulungen anzubieten, eine Umgebung zu schaffen, in der sie forschen können, und ihr Team zu belohnen, damit es neue Anwendungen für generative KI findet, vor allem für generative KI. Es gibt viele verschiedene Technologien, die entwickelt werden, und niemand hat dieses Problem bisher gelöst. Niemand war bisher zu 100 Prozent erfolgreich, wenn es darum ging, zu sagen: "Hier ist die Antwort darauf, wie wir generative KI in unserem Unternehmen einsetzen können." Was sie tun, ist, ihre Mitarbeiter zu bitten, es auszuprobieren, Wege und Anwendungsfälle herauszufinden und dann dem Rest des Unternehmens mitzuteilen, wie es in ihrem Umfeld erfolgreich eingesetzt wurde.

Ich denke, wenn wir dem Markt und den Bewerbern sagen können, dass wir unser Team befähigen, diese neuen Tools zu nutzen, und dass wir dafür sorgen, dass sie dies im gesamten Unternehmen weitergeben, haben die Bewerber das Gefühl, dass sie an der Spitze der Entwicklung dieser Technologie stehen - denn niemand hat diese Antwort bisher wirklich. Dadurch wird sichergestellt, dass die Bewerber erkennen, dass das Unternehmen neugierig ist, dass es Lust hat, diese neuen Lösungen zu erforschen, und dass sie herausfinden, was für sie in dieser Umgebung am besten ist.

Lydia: Es geht also darum, Raum für Innovation und Experimentierfreudigkeit zu schaffen.

Chris: Ganz genau.

Lydia: Wenn Sie nun in die Zukunft blicken, welche größeren Veränderungen erwarten Sie in Bezug auf den Talentbedarf der Unternehmen in den nächsten fünf Jahren oder vielleicht sogar zwei Jahren?

Chris: Zwei Jahre, fünf Jahre - die Dinge ändern sich so schnell. Hier ist meine Meinung dazu. Wir sprechen hier über KI-Agenten. Salesforce hat Agenten entwickelt. Es werden all diese verschiedenen Möglichkeiten geschaffen. Ich denke, vom Standpunkt der Organisationsentwicklung aus betrachtet, wird es eine Funktion geben, die die KI-Agenten verwaltet.

Wenn Sie sich vorstellen, dass ein Marketingmitarbeiter für den Marketing-Stack verantwortlich ist, dann ist er für alle Technologien zuständig, die das Marketing nutzt. Sie haben eine Person, die für diese Abläufe verantwortlich ist. Nun stellen Sie sich das einmal unternehmensweit vor. Sie haben eine Person für den Betrieb - eine Person für den KI-Betrieb -, die für diese KI-Agenten und die Erstellung eines Workflows verantwortlich ist, der von diesen Agenten in den verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens durchgeführt wird.

Ich denke also, dass sich in zwei Jahren, wenn Agenten in größerem Umfang eingesetzt werden, die Frage stellt, wer innerhalb des Unternehmens die Kontrolle über diese Agenten hat und wer die Fähigkeiten, das Verständnis und den Informationsaustausch bewertet. Wer wird kontrollieren, was weitergegeben wird und was nicht? Das bringt eine Menge Probleme mit der Einhaltung von Vorschriften mit sich. Sie brauchen jemanden, der all dies überwacht, um sicherzustellen, dass alles korrekt abläuft und die besten Praktiken eingehalten werden.

Lydia: Wenn du mit deinen Kunden sprichst, Chris, bringst du ihnen diesen Vorschlag nahe? Sprechen Sie mit ihnen über diese Idee, und wie könnte das Feedback aussehen, das Sie erhalten?

Chris: Das ist noch ein sehr frühes Stadium. Ich habe noch nicht wirklich mit Kunden gesprochen, da ich noch nicht nach diesem Bedarf gesucht habe. Ich habe mit mehr Funktionsleitern gesprochen, die sagten: "Wir setzen Agenten in dieser Funktion ein". Es ist eher ein Teil ihres Arbeitsablaufs in Silos gewesen. Ich sehe nur, dass es im Laufe der Zeit notwendig wird, all das zusammenzuführen, so dass es eine Umgebung ist, in der, wie ich schon sagte, Sicherheit und all diese anderen Elemente berücksichtigt werden, wenn diese Tools mehr und mehr zum Einsatz kommen.

Warum Motivation genauso wichtig ist wie Fähigkeiten

Lydia: Und schließlich, Chris, welchen Rat würden Sie jemandem geben, der heute in diesem Bereich - dem Talentbereich - neu anfängt?

Chris: Ich denke, jeder, der in diesem Bereich anfängt, muss Menschen mögen und gerne mit ihnen reden und neugierig darauf sein, was eine Person motiviert. Wir versuchen, uns darauf zu konzentrieren, die fachliche Kompetenz unserer Kandidaten zu verstehen, aber auch ihre Motivation. Das bedeutet, dass wir neugierig sind, was ihre Ziele sind, wo sie in ihrer Karriere landen wollen und wo sie in der Zukunft landen wollen.

Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem Marketingleiter eines kleinen Unternehmens. Wir sprachen über ihre Motivation und darüber, wo sie sich selbst in fünf oder 10 Jahren sehen würden. Es ging darum, ein wirklich gutes Gefühl für die Motivation dieser Person zu bekommen. Dann, sechs oder neun Monate später, hatte ich eine Aufgabe, bei der ich sagte: "Moment mal, ich hatte dieses tolle Gespräch mit dieser Person. Ich werde diese Person in den Rekrutierungsprozess einbeziehen, denn ihre Motivation war genau das, was wir für diese Rolle suchten."

Es ist diese Neugier und der Wunsch, das Rätsel zu lösen, um die richtige Person zu finden, die zu einem passt. Wenn das passiert, ist es manchmal magisch. Wenn man die richtige Person für das richtige Team gefunden hat, leistet dieses Team plötzlich etwas Außergewöhnliches, weil alle so gut zusammenarbeiten. Das ist ein tolles Gefühl. Aber es kommt darauf an, Fragen zu stellen, neugierig zu sein und das Gespräch auf die nächste Ebene zu bringen, um nicht nur eine Transaktion zu sein, sondern ein Talentberater für die Menschen und sicherzustellen, dass diese Kombinationen richtig passen.

Lydia: Vielen Dank für Ihre Zeit und all diese Einblicke, Chris. Ich bin mir sicher, dass jeder, der zuhört, sich mit Ihnen in Verbindung setzen und das Gespräch fortsetzen möchte, daher ist jetzt der richtige Zeitpunkt, um Ihre Kontaktdaten zu hinterlassen oder eine Website einzurichten.

Chris: Sicher. Unsere Website ist www.laurel-group.com, und ich bin Chris Berta auf LinkedIn. Wie ich schon sagte, bin ich in Seattle, also besuchen Sie mich einfach. Wenn Sie Fragen zur Rekrutierung oder zur Suche nach Führungskräften haben, beantworte ich sie gerne.

Lydia: Nochmals vielen Dank, Chris. Wir haben uns mit Chris Berta, Partner bei der Laurel Group, unterhalten. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren, und bleiben Sie dran für weitere Episoden von All in Recruitment auf YouTube, Apple Podcasts und Spotify.