EP150: Medtronic - Wie man eine Kultur durch Wertschätzung und nicht durch Anpassung aufbaut

All-In Recruitment ist ein Podcast von Manatal, in dem es um alles geht, was mit den Aufgaben und Trends der Personalbeschaffungsbranche zu tun hat. Begleiten Sie uns bei unseren Gesprächen mit führenden Unternehmen der Personalbeschaffungsbranche und erfahren Sie mehr über ihre Best Practices, um die Art und Weise, wie Sie Personal einstellen, zu verändern.

Dieses Transkript wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet.

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Lydia: Willkommen zum All In Recruitment-Podcast von Manatal, in dem wir mit Führungskräften aus der Personalbeschaffungsbranche über bewährte Verfahren, Erkenntnisse und Trends sprechen. Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, abonnieren Sie bitte unsere Kanäle auf YouTube, Apple Podcasts und Spotify, um über unsere neuesten Folgen auf dem Laufenden zu bleiben. Ich bin Ihre Gastgeberin Lydia, und bei uns ist Jay Olson, Director for Global Talent Acquisition bei Medtronic. Vielen Dank, dass Sie sich uns anschließen, Jay.

Jay: Vielen Dank, Lydia. Es ist mir eine große Freude, hier zu sein.

Warum Talentakquise mehr ist als nur Personalbeschaffung

Lydia: Erzählen Sie uns etwas über Ihren beruflichen Werdegang. Was hat Sie zur Talentakquise geführt? Warum sind Sie geblieben, und was ist der Pull-Faktor hier?

Jay: Ich denke, ich bin wahrscheinlich wie die meisten Leute, die in der Talentakquise gelandet sind, und das war nicht mit Absicht. Es war eher eine Art Zufall, der passiert ist. Als ich direkt nach dem College ins Berufsleben eintrat, arbeitete ein guter Freund von mir für eine Personalvermittlungsfirma.

Während ich jeden Tag auf der Tastatur herumhämmerte und immer wieder dasselbe tat, hörte ich mir an, wie seine Tage aussahen. Er traf sich mit Kunden, traf sich mit Bewerbern - es war ständig in Bewegung. Es gab immer etwas Neues, und das hat mich fasziniert.

Ein paar Jahre später eröffnete derselbe Herr zusammen mit einem Partner seine eigene Personalvermittlungsagentur. In dieser Zeit wuchs sie. Es waren nur die beiden, aber unabhängig. Leider verlor ich meinen Job durch eine Entlassung. Ich bin in meiner Karriere schon ein paar Mal entlassen worden, und das war einer der Momente, in denen ich zu ihm ging und sagte: "Hey, kann ich bei Ihnen arbeiten? Kann ich bei Ihnen lernen, Personalberater zu werden?" Das erschien mir einfach so interessant.

Leider konnte ich das nicht, denn sein damaliger Partner wollte nicht, dass noch jemand kommt. Aber sie haben mir geholfen, einen Job zu finden. Das war meine erste Erfahrung mit einer Vermittlungsagentur und ich erfuhr, wie sie bei der Koordination der Arbeitssuche helfen. Das war alles, was ich zu der Zeit über Arbeitsvermittlung wusste.

Kurz darauf kaufte er seinen Partner auf und lud mich dann ein, für ihn zu arbeiten. Ich habe sofort zugesagt. Es gab kein Grundgehalt, keine Sozialleistungen. Es gab nichts. Es gab nur eine Provision, die auf dem Verdienst basierte. Das war auch zu der Zeit, als Monster gerade eine große Sache wurde.

Ich lernte, indem ich Zeitungsanzeigen aufgab, Anzeigen auf Monster schaltete, Leute dazu brachte, ihren Lebenslauf einzureichen, und begann, Vorstellungsgespräche zu führen. So habe ich gelernt, wie man Talente akquiriert. Was ich herausgefunden habe und was im Laufe der Zeit gewachsen ist, ist, dass ich es liebe, Talente mit Sinn und Wert zu verbinden.

Was mich bei der Stange hält, was ich daran liebe, ist, dass wir die Möglichkeit haben, Menschen in einer der stressigsten Zeiten ihres Lebens zu helfen, und das ist ein Jobwechsel. Ich nehme das ernst, und ich möchte, dass mein Team das auch ernst nimmt, denn ich habe das Gefühl, dass wir in diesem Prozess Hirten und Verwalter sind und die Organisation, mit der wir arbeiten, direkt repräsentieren.

Der Reiz, anderen dabei zu helfen, Arbeit zu finden, einen Wert und in manchen Fällen sogar einen Sinn dahinter zu finden, ist für mich bemerkenswert wertvoll. Es gibt dieses Element der Talentakquise, auf das die Leute schauen und denken: "Alles, was du tust, ist, Jobs auszuschreiben, Lebensläufe an Personalchefs zu schicken und Leute einzustellen", richtig?

Nichts könnte weiter von der Wahrheit entfernt sein. Was die Talentakquise betrifft und wofür ich mich interessiere, sind alle Elemente, die mit der menschlichen Psychologie zusammenhängen. Man muss ein guter Verhandlungspartner sein. Man muss ein guter Zuhörer sein. Man muss gut im Gespräch sein. Man muss ein Psychologe sein. Man muss ein Psychiater sein. Man muss all diese verschiedenen Dinge können.

Das ermöglicht unglaubliche, menschliche Momente. Ich weiß, dass wir über KI sprechen werden, aber das ist für mich das andere Element der Talentakquise, das so fesselnd ist. Es geht nur um die Menschen. Dafür sind wir da: Wir wollen sicherstellen, dass wir die besten Leute für unser Unternehmen finden und dass beide Seiten gut zueinander passen.

Lydia: Du arbeitest jetzt bei Medtronic, und das ist in der Medizintechnikbranche, richtig? War das ein neuer Übergang für Sie, oder sind Sie gerade von woanders in die Medizintechnikbranche gewechselt?

Jay: Ja. Bevor ich zu Medtronic kam, war ich der Global Talent Acquisition Leader für Andersen Windows and Doors oder Andersen Corporation. Die Andersen Corporation hat den Geschäftsbereich Andersen Windows and Doors, der für den Business-to-Business-Bereich zuständig ist, und Renewal by Andersen, der für den Business-to-Consumer-Bereich zuständig ist.

Ich war der Leiter, der diese beiden Talentakquisitionsteams zu einem unternehmensweiten Team zusammenführen sollte. Ich befand mich in einem Bereich, in dem Produktion, Vertrieb und all die verschiedenen Arten von Rollen, die in einem Unternehmen, das ein Produkt herstellt, anfallen, eine große Rolle spielten.

Medtronic befindet sich in genau derselben Kategorie der Produktherstellung, nur dass wir jetzt im Bereich der medizinischen Geräte tätig sind, die stark reguliert sind, und das ist einfach ein ganz anderes Gefühl. Ich hatte das Glück, im Laufe meiner Karriere so viele Erfahrungen sammeln zu können, und ein großer Teil davon kam durch meine Arbeit bei Randstad Sourceright zustande.

Durch die Arbeit in einem RPO-Umfeld lernt man viele verschiedene Arten von Kunden, Prozessen, Technologien und all das, was es da draußen gibt, kennen. Das ist es, was wirklich zu dem abgerundeten Hintergrund geführt hat, den ich zum Glück habe, mit Agentur-Erfahrung, RPO-Erfahrung und Unternehmens-Erfahrung. Ich denke, das bringt eine andere Perspektive auf das, was wir zu tun versuchen.

Als ich meine Stelle bei Andersen verlor, war ich acht Monate lang auf dem Arbeitsmarkt auf der Suche nach etwas Neuem, bis ich schließlich hier bei Medtronic landete. Selbst in dieser Zeit, die noch nicht lange zurückliegt - ich bin erst seit 11 Monaten bei Medtronic [zum Zeitpunkt der Aufzeichnung] - hat mich diese sehr kurze Zeit der Arbeitslosigkeit auf die andere Seite des Zauns gebracht, wo ich einige Jahrzehnte lang Teams geleitet hatte. Zu sehen, wie sich das aus der Sicht eines Bewerbers entwickelt hat, war für mich sehr aufschlussreich und hat meine Perspektive bei Medtronic geprägt.

Absichtsvolle Einstellungen in einer anspruchsvollen Branche

Lydia: Und da Sie gerade in der Medizintechnikbranche sind, was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen oder die größten Herausforderungen für Talente, vor denen die Medizintechnikbranche derzeit steht?

Jay: Das ist das Problem von Angebot und Nachfrage. Ich weiß, dass das in vielen Branchen der Fall ist, aber Angebot und Nachfrage sind eine der größten Herausforderungen, die wir haben. Wenn wir Leute suchen, die bei Medtronic arbeiten wollen, gibt es eine Vielzahl von Ebenen, auf denen wir Personal einstellen.

Als Unternehmen stellen wir Produkte her, die sich an der Mission von Medtronic orientieren, nämlich Schmerzen zu lindern, die Gesundheit wiederherzustellen und das Leben zu verlängern. Das sind Produkte, die den Menschen wirklich helfen sollen.

Wenn man das weiß, ist es nicht das Problem, dass wir Leute haben, die in dieser Branche arbeiten wollen. Wir haben Leute, die hier arbeiten wollen.

Ein Missverhältnis zwischen Angebot und Nachfrage sehen wir bei den speziellen Fähigkeiten, die für einige unserer Aufgaben benötigt werden. Wir stellen weiterhin einen Rückgang der Menschen fest, die sich für die Facharbeiterkategorien interessieren.

Meine Gruppe heißt Enterprise Operations, die Gruppe, die ich beaufsichtige. Und das umfasst alle Gruppen, die an der Herstellung eines Produkts, der Verpackung eines Produkts oder dem Vertrieb des Produkts beteiligt sind. Wenn man sich dieses Spektrum ansieht, gibt es eine Reihe von Herausforderungen, die damit verbunden sind.

Die Suche nach den Talenten, die wir für diese Aufgaben benötigen, ist natürlich eine davon. Dazu gehören auch geografische Beschränkungen, und der Wettbewerb wird für uns nicht einfacher. An dieser Stelle vertrete ich eine etwas andere Auffassung. Wir sprechen oft davon, dass wir mit anderen um Talente konkurrieren, und in gewisser Weise...

Lydia: Ja.

Jay: Aber ein Teil von mir glaubt auch, dass wir nicht direkt mit anderen Unternehmen konkurrieren, denn wir sind nur die, die wir sind. Medtronic ist, wer Medtronic ist, und wir sind nicht der richtige Arbeitgeber für jeden.

Ich gehöre zu den ersten, die sagen, dass wir nicht glauben sollten, dass jeder hier arbeiten sollte. Ich will nicht, dass jeder hier arbeitet. Ich möchte, dass die richtigen Leute hier arbeiten, diejenigen, die an die Mission und die Werte glauben, die verstehen, was wir tun wollen. Sie müssen wirklich verstehen, was Medtronic ausmacht, was sie motiviert und was sie in die Zukunft treibt.

Jedes Unternehmen, mit dem wir "konkurrieren", hat dieselben Prioritäten, aber sie unterscheiden sich leicht. Für mich geht es darum, dass wir uns als Medtronic von unserer besten Seite zeigen, und dann werden die richtigen Kandidaten zu uns finden. Wir werden diese Gespräche führen, und wenn es darauf hinausläuft, dass sie für mehr Geld oder was auch immer woanders hingehen wollen. Das ist in Ordnung. Ich möchte, dass die Leute glücklich sind, wo auch immer sie arbeiten werden. Wenn wir Sie nicht glücklich machen, dann gehen Sie woanders hin, wo Sie glücklich sind, denn es wird jemand anderes geben, dem das, was wir hier anbieten, gefällt.

Menschen finden, die zur Kultur beitragen und sich nicht einfügen

Lydia: Jay, du sprichst hier einen wichtigen Punkt an, nämlich sicherzustellen, dass Zweck und Werte mit dem Unternehmen übereinstimmen und dass eine Person wirklich glücklich und zufrieden ist, egal wo sie arbeitet. Aber wenn es darum geht, das zu beurteilen, ist es ein schwieriger Bereich, in den man eintauchen muss, um wirklich zu verstehen, was die Beweggründe sind. Welchen Ansatz verfolgen Sie in dieser Hinsicht?

Jay: Ich denke, das Wichtigste bei all diesen Gesprächen ist, dass die Kandidaten den Auftrag von Medtronic verstehen. Wozu wir hier sind, was wir anstreben und welchen Platz wir in der Medizintechnikbranche einnehmen wollen, wenn es darum geht, Patienten zu helfen.

Das ist das erste Element, wenn man mit jemandem spricht: Sie sollen verstehen, wer wir sind. Es ist auch unsere Aufgabe, ihnen nicht nur zu zeigen, wer wir vom Standpunkt der Mission aus sind, sondern auch, was für sie dabei herausspringt. Was hat der Bewerber davon, wenn er zu Medtronic kommt und hier Karriere macht?

Wie sieht unsere Kultur aus? Die Wahrheit ist, dass Organisationen Kulturen haben, aber es gibt mehrere Kulturen. Kulturen sind vielschichtig. Es gibt eine Unternehmenskultur, eine Führungskultur und eine Teamkultur, und all das wird von Menschen von oben nach unten gesteuert. Es gibt also mehrere Kulturen, die ins Spiel kommen.

Es ist wichtig, dass die Bewerber verstehen, in welche Kultur sie eintreten werden. Das höre ich sehr oft. Die Personalverantwortlichen suchen nach Kandidaten, die "zur Kultur" des Unternehmens passen. Dem kann ich nicht zustimmen. Ich glaube nicht, dass es um die Passung zur Kultur gehen sollte. Ich denke, es sollte ein Mehrwert für die Kultur sein.

Lydia: Wertschöpfung, richtig?

Jay: Ja, denn wenn man sich ständig auf die kulturelle Passung konzentriert, entsteht eine Echokammer. Es ist immer wieder das Gleiche.

Wenn Sie darüber nachdenken, woher Innovation und die besten neuen Ideen kommen, dann ist es die kognitive Vielfalt. Und kognitive Vielfalt kann man nicht haben, wenn man immer wieder dieselben Leute einstellt, weil sie zur Kultur passen.

Sie brauchen Menschen, um Werte zu schaffen und eine bessere Kultur für Ihr Unternehmen zu entwickeln. So entwickelt man sich weiter. Für mich ist das nur eine etwas andere Art, darüber nachzudenken. Ich will nicht, dass jemand passt, ich will jemanden, der einen Mehrwert für die Kultur schafft.

Ich denke, das ist ein Unterscheidungsmerkmal in der Art und Weise, wie wir mit den Leuten sprechen, denn es geht darum, was Sie als Einzelperson in das Unternehmen einbringen und worauf wir aufbauen können. Es ist die Mentalität des Stärkenfinders: Worin sind Sie gut? Helfen Sie uns, das zu verstehen, damit wir diese großartige Fähigkeit nutzen können.

KI und Authentizität im Einstellungsprozess

Lydia: Nun zu KI und den vielen verschiedenen Vorteilen, die sie für Personalfachleute haben kann. Wenn wir uns die Bewerber ansehen, gibt es eine sehr reale Situation, in der die Bewerber diese Technologien nutzen können, um den Prozess zu gewinnen oder ihre Fähigkeiten falsch darzustellen, sei es in Beurteilungen oder sogar in Vorstellungsgesprächen.

Wie sollte ein Personalverantwortlicher darüber denken, und was sind die Warnsignale, die er beachten sollte? Wie sollten sie dies handhaben?

Jay: KI ist im Moment der Wilde Westen. Ich finde es witzig, dass es KI in der Talentakquise schon seit über einem Jahrzehnt gibt, aber jetzt ist sie wirklich im Mainstream angekommen. Sie hat sich enorm weiterentwickelt, vor allem mit ChatGPT als springboard , um KI ins Rampenlicht zu bringen.

Es gibt einige verrückte Dinge, die KI aus der Sicht der Bewerber tun kann. Eine davon, die ich in gewisser Weise nachvollziehen kann, die mir aber Angst macht, ist die Tatsache, dass es Kandidaten gibt, die an einem Telefonbildschirm sitzen und die KI nebenbei mithört. Während die Fragen eintreffen, gibt die KI den Kandidaten in Echtzeit Antworten.

Wenn Sie lange genug in der Talentakquise tätig sind, kennen Sie den Ablauf und die Kadenz eines Gesprächs. Diese KI-gestützten Gespräche sind immer noch etwas unzusammenhängend, weil eine Pause eingelegt wird, um dem Kandidaten die Daten zu übermitteln, bevor er antwortet. Aber sie versuchen es trotzdem zu tun.

Gott segne sie dafür, dass sie versuchen, das System auszutricksen, aber letztlich ist dies der Punkt, an dem unser Rekrutierungsprozess so wichtig wird. Es geht nicht um KI. Es geht darum, wie man KI einsetzt.

Hier ein Beispiel: Wenn Sie diese Art von Fragen umgehen wollen, nehmen Sie jemanden, der Ihre Frage aufnimmt und eine KI-generierte Antwort ausspuckt. Ein Großteil der Vorstellungsgespräche, sowohl heute als auch in der Vergangenheit, basiert auf verhaltensorientierten Interviews. "Erzählen Sie mir von einer Zeit..." oder "Nennen Sie mir eine Situation, in der...".

Was mir bei dieser Art der Befragung immer Probleme bereitet hat, ist die Tatsache, dass jede der Antworten, die man erhält, erfunden sein kann. Wie kann man das überprüfen? Man muss sie beim Wort nehmen, was an sich schon ein Vertrauensfaktor ist. Aber Sie könnten mich nach einer Situation fragen, und ich könnte Ihnen eine erzählen, und Sie hätten keine Ahnung, ob sie wahr ist oder nicht.

Es ist erstaunlich, was sich KI für Situationen einfallen lassen kann, die sie angeblich schon bewältigt hat. Wie können wir das also umgehen? Ich wähle gerne den Ansatz des situationsbezogenen Interviews. Anstatt sie zu fragen: "Wann war das?" oder "Erzählen Sie mir etwas aus Ihrer Vergangenheit", möchte ich, dass sie erklären, wie sie ein aktuelles Problem mit aktuellen Details lösen würden.

Was ich damit meine, ist, dass es eine Frage ist, die sie zwingt, aus ihrem gesamten Hintergrund zu schöpfen, um eine zusammenhängende Antwort zu geben. Wenn eine künstliche Intelligenz die Frage beantworten würde, würde sie unzusammenhängend klingen, weil sie nicht die persönliche Note hätte, die eine echte Geschichte ausmacht.

Wenn wir also die Mitarbeiter fragen: "Was würden Sie tun, um dieses Problem zu lösen?" oder "Hier ist ein aktuelles Problem, an dem wir bei Medtronic arbeiten; was würden Sie tun, um es zu lösen?", ist das hilfreich, weil es die Person zwingt, strategisch und in Echtzeit zu denken, anstatt nur über die Vergangenheit zu reflektieren.

Lydia: Mit den Füßen denken.

Jay: Genau richtig. Wir verleihen den Leuten nach einem Vorstellungsgespräch keine Trophäen, weil sie in der Vergangenheit etwas geleistet haben. Vergangene Leistungen sind nicht automatisch gleichbedeutend mit zukünftigem Erfolg. Das ist nur dann der Fall, wenn man aus dem, was man erlebt hat, gelernt hat, diese Lehren erkannt hat und sie in der Zukunft umsetzt.

Können Sie das also tun, wenn wir Sie fragen, wie Sie mit einer Situation umgehen würden? Das ist meiner Meinung nach eine der Möglichkeiten, die eine Person dazu zwingt, ihre Erfahrungen zur Beantwortung der Fragen zu nutzen.

Lydia: Und es kommt auch darauf an, dass die Personalverantwortlichen aufmerksam oder sensibel sind für das, was passieren könnte. Das kommt wahrscheinlich mit der Erfahrung. Man muss in der Lage sein, zu erkennen, wenn etwas etwas unzusammenhängend ist oder nicht stimmt. Wie gehen Sie das an? Denn manchmal erfordern die Stellen selbst, auf die sich die Bewerber bewerben, dass sie täglich KI einsetzen.

Es handelt sich also um KI-gestützte Arbeitsplätze, bei denen KI eingesetzt wird, um bestimmte Dinge zu umgehen. Es gibt immer dieses heikle Gleichgewicht, das die Sache ein wenig komplizierter macht.

Jay: Ich denke, dass das Vorstellungsgespräch wirklich ein gegenseitiges Gespräch sein sollte. Der Bewerber hat natürlich Fragen an das Unternehmen, und das Unternehmen hat Fragen an den Bewerber.

Ich sehe das so: Wenn Sie sich durch das Vorstellungsgespräch mogeln wollen, können Sie das nur eine gewisse Zeit lang tun. Irgendwann werden wir herausfinden, dass Sie nicht in der Lage sind, den Job zu machen, und das sollten wir während des Vorstellungsgesprächs herausfinden können.

Aber für jemanden, der sich durchschleichen kann und irgendwie reinkommt, wird es irgendwann herauskommen, es sei denn, er ist sehr gut darin, sich weiter zu verstellen. Denn die Arbeit, auch wenn wir wollen, dass die Menschen KI nutzen (wir nutzen KI viel und sollten sie auch viel nutzen), soll uns effizienter machen und uns helfen, schnell Wissen zu erlangen. Dinge, die früher zwei Wochen dauerten, können jetzt in zwei Stunden erledigt werden.

Das hat enorme Vorteile. Aber wenn man sie benutzt, um jemand zu werden, der man nicht ist, oder um Antworten zu geben, die nicht die eigenen sind, die nicht der eigenen Denkweise entsprechen, dann wird das nicht funktionieren. Sie sind vielleicht einen Moment lang glücklich, wenn Sie das Jobangebot bekommen, aber ich habe das Gefühl, dass Sie enttäuscht sein werden, wenn der Job endet, weil wir gemerkt haben, dass die Fähigkeit nicht wirklich da war und die KI Ihnen gesagt hat, wie Sie reagieren sollen.

Kritisches Denken im Zeitalter der datengesteuerten Arbeit

Lydia: Wie Sie schon sagten, welche Fähigkeiten werden in der MedTech-Branche immer wichtiger, die vor ein paar Jahren vielleicht noch nicht so wichtig waren? Ich würde nicht einmal sagen, fünf oder drei, es geht so schnell, oder?

Jay: Ich glaube nicht, dass sich die Medizintechnik unbedingt von anderen Branchen unterscheidet, denn ich denke, es gibt einige allgemeingültige Wahrheiten darüber, welche Fähigkeiten zunehmend gefragt und für den zukünftigen Erfolg notwendig sind.

Einige, die mir sofort in den Sinn kommen, sind digitale Kompetenz - zu verstehen, wie man digitale Trends und die Daten, die man erhält, betrachtet, entschlüsselt und darüber berichtet, und wie sich diese Daten auf die eigene Rolle auswirken. Das Verständnis für das digitale Element der Arbeit ist heute viel größer als in der Vergangenheit.

Dazu gehört auch Datenkenntnis. Man muss tatsächlich verstehen, was die Daten bedeuten. Das gab es vor Jahren noch nicht, als es nicht einmal die Aufgabe eines einzelnen Mitarbeiters war, Daten zu verstehen. Aber jetzt leben wir in einer sehr digitalen Welt, in der alles von Daten bestimmt wird.

Das Verständnis für die verschiedenen Datenpunkte, die man für den Erfolg braucht, für Trends, Prognosen oder was auch immer, das sind Fähigkeiten, die von einigen unserer Führungskräfte noch vor wenigen Jahren nicht verlangt wurden.

Innerhalb des Teams für die Talentakquise wird dieses Lernverhalten stark gefördert. Unser globaler Leiter, Mark Smith, bringt zwei Schlüsselelemente in seinen Führungsstil ein, und die meisten von uns in seinem Führungsteam teilen sie: Das eine ist die kontinuierliche Verbesserung. Wir sind also immer auf der Suche nach Möglichkeiten, besser zu werden, und das andere ist eine Wachstumsmentalität, bei der wir verstehen, dass es immer etwas gibt, das wir besser machen können, und den Wunsch haben, es zu finden.

Ein weiteres sehr wichtiges Element für die Zukunft sind Leute, die kritisch denken können. Wir können uns nicht damit zufrieden geben, zu sagen: "Wir sind gut, also machen wir einfach so weiter." Das wird uns nicht dahin bringen, wo wir hinwollen.

Es geht darum, auf dem Guten aufzubauen, um großartig zu werden, um exzellent zu werden, um Weltklasse zu werden, und das ist es, was wir anstreben.

Wie sich die Erwartungen von Bewerbern entwickelt haben

Lydia: Kommen wir nun zur anderen Seite, nämlich zu den Kandidaten und ihren Erwartungen. Wie sehen Sie die Unterschiede in den Erwartungen der Kandidaten im Moment? Wie haben sich einige dieser Prioritäten in den letzten Jahren verschoben?

Jay: Dazu kann ich mit voller Überzeugung etwas sagen, da ich im letzten Jahr selbst Kandidat war. Ich denke, es gibt ein paar Dinge, die in den letzten Jahren wirklich aufgetaucht sind und die nicht nur gewünscht, sondern erwartet werden. Diese Dinge werden jetzt von den Kandidaten erwartet.

Die erste ist Transparenz. Sie wollen wissen, wie hoch das Gehalt sein wird. Sie wollen wissen, welche Leistungen sie erhalten. Ich würde behaupten, dass wir noch einen Schritt weiter gehen können. Sie wollen wissen, wer ihr Vorgesetzter ist, wie er tickt, wie er führt und was die anderen Teammitglieder über ihn denken.

Was die Bewerber wollen, ist eine Fülle von Informationen, die sie verdienen. Wenn Sie sich für Medtronic oder ein anderes Unternehmen interessieren und dort etwas bewirken und Ihre Karriere Ihr Leben beeinflussen soll, dann hoffe ich, dass Sie nicht nur Spaß daran haben, sondern auch Energie daraus schöpfen.

Wir müssen also transparent machen, wie es ist, hier zu arbeiten, damit die Leute mit angemessenen Erwartungen kommen. Transparenz ist ein wichtiger Punkt.

Flexibilität ist nach wie vor ein wichtiges Thema, nicht nur für die jüngste Generation von Arbeitnehmern, sondern auf allen Ebenen. Flexibilität bedeutet nicht unbedingt Fernarbeit. Es geht darum, dass man die Arbeit zu verschiedenen Tageszeiten erledigen kann, wenn das Leben es erfordert. Wir wollen, dass die Menschen diese Flexibilität haben, um ihr Leben so zu leben, wie sie es brauchen, und die Bewerber erwarten das jetzt.

Flexibilität ist nicht mehr verhandelbar. Sie ist eine Erwartung.

Was ich in den letzten Jahren bei Gesprächen mit Bewerbern oder beim Networking beobachtet habe, ist vor allem, dass sie sich einen Sinn hinter ihrer Arbeit wünschen. Sie wollen wissen, dass die Arbeit, die sie tun, einen Wert und eine Bedeutung hat.

Kann das jede Organisation über ihre Mitarbeiter sagen? Ich weiß es nicht. Aber für Medtronic kann ich das mit Sicherheit sagen, denn ich weiß, worauf wir hinarbeiten.

Ich bin Typ-1-Diabetiker, seit ich zwei Jahre alt bin. Bei meinem Bruder wurde die Diagnose gestellt, als er vier Jahre alt war, und bei meiner Schwester, als sie sechs Jahre alt war. Wir alle haben Medtronic-Produkte verwendet, insbesondere Insulinpumpen. Daher war das Wissen um den Zweck von Medtronic einer der wichtigsten Gründe, warum ich mich zu dieser Organisation hingezogen fühlte.

Aufgrund des Zwecks - und weil ich ein Medtronic-Patient bin - kenne ich den Wert unserer Arbeit. Am Ende der Leitung steht jedes Mal ein Patient.

Wenn die Arbeit einen Sinn hat, ist das ein großer Motivationsfaktor. Das ist nicht jedermanns Sache, aber für diejenigen, denen die Arbeit in einem Unternehmen, das wirklich Leben rettet, am Herzen liegt, ist das eine starke Leistung. Nicht viele Unternehmen können das von sich behaupten, und das ist ein Unterscheidungsmerkmal für Medtronic.

Technologie als Multiplikator, nicht als Ersatz

Lydia: Lassen Sie uns nun zur Technologie und zum Technologie-Enablement kommen. Was bedeutet Technology Enablement im Zusammenhang mit der globalen Talentakquise? Welche Tools oder Plattformen setzen Sie derzeit ein?

Jay: Wenn wir über Technologie nachdenken, wird viel darüber geredet, dass KI den Menschen ersetzt. Immer wenn ich die Frage höre: "Wird KI den Platz von Personalvermittlern einnehmen?" Meine erste Gegenfrage lautet: "Wann haben Sie das letzte Mal ein emotionales Gespräch mit KI geführt?"

Ich glaube nicht, dass das schon der Fall ist. Vielleicht wird es das eines Tages, aber nicht jetzt. Was wir in der Talentakquise tun, ist ein von Natur aus menschlicher Prozess. Deshalb brauchen wir menschliche Interaktion.

Wenn wir über Technologie und digitale Tools nachdenken, geht es darum, Zeit freizumachen, um mehr menschliche Interaktion zu ermöglichen. Wir sollten uns von der Verwaltungsarbeit befreien, bei der wir nur auf Tastaturen herumhämmern, und uns stattdessen darauf konzentrieren, wie wir die Technologie nutzen können, um uns zu helfen, und uns dann mehr auf die Beziehungen konzentrieren, die wir mit Bewerbern, Personalchefs und lokalen und regionalen Gemeinschaften aufbauen. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter ihre Zeit dort verbringen.

Wenn wir über digitales Enablement nachdenken, gibt es einige Dinge, die wir im Auge haben. Vor kurzem haben wir ein System namens Paradox eingeführt, das uns bei der Terminierung von Vorstellungsgesprächen und bei Text-to-Apply hilft. Es ist ein Tool, das den Prozess effizienter macht und den Bewerbern Informationen liefert, wenn sie sie brauchen.

Wir sind zu einer 24/7-Gesellschaft geworden, und die alten Arbeitszeiten von 8 bis 5 funktionieren nicht mehr. Wir brauchen Technologien, die eine flexible Arbeitszeitgestaltung ermöglichen, nicht nur für interne Mitarbeiter, sondern auch für Bewerber.

Vorbei sind die Zeiten, in denen man seinen Arbeitgeber wegen eines Arzttermins anlügen musste, um zu einem Vorstellungsgespräch zu gehen, oder in der Mittagspause im Auto saß, um ein Telefongespräch zu führen.

Wir überlegen, ob wir den Bewerbern die Möglichkeit geben, die ersten Screenings, die normalerweise mit einem Personalverantwortlichen durchgeführt werden, über KI zu absolvieren. Dies ist nicht der entscheidende Teil des Prozesses, aber es ermöglicht den Kandidaten, diese Gespräche zu führen, wann immer es für sie am besten ist.

Wenn zwei Uhr morgens für sie die beste Zeit ist, können sie es tun. Das ermöglicht ein größeres Engagement, weil wir nicht an die üblichen Geschäftszeiten gebunden sind. Es macht es den Leuten leichter, ihre Informationen zu einem Zeitpunkt einzureichen, der für sie angenehm ist.

Wir sehen die Technologie als Multiplikator und nicht nur als Pflaster oder als etwas, das wir hinzufügen, weil es cool aussieht. Wir wollen, dass sie ein Multiplikator ist, der es den Menschen ermöglicht, sich auf die sinnvollste Arbeit zu konzentrieren und nicht auf die Verwaltungsaufgaben, die so viel Zeit von dem abziehen, was wir eigentlich tun sollten. Das ist die Verbindung mit Menschen.

Lydia: Jay, welchen Ratschlag würden Sie anderen Personalleitern geben, die groß angelegte HR-Umwandlungen durchführen? Ich könnte mir vorstellen, dass die Umsetzung, über die Sie gerade gesprochen haben, eine ziemliche Übung im Veränderungsmanagement war.

Jay: Jedes Mal, wenn man eine neue Technologie einführt, ist das eine große Übung im Veränderungsmanagement. Das liegt zum großen Teil daran, dass die Einführung neuer Technologien in der Regel einen großen Schritt nach vorn bedeutet. Gelegentlich ist es ein schrittweiser Fortschritt, aber in den meisten Organisationen, mit denen ich zu tun hatte, bedeutet die Einführung einer neuen Technologie einen großen Sprung nach vorn.

Mein Rat an Personalleiter, insbesondere bei der Einführung neuer Technologien, ist, darauf zu achten, dass die eigenen Ziele mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden. Was ist für das Unternehmen wichtig? Was müssen Sie für das Unternehmen erreichen? Und wie lässt sich das mit der Technologie, dem Prozess oder dem Projekt vereinbaren, an dem Sie gerade arbeiten?

Wir machen die Dinge oft viel zu komplex. Es ist wirklich wichtig, die Dinge einfach zu halten. Eine der besten Fähigkeiten, die Führungskräfte haben können, ist es, etwas hochkomplexes zu nehmen und, wie ich gerne sage, die "Reddit-Mentalität" anzuwenden - es so zu erklären, als wäre ich fünf Jahre alt.

Die Fähigkeit, etwas Komplexes in seine grundlegendsten Elemente zu zerlegen und es einem Personalverantwortlichen oder einem Bewerber, der vielleicht nicht den gleichen Hintergrund hat, klar zu erklären, ist eine entscheidende Fähigkeit, die hoffentlich mehr Führungskräfte entwickeln.

Und schließlich sollten Sie als Führungskraft nicht vergessen, dass wir oft mit der Lösung von Problemen konfrontiert sind, deshalb sind wir in diesen Positionen, und das ist wunderbar. Ich liebe diese Art von Arbeit. Aber wir dürfen nicht vergessen, die Erfolge zu feiern, denn wir konzentrieren uns oft auf die Lösung von Problemen, obwohl es auch so viel Gutes gibt.

Feiern Sie, was Sie erreicht haben. Schauen Sie zurück und sagen Sie: "Schauen Sie, was wir in den letzten sechs oder zwölf Monaten erreicht haben." Es ist wichtig, den Fortschritt zu feiern, denn wenn man im Alltag steckt, kann es sich so anfühlen, als ob man nicht vorankommt.

Manchmal muss man sich zu dieser 30.000-Fuß-Perspektive aufschwingen. Wir reden immer davon, nach vorne zu schauen, und das ist wichtig, aber man wird nicht dieselbe Motivation finden, wenn man nicht auch gelegentlich zurückblickt und schätzt, woher man kommt.

Vergessen Sie nicht die Fortschritte, die gemacht wurden. Für die, die dabei sind, mag es nicht viel erscheinen, aber selbst kleine Änderungen, wie die Einsparung von zwei Klicks in einem ATS-Prozess, können einen großen Gewinn bedeuten. Zwei Klicks können enorme Effizienzgewinne bedeuten. Multiplizieren Sie das über ein Jahr hinweg, und Sie sparen Zeit, die Sie den Personalvermittlern zurückgeben, damit sie sich auf die wertvollsten Bereiche konzentrieren können.

Vergessen Sie also nicht, zurückzublicken und zu würdigen, woher Sie kommen, denn dann sind Sie noch begeisterter von dem, was Sie vorhaben.

Lydia: Vielen Dank, Jay, für Ihre Zeit und diese wunderbaren Einblicke, die Sie uns gegeben haben, sowohl persönlich als auch beruflich. Wir wissen das wirklich zu schätzen. Wo können diejenigen, die zuhören und dieses Gespräch mit Ihnen fortsetzen oder einen Teil davon vertiefen möchten, Sie finden?

Jay: LinkedIn ist der beste Ort, um mich zu finden. Einfach Jay Olson, J-A-Y O-L-S-O-N. Sie können mich nicht verfehlen. Ich bin der Global Director of Talent Acquisition bei Medtronic.

Wenn Sie sich dafür interessieren, was wir bei Medtronic tun, besuchen Sie die Hauptwebsite medtronic.com, aber für Karrieremöglichkeiten besuchen Sie bitte careers.medtronic.com.

Wenn Sie auf LinkedIn sind, verwenden wir den Hashtag #CareersThatChangeLives. Der Grund für diesen Hashtag ist, dass wir glauben, dass Menschen, die sich unserer Organisation anschließen, mit ihrer Karriere nicht nur ihr eigenes Leben verändern, sondern auch das Leben der Patienten, die an ihrem Ende stehen. Er hat also eine doppelte Bedeutung für uns, und darauf bin ich sehr stolz.

Lydia: Vielen Dank, Jay. Wir haben uns mit Jay Olson, Director of Global Talent Acquisition bei Medtronic, unterhalten. Danke, dass Sie bei uns waren, und bleiben Sie dran für weitere All In Recruitment-Folgen. Sie finden uns auf YouTube, Apple Podcasts und Spotify.