EP136 : Riot Games - Comment continuer à construire un pipeline diversifié

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify, à consulter les épisodes précédents et à rester à l'écoute des épisodes hebdomadaires. Je m'appelle Lydia et je suis accompagnée cette semaine de Rajashree Chandramogan de Riot Games.

Bienvenue, Shree. C'est un plaisir de vous revoir parmi nous.

Rajashree: Merci de m'accueillir à nouveau. Je suis également ravie de vous voir, Lydia.

La guerre des talents exige une réflexion globale

Lydia: Cela fait un moment que nous n'avons pas discuté, et la technologie et l'espace des talents sont en constante évolution. Quels sont donc les domaines sur lesquels vous vous concentrez cette année ?

Rajashree: Je pense de plus en plus à l'IA et à son utilisation dans le domaine des ressources humaines, ainsi que dans le monde des affaires en général. On se demande souvent si l'IA va mettre des gens au chômage et comment l'utilisation éthique de l'IA s'applique aux différents rôles, y compris les RH. L'IA continue de dominer de nombreuses conversations. L'IED continue également d'occuper une place importante. La gestion du changement et la communication sont également essentielles. COVID-19 semble être un lointain souvenir, mais ses effets perdurent, avec des entreprises qui procèdent à des licenciements. La communication et la gestion du changement restent une priorité, en particulier pour les partenaires commerciaux des ressources humaines, sur lesquels nous continuons à mettre l'accent. Alors que les entreprises sont en concurrence non seulement pour les talents, mais aussi pour la durabilité et la rentabilité dans cet environnement, comment un partenaire RH peut-il collaborer avec l'entreprise pour développer des stratégies de recrutement en gardant à l'esprit des objectifs commerciaux plus larges ?

Je pourrais commencer par quelques exemples. Tout d'abord, il ne s'agit plus seulement d'un état d'esprit de croissance axé sur l'expansion, mais aussi d'une croissance durable, comme vous l'avez mentionné. En tant que partenaire RH, si nous ouvrons un nouveau bureau sur un marché, nous devons évaluer les talents disponibles sur ce marché. Est-il judicieux d'y ouvrir des postes particuliers, ou devrions-nous envisager un modèle de ressources augmentées dans lequel certains postes sont basés dans ce pays en raison de l'abondance de talents, tandis que les postes techniques, par exemple, pourraient être pourvus dans une autre partie du monde ? Ces modèles d'assistance renforcée entrent en jeu. Nous discutons également de modèles de travail hybrides - travail à domicile ou travail au bureau. De plus en plus d'entreprises sont ouvertes à l'idée d'avoir des ressources basées en dehors de leur site principal, ce qui présente des avantages et des inconvénients. La mentalité traditionnelle veut que le fait d'être au bureau tous les jours vous rende plus productif et favorise les conversations autour de la fontaine, ce qui est vrai. Toutefois, cela ne signifie pas que vous êtes inefficace ou improductif si vous travaillez à domicile.

En tant que partenaires commerciaux des RH, nombre de nos conversations tournent autour des talents sur les différents marchés. Nous nous demandons s'il est judicieux d'ouvrir des postes sur un marché spécifique ou d'adopter une approche plus globale pour le recrutement des ressources. Nous discutons également des espaces de bureaux et de la manière de structurer les politiques relatives au travail au bureau et au travail à distance. Ces discussions continuent de dominer l'espace en termes de rentabilité.

Lydia: En ce qui concerne la rentabilité et le fait de donner à l'expérience de l'employé un caractère plus holistique, à quelle fréquence ces conversations ont-elles lieu ?

Rajashree: Il y en a presque chaque semaine. Le bien-être mental n'était pas seulement un sujet à l'époque de COVID ; il existe toujours. Nous avons des conversations du type : "Hé, ma famille dans le pays XYZ traverse une crise. Je dois me rendre sur place et travailler à partir de là pendant peut-être un mois". Dans la plupart de ces cas, nous travaillons avec les managers pour déterminer ce qui a du sens pour leur équipe. Est-ce faisable ? Dans l'affirmative, quels garde-fous devons-nous mettre en place ? Comment continuer à soutenir l'employé ? Il ne s'agit pas seulement de ce que l'entreprise gagne, mais aussi de soutenir l'employé. De quel autre soutien a-t-il besoin ? Dans certains cas, envisageons-nous des horaires de travail comprimés ? C'est une possibilité réelle, car l'employé n'est peut-être pas en mesure de travailler selon un horaire normal de neuf à cinq heures tout en s'occupant de ses problèmes. Ces conversations liées à la politique et au cas par cas concernant les employés reviennent toutes les semaines, voire tous les jours.

Lydia: Pour revenir à ce que vous avez dit tout à l'heure à propos de l'aide au travail augmentée, pourriez-vous développer ce point et donner quelques exemples de ce à quoi cela ressemble réellement ?

Rajashree: Je fais référence à deux choses. L'augmentation du soutien signifie que toutes les ressources ne doivent plus se trouver au même endroit que le bureau. Beaucoup d'entre nous ont dépassé ce stade, mais maintenant que le voile COVID s'est levé, il est question de retourner au bureau cinq jours par semaine, de neuf à cinq. Il se peut que cela ne convienne plus à certaines personnes parce que leur vie personnelle et leur situation familiale ont changé. Alors, comment aborder la modélisation des ressources augmentées ? Par exemple, certaines fonctions doivent-elles être basées à cet endroit, ou pourraient-elles l'être à d'autres endroits ? Dans certains cas, avons-nous besoin de fournisseurs pour soutenir un modèle 24/7, avec quelques personnes clés au sein de l'organisation ? C'est un sujet qui continue de faire l'objet de conversations. Et puis, bien sûr, il y a le modèle de travail hybride. Travaillez-vous à domicile ? Quelqu'un est-il complètement à distance ? Ou bien avez-vous un arrangement hybride où vous venez au bureau deux à trois fois par semaine et travaillez à domicile deux jours par semaine ?

Le vivier de talents diversifiés reste solide

Lydia: Il est évident que dans de nombreux secteurs de l'entreprise, nous utilisons des données pour prendre des décisions éclairées qui ont un impact sur chaque employé de l'organisation. En tant que HRBP opérant dans la région APAC, que pensez-vous de l'utilisation des données et quels pourraient être les domaines à améliorer dans ce domaine ?

Rajashree: Vous avez raison : les données sont souvent considérées comme le nouveau pétrole. Nous en avons besoin à chaque étape. Les données généralement disponibles proviennent d'enquêtes d'engagement. Cependant, quelle est la fréquence de ces enquêtes et sur quoi portent-elles ? Nous obtenons souvent des données sur le taux de recommandation net, le moral et la motivation, mais les enquêtes ne permettent pas toujours de recueillir des informations qualitatives. Dans la région APAC où je travaille, certaines cultures hésitent à partager ouvertement leurs véritables sentiments dans les enquêtes.

Bien que les données soient cruciales et que nous les utilisions pour évaluer ce que ressentent la plupart des gens, la touche du partenaire commercial RH par le biais de conversations qualitatives reste essentielle. En raison d'aspects culturels, certaines informations ne sont pas saisies. Nous combinons donc les approches. Nous utilisons des méthodes qualitatives, comme les discussions en tête-à-tête ou les réunions mensuelles, parallèlement aux données d'engagement.

Ensuite, nous nous attachons à les intégrer pour présenter une étude de cas à l'entreprise. Les données quantitatives mettent en évidence les principaux thèmes, mais les données qualitatives permettent d'approfondir les spécificités de ce que veulent les gens. Par exemple, un bureau peut indiquer sur une échelle de un à dix qu'il n'est pas satisfait des avantages sociaux, en leur attribuant une note de cinq. Si vous ne posez pas de question ouverte sur ce qu'ils recherchent exactement, vous ne disposerez que d'informations incomplètes.

Lydia: Désolé, juste pour clarifier - existe-t-il des moyens structurés pour recueillir ces données qualitatives une fois que l'enquête est distribuée ?

Rajashree: Cela devrait se faire en même temps que l'enquête. Il doit y avoir de l'espace, pas nécessairement une quantité égale, mais une possibilité pour les personnes de l'organisation de partager leurs commentaires librement. Tout ne doit pas être une échelle de Likert de un à cinq ou de un à dix. Les questions ouvertes doivent permettre aux gens d'exprimer ce qu'ils veulent. Bien entendu, l'analyse des données prend plus de temps, mais il existe des plateformes qui extraient des mots-clés et des thèmes clés pour vous. Vous pouvez ensuite les utiliser pour approfondir les commentaires.

Lydia: La diversité, l'équité et l'inclusion ont été des sujets de discussion importants ces derniers temps, avec beaucoup de débats, de changements de politique et d'évolutions. Quel pourrait en être l'impact et que pensez-vous de ce qui se passe, en particulier aux États-Unis ? Comment continuez-vous à considérer la DE&I en termes de collaboration avec les équipes de recrutement pour continuer à construire une réserve de talents diversifiée ?

Rajashree: Excellente question. Ce qui se passe aux États-Unis a un impact sur nous tous, mais les thèmes de la diversité, de l'équité, de l'inclusion et de l'appartenance (DEIB) diffèrent de ceux des États-Unis. Aux États-Unis, certains thèmes clés ont tendance à persister au fil des ans.

Dans la région APAC, les thèmes peuvent se chevaucher, mais ils peuvent aussi être très distincts. De ce point de vue, vous pouvez toujours maintenir ce que j'appelle les activités "keep the lights on". Il n'est pas nécessaire de se taire ou d'arrêter soudainement ce que l'on fait. Tant que la législation et le soutien locaux le permettent, vous pouvez continuer ce qui doit être fait et poursuivre les conversations.

Par exemple, la neurodivergence est un sujet important. Bien qu'elle relève du DEIB, rien ne nous empêche de coacher ou de travailler avec les managers sur la manière de soutenir les employés neurodivergents. Il n'est pas nécessaire de faire une pause ou de se mettre en retrait en matière de coaching, car cela se fait quotidiennement avec les managers et les pairs. Il se peut que vous embauchiez une personne neurodivergente qui travaille différemment. Comment déterminer le rythme de travail qui lui convient ? Cela n'est pas nécessairement lié à un programme formel de DE&I, mais c'est quelque chose sur lequel nous pouvons collaborer avec le manager pour gérer ces situations. D'autre part, il peut arriver que des personnes aient des problèmes de santé mentale ou des problèmes familiaux. En ma qualité de partenaire commercial des RH, je continue à apporter mon soutien du point de vue de la politique et des avantages sociaux. Les managers s'efforcent ensuite de créer un environnement dans lequel les employés peuvent s'appuyer, et nous voyons comment les soutenir. Si les événements et initiatives majeurs de la DEIB peuvent passer au second plan, cela n'empêche pas le personnel de poursuivre ses efforts pour aider les employés à faire face aux défis et aux problèmes de leur vie quotidienne.

L'accent mis sur les compétences l'emporte sur les salaires antérieurs

Lydia: En ce qui concerne les responsables du recrutement, quel rôle le HRBP joue-t-il dans l'habilitation des responsables du recrutement ? Comment aidez-vous les dirigeants à développer un état d'esprit inclusif ou même des capacités d'entretien lorsqu'ils recrutent les bonnes personnes ?

Rajashree: Je décris souvent le rôle de partenaire commercial des RH comme un rôle de facilitation, comme s'il s'agissait d'un miroir tendu au responsable du recrutement. Lorsque nous participons à une discussion sur le recrutement, nous l'abordons sous l'angle de la variété des candidats que nous avons vus. Certains HRBP participent au processus d'entretien, d'autres non. Pour ma part, je me concentre sur la manière dont nous avons sélectionné un candidat et sur ses mérites. J'insiste sur les préjugés des gens si j'en sens, en posant des questions ouvertes. Par exemple, les équipes chargées de l'acquisition des talents font un excellent travail pour améliorer la diversité des candidats qu'elles présentent aux entretiens. Toutefois, c'est le responsable du recrutement qui décide en dernier ressort de la personne à embaucher. C'est à ce moment-là que les questions l'aident à reconsidérer ce qu'il ne voit peut-être pas lui-même, comme les préjugés qui apparaissent au cours du processus de sélection final. C'est à ce moment-là que le partenaire commercial RH intervient en tant que personne neutre. Nous abordons également la question de l'équité interne : quelle est la composition actuelle de l'équipe ? Par exemple, s'il s'agit d'une équipe exclusivement féminine, nous pourrions dire : "Est-il nécessaire d'embaucher quelqu'un de différent ?". Beaucoup pensent que cette question ne s'applique qu'aux équipes exclusivement masculines, mais elle fonctionne dans les deux sens. Il s'agit de poser les bonnes questions et de tendre un miroir aux responsables du recrutement pour qu'ils gardent leurs préjugés à l'esprit.

Lydia: Vous avez abordé cette question précédemment, en examinant les différentes situations auxquelles une entreprise ou une équipe est confrontée en matière d'organisation du travail. Mais pour ce qui est du recrutement et de la constitution d'un vivier de candidats, quelles sont les façons d'envisager le recrutement dans une perspective d'avenir ?

Rajashree: Excellente question. Du point de vue des systèmes, j'ai assisté à un événement en début de semaine où quelqu'un a demandé : "Vous utilisez l'IA et les systèmes pour filtrer les CV, n'est-ce pas ?" C'est vrai - le filtrage par mots-clés se produit - mais c'est là que les professionnels de l'acquisition de talents interviennent. Ils évaluent s'il y a quelque chose dans un CV que le système a manqué. Alors qu'un système de suivi des candidatures effectue une grande partie de la présélection, l'équipe chargée de l'acquisition des talents applique une lentille supplémentaire pour garantir un ton plus neutre dans le processus de sélection avant que le responsable du recrutement n'intervienne. La pérennité est également liée au maintien d'une liste diversifiée de candidats. Si vous vous fiez uniquement à un système, vous pouvez saisir des paramètres pour obtenir ce que vous voulez, mais certaines nuances risquent d'être négligées. Par exemple, une mère qui a pris un an ou deux de congé pour s'occuper de son enfant et qui reprend le travail peut ne pas être repérée en raison de lacunes dans son profil. C'est là que nous intervenons et demandons : "Cette personne convient-elle pour ce poste ? Que pouvons-nous faire pour la faire revenir ? Quelles questions devrions-nous poser pour voir comment elle s'est tenue au courant pendant son absence ?" Un autre aspect de la protection de l'avenir, bien que discutable, est la rémunération. Dans de nombreuses régions du monde, nous demandons encore au candidat son dernier salaire. Je pense que nous devons nous éloigner de cela et nous concentrer sur le poste à pourvoir, sur les compétences du candidat et sur l'adéquation du budget pour l'embaucher. Cette approche permet d'intégrer les bons talents dans l'organisation, plutôt que de se baser sur les revenus antérieurs, qui peuvent dicter les fourchettes de salaires. À mon avis, cette approche rebute les candidats et crée une attente de pouvoir de négociation, comme le fait de viser une augmentation de 5 % pour quitter le navire. Parfois, les entreprises perdent les bons candidats à cause de cela.

Lydia: C'est une question de motivation. Vous pouvez avoir deux profils très similaires mais avec des intentions très différentes, n'est-ce pas ?

Rajashree: C'est exact.

La fonction de HRBP allie profondeur et étendue

Lydia: Dernière question, Shree : pourquoi être HRBP de votre point de vue, et pourquoi choisir une carrière dans les RH pour ceux qui nous écoutent ?

Rajashree: Je commencerai par moi-même, puis j'élargirai mon propos. J'ai commencé ma carrière dans le domaine de l'acquisition de talents, en occupant des postes régionaux dans le secteur de la technologie et dans des entreprises. Lorsque l'opportunité de devenir partenaire RH s'est présentée, j'ai été attirée par ce poste car l'acquisition de talents reflète ce que j'appelle une compétence en forme de T. L'acquisition de talents est votre profondeur, tandis que le rôle de partenaire RH, également appelé "business partner", est une compétence en profondeur. L'acquisition de talents est votre profondeur, tandis que le rôle de partenaire commercial RH, également connu sous le nom de généraliste, offre une expérience étendue. Vous vous occupez de l'IED, de la rémunération et des avantages sociaux, du développement organisationnel et de la gestion des talents. L'avantage d'être un partenaire commercial en RH est que vous voyez différentes facettes des RH et que vous travaillez en étroite collaboration avec l'entreprise. Il ne s'agit pas seulement d'appliquer des politiques, mais de comprendre les besoins de l'entreprise et la manière de favoriser sa croissance tout en restant en conformité avec la législation locale. J'apprécie le fait que le partenariat commercial en RH offre un point de vue commercial en plus de la profondeur et de l'étendue du monde des RH.

De manière plus générale, si vous souhaitez un rôle non conflictuel ou un rôle où vous ne vous demanderez pas si vous avez fait ce qu'il fallait, les RH ne sont pas faites pour vous. Les RH vous placent souvent dans des situations qui aiguisent votre âme. C'est une profession où vous devez continuellement vous perfectionner et apporter des idées nouvelles parce que vous avez affaire à des personnes et que chaque situation varie. Si vous n'êtes pas seulement intéressé par les gens, mais aussi par le fait de faire la différence et d'apprendre des choses sur l'entreprise au fur et à mesure que vous évoluez, les RH sont le domaine qu'il vous faut. Vous apprenez à connaître l'entreprise tout en vous occupant des personnes - le plus grand atout de toute entreprise. De ce point de vue, les RH sont un moyen de comprendre les gens et de travailler avec eux. Cette expérience peut mener votre carrière n'importe où car, en fin de compte, vous aurez toujours affaire à différents types d'individus, quel que soit votre rôle.

Lydia: Merci encore, Shree. C'est un plaisir de vous revoir, et vous avez partagé des idées incroyables sur le rôle d'un HRBP et sur la façon dont il est lié au processus de recrutement. Je sais que vous en avez déjà parlé dans l'émission, mais pour ceux qui vous écoutent et qui souhaitent entrer en contact avec vous, où peuvent-ils vous trouver ?

Rajashree: Je suis sur LinkedIn. On peut m'y rechercher. Je peux partager mon lien LinkedIn plus tard si nous pouvons l'inclure, et c'est le moyen le plus facile de me trouver. À partir de là, nous pourrons nous contacter si quelqu'un a des questions supplémentaires.

Lydia: Très bien. Merci, Shree. Nous avons discuté avec Rajashree Chandramogan de Riot Games. Merci de vous être joints à nous, et restez à l'écoute pour d'autres épisodes hebdomadaires de All in Recruitment.