EP139 : Citi - Comment développer la maîtrise des données chez les HRBP

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires. 

Je suis votre animatrice, Lydia, et nous avons avec nous cette semaine Gautam Duggal de MasterCard (anciennement). Merci de vous joindre à nous, Gautam.

Gautam: Merci de m'accueillir. C'est un plaisir d'être ici.

Pourquoi les RH ont besoin d'une mentalité d'entreprise pour prospérer

Lydia: Gautam, vous avez passé 20 ans dans le domaine des ressources humaines. Pourriez-vous nous parler un peu de ce parcours ? Quelles sont les transitions clés qui ont pu façonner votre point de vue sur ce domaine ?

Gautam: Je n'avais jamais imaginé que je finirais dans le domaine des ressources humaines. Je suis un homme qui ne travaille pas dans les ressources humaines mais qui, à la suite de nombreuses transitions, a landed dans les ressources humaines. J'ai commencé comme technologue il y a longtemps, vingt-deux ans je crois, et tout au long de mon parcours, une chose m'est restée en tête : j'aime travailler avec les gens plus qu'avec la technologie et le code. 

J'aime avoir beaucoup d'interactions parce que cela fait ressortir la valeur réelle de ce que l'on génère dans l'entreprise. Qu'il s'agisse d'une mission de conseil, d'une organisation basée sur un produit ou d'une entreprise purement technologique, je pense que les gens sont très importants. J'ai eu ce déclic au début de ma carrière lorsque je suis passé d'un rôle de pur technologue à un rôle plus souple d'apprentissage et de développement. J'ai alors réalisé que l'équipe des ressources humaines pouvait apporter un réel pouvoir. Au fil des ans, je me suis rendu compte que le message se renforce, n'est-ce pas ? Avec des emplois différents, des entreprises différentes et des zones géographiques différentes.

Lydia: Votre expérience en tant que technologue est certainement un atout en ce moment, alors que nous assistons à de nombreuses transitions technologiques au sein des RH elles-mêmes, n'est-ce pas ? En quoi cela vous a-t-il aidé, en termes de vision du type de technologie dont vous pourriez avoir besoin dans le domaine des ressources humaines ?

Gautam: Je pense que cela aide énormément. Je suis heureux de ne pas avoir commencé par les ressources humaines et d'avoir dû ensuite apprendre la technologie. Je pense que j'ai eu l'avantage de venir de la technologie ou de l'entreprise, où l'entreprise avait à peu près tout défini, ce qui ne fonctionnait pas bien. 

Ensuite, nous sommes entrés dans des rôles qui ont été créés ad hoc, et nous sommes devenus des ressources humaines. Je pense que la compréhension de la technologie aide à évaluer deux choses. Ce n'est pas seulement le type de pile technologique dont vous avez besoin au sein des équipes de ressources humaines ; c'est aussi la pile technologique au niveau de l'entreprise que vous finissez par comprendre, et cela vous aide à comprendre le type de talent dont vous avez besoin. De quel type de stratégie commerciale parlons-nous ? Comment cette stratégie influerait-elle sur la stratégie des ressources humaines ? 

Bien que je n'aie pas écrit de code depuis de nombreuses années, si quelqu'un devait me parler de codage, de défis et de bogues, cela me semble familier. L'une des recommandations que je fais à tous les membres de mon équipe est donc d'effectuer un stage dans l'entreprise. Si vous êtes dans le secteur commercial, faites un passage dans la vente. N'en faites pas une carrière si vous ne le souhaitez pas, mais passez au moins du temps dans ce domaine, car cela vous aidera à comprendre comment nous gagnons de l'argent. 

Cela vous permettra de comprendre quel type de politiques, de procédures et de travail créatif vous devez effectuer en tant qu'équipe des ressources humaines. Je pense qu'au cours des dix dernières années, nous nous sommes vraiment éloignés de l'équipe fonctionnelle des ressources humaines pour nous rapprocher d'une équipe stratégique des ressources humaines qui doit prendre des décisions en toute connaissance de cause. Si vous ne savez pas comment vendre votre produit sur le marché, vous ne pouvez pas embaucher la meilleure personne parmi tous les candidats que vous avez.

Les RH, gardiennes d'une culture en évolution

Lydia: Quels sont les domaines clés sur lesquels vous vous concentrez actuellement ? Peut-être en vue de la nouvelle année ou même depuis le début de l'année.

Gautam: Je pense que l'équipe chargée de la stratégie commerciale mondiale s'attache davantage à donner vie à ce que nos dirigeants ou nos responsables sur les différents marchés souhaitent vraiment voir du point de vue de la culture, des talents et de l'adhésion à l'entreprise. Bien que nous puissions avoir des objectifs ambitieux en essayant de modifier la façon dont les gens perçoivent cette organisation, vous avez besoin de personnes sur le terrain pour que cela fonctionne. Lorsque vous parlez d'initiatives, vous avez besoin de quelqu'un pour les mener à bien, de sorte qu'il ne s'agit plus seulement d'élaborer des stratégies et de les transmettre aux équipes locales. 

Je pense que l'expérience est précieuse lorsqu'il s'agit d'initiatives mondiales. C'est la même équipe qui est aux commandes, que ce soit en Asie-Pacifique, en Europe ou en Amérique latine. Votre expérience aide alors l'organisation à organiser de meilleures expériences pour les employés. Il s'agit là d'un niveau supérieur. 

Nous avons défini nos objectifs et nos étoiles du Nord sur ce qui devrait voir le jour au cours d'une année donnée. Il faut aussi se remettre en question et se dire : "D'accord, pendant que nous nous efforçons de réaliser ces dix choses, cela génère-t-il réellement l'impact que nous voulions ?" C'est la raison pour laquelle cette équipe entre en jeu, car nous ne sommes pas liés à l'initiative. Il s'agit d'une initiative que nous menons et que nous évaluons en même temps pour déterminer si elle fonctionne bien ou non. 

Il y a tant d'initiatives que, au cours de leur déploiement, nous sommes allés de l'avant et les avons modifiées. Je pense que cela nous aide. En ce qui concerne le partenariat commercial, je dirais qu'il s'agit d'un rôle assez important sur ce marché, où la croissance est clairement planifiée, mais il faut aussi que les gens comprennent quelle est la proposition de valeur de l'employeur que vous offrez sur le marché. S'agit-il simplement de l'héritage de l'organisation, ou de quelque chose que la nouvelle génération veut venir chercher et travailler, ou encore de quelque chose que vous planifiez pour 2030 ? Je pense qu'il s'agit là d'une discussion très importante que nous avons en interne : comment vous positionner pour une main-d'œuvre de 2030 plutôt que de 2025 ?

Lydia: En ce qui concerne le partenariat commercial en matière de ressources humaines, comme vous l'avez mentionné, dans le domaine de la croissance, l'accent est mis sur l'attrait de la jeune génération ou de la nouvelle main-d'œuvre qui arrive. Dans ce sens, à quoi ressemble pour vous un véritable partenariat stratégique en matière de ressources humaines ? Au-delà de la fonction traditionnelle de soutien qui peut être perçue comme telle.

Gautam: Je pense que nous l'avons fait dans les rôles, mais le chemin reste à parcourir. Nous avons créé ces rôles où vous n'êtes plus seulement la personne qui s'occupe des gens, n'est-ce pas ? Vous êtes aussi une personne importante, qui apporte les bons talents pour stimuler la croissance. Vous mettez en place la bonne organisation qui vous aidera à l'avenir. Vous ne vous occupez pas seulement des départs, mais vous mettez également en place des contrôles et des équilibres pour déterminer s'il s'agit de quelque chose que nous pouvons réellement résoudre, et en étant très fidèle aux chefs d'entreprise et en revenant en arrière pour dire, voilà ce qui peut être fait, et voilà ce qui ne peut pas être fait. 

J'ai souvent réfléchi à la question de savoir contre qui nous sommes en concurrence en matière de talents. S'agit-il uniquement des acteurs traditionnels du marché des talents dont mes dirigeants uniques disent : "Parce que c'est là que j'ai toujours recruté des talents et que c'est mon concurrent" ? Ou "Est-ce le concurrent commercial sur le marché ?", ou "Est-ce quelqu'un d'autre que nous n'avons jamais regardé ?" Nous ne savons même pas pourquoi les gens nous quittent pour aller ailleurs. L'argent ne peut pas être le seul facteur en cause ; il l'est peut-être pour trois pour cent de la population. 

Je pense donc que nous avons créé ces rôles. Vous parlez de nos conceptions. Je pense qu'aujourd'hui, les ressources humaines s'interrogent sur les principales initiatives et sur la manière dont je peux modifier ma stratégie. Je me souviens qu'il fut un temps où nous faisions un bilan annuel, indiquant ce que nous nous étions fixé comme objectif, et maintenant nous le revoyons. Je pense que l'actuel partenaire commercial, qui est plus stratégique, procède à un examen trimestriel. Je suppose qu'il s'agira également d'un examen sur quarante-cinq jours, avec un groupe très restreint, pour dire : "Bon, je ne pense pas que cette initiative se déroule comme nous le souhaitons, ou nous n'embauchons pas au rythme que nous devrions, ou nous ne déployons pas au rythme que nous devrions". Il s'agit alors d'avoir ce miroir en face de nous pour dire "Faisons-nous de notre mieux ?", plutôt que de se contenter de dire "Voilà quelles sont les valeurs de l'organisation". Je pense que c'est peut-être le travail de chacun, mais nous sommes en quelque sorte les gardiens de confiance de cette culture qui doit évoluer et s'améliorer sans cesse. 

Ce n'est pas parce que nous continuons à dire que c'est le travail de tout le monde. Je pense que c'est nous qui avons besoin de soutien. Je pense donc que c'est là que j'ai vu le passage d'un simple acteur, quelqu'un qui s'occupe de la paperasse, à quelqu'un qui examine les données et dit : "D'accord, la paperasse me dit que nous devons faire toutes ces choses différemment."

Lydia: Oui, nous allons aborder la question de la maîtrise des données dans un instant. Mais revenons à ce rôle de partenaire commercial des ressources humaines, qui est crucial, comme vous l'avez mentionné plus tôt, n'est-ce pas ? Quels sont donc les traits de caractère qu'un partenaire professionnel, efficace et efficient en matière de ressources humaines pourrait avoir pour accomplir ce travail à ce niveau ?

Gautam: Je pense que j'ai vu des partenaires commerciaux très expérimentés dans le domaine des ressources humaines et, par chance, j'ai travaillé avec eux, ce qui m'a permis de m'adapter à ce qu'ils faisaient. 

L'une des leçons les plus importantes que j'ai apprises, c'est qu'il faut connaître la prochaine étape de l'entreprise. Ils sont tellement en phase avec les équipes de direction des entreprises qu'ils connaissent le prochain mouvement de l'entreprise et qu'ils sont prêts à proposer de multiples options sur la manière de l'aborder. Je pense que l'intelligence n'est pas l'apanage de ces grands dirigeants. Ils s'assurent que leur équipe immédiate et leurs partenaires, qu'il s'agisse d'acquisition de talents ou de fournisseurs tiers, quels qu'ils soient, partagent toutes les informations nécessaires pour qu'ils restent prêts et vigilants. 

Je pense que c'est très important. J'ai parlé de la connaissance de votre entreprise, mais il est également important de connaître votre marché. 

Vous ne pouvez pas être compétitif sur un marché où tout le monde ne fait que de la technologie, mais vous continuez à rechercher des compétences très spécialisées. Vous ne vous adaptez pas à la façon dont le marché a réagi. Je pense que c'est le travail d'un partenaire commercial de mettre cela sur la table et d'avoir une discussion très ouverte à ce sujet. Souvent, nous avons des talents supplémentaires sur le marché pour une bonne, une mauvaise ou une affreuse raison, et cela peut mettre la pression sur l'équipe chargée de l'acquisition des talents pour qu'elle dise : "D'accord, il n'y a qu'une poignée de personnes sur le marché. Prenons la personne qui nous semble la meilleure, mais comprenons ce qui se passe sur le marché. 

Sommes-nous passés à un stade où ces compétences ne sont plus nécessaires, mais où nous continuons à embaucher pour ces compétences ? Sommes-nous en retard sur l'ensemble de l'écosystème du changement ? Ou peut-être sommes-nous sur ce créneau de compétences et sommes-nous les seuls à le faire. Il est toujours possible d'absorber. Je pense qu'il s'agit là de l'aspect commercial, un aspect très crucial du partenariat commercial. 

Je pense également qu'il est important, dans le monde d'aujourd'hui, que le partenaire commercial soit non seulement celui qui identifie et surveille les prochains dirigeants, mais aussi celui qui les crée. Ce que j'ai réalisé récemment, c'est que les partenaires commerciaux ne sont pas seulement les gardiens de l'identité de mon prochain dirigeant, ou qu'ils ne font que s'occuper de leurs plans de développement individuels. Ce sont également eux qui reviennent en arrière et disent que ce dirigeant n'est peut-être pas fait pour 2026. C'est un changement que j'ai observé très récemment, je dirais au cours des trois ou quatre dernières années, et qui s'est généralisé à différents niveaux. Auparavant, cela ne se faisait peut-être qu'au plus haut niveau, mais aujourd'hui je le vois à différents niveaux, lorsqu'un partenaire commercial remet en question le choix de la personne par le dirigeant. Je pense qu'ils remettent toujours en question les choix, en disant : "D'accord, êtes-vous toujours sûr que cette personne peut faire le meilleur travail ?" Je pense que cela nous a aidés à identifier le bon type de talent à placer au bon endroit.

Lydia: Donc, poser les bonnes questions et s'affirmer pour apporter une nouvelle perspective à la table, et aussi ajouter de la valeur à la prise de décision.

Gautam: Et les tests de pression. Souvent, on se contente de ce que les données montrent, ou de ce que le 360 est, et peut-être que Lydia est le meilleur choix, alors faisons un test de pression. Je pense que c'est très important.

Équilibrer les ressources humaines mondiales et les spécificités des marchés locaux

Lydia: Oui, en effet. Vous avez mentionné le fait d'entrer sur un nouveau marché et d'essayer d'identifier le climat qui y règne. À ce propos, lorsque vous entrez sur un nouveau marché ou dans une région, une région très diversifiée, quelle est votre approche pour comprendre le paysage local des talents ? Y a-t-il une manière spécifique de l'aborder ? À qui incombe cette responsabilité ?

Gautam: Chaque fois que nous sommes entrés récemment sur un nouveau marché, je qualifierais de pré-COVID tout ce qui s'est passé avant COVID. L'ère post-COVID n'est pas seulement en évolution rapide, elle est aussi très critique vis-à-vis des décisions et des actions que vous prenez, que ce soit en tant que dirigeants, ressources humaines ou personnes qui rejoignent un emploi. Vous recevez beaucoup de questions. Chaque fois que nous avons essayé de pénétrer un nouveau marché, ou disons que nous y sommes déjà, mais que nous voulons maintenant introduire de nouveaux rôles - par exemple, en Inde, nous essayons d'introduire plus de personnes basées sur les produits. Nous voulons qu'un plus grand nombre de nos équipes de produits, de nos propriétaires de produits et de nos responsables de produits soient localisés en Inde et puissent servir le marché local ou le marché étranger. 

Je pense que la première chose à faire est de déterminer si votre organisation actuelle dispose de l'ensemble des compétences nécessaires. Même si de nombreuses personnes lèvent la main et disent : "Je veux vraiment faire cela, il y a un besoin à venir sur le marché et j'ai une formation en technologie", je pense que l'évaluation doit être faite par les dirigeants sur le terrain, l'équipe des ressources humaines sur le terrain, puis une équipe locale, voire mondiale, qui entre en jeu pour dire : "D'accord, nous pensons que vous serez prêts dans les deux années à venir". Nous avons mis en place un plan qui permettra à vos employés d'être prêts à exercer ces fonctions dans les deux années à venir. Dans l'intervalle, voici les options qui s'offrent à nous : nous pouvons former ces personnes, nous pouvons embaucher des personnes de l'extérieur pour les remplacer, nous pouvons assurer la transition des connaissances". 

Il ne s'agit pas de mettre en place une formule unique qui s'appliquera à toutes les zones géographiques. Je pense que chaque zone géographique, en raison de sa sensibilité, de la manière dont elle réagit à l'information et de la façon dont elle se comporte en termes de maturité, pose un défi. Mais c'est pour cela que de bonnes équipes de ressources humaines se réunissent ; elles sont tellement en phase avec l'entreprise qu'elles savent ce qu'il faut faire. Si vous ne connaissez pas le prochain mouvement de votre entreprise, vous ne faites que réagir aux informations. 

Donc, oui, nous nous sommes aventurés à faire venir plus de personnes chargées des produits ici. L'avons-nous déployé avec succès ? C'est du 50-50. Avons-nous échoué lamentablement ? Absolument. Mais nous avons appris. Nous comprenons maintenant la culture, nous savons ce qui nous attend et nous sommes prêts à réagir plutôt que de réagir tardivement. D'un point de vue global, je pense que chaque région, qu'il s'agisse de l'Europe, de l'Asie-Pacifique ou des Amériques, vit des décennies différentes en ce qui concerne la manière dont elle traite l'information et interagit avec la technologie.

Lydia: Dans quel sens ? 

Gautam: Si l'on considère, par exemple, la région Asie-Pacifique ou la grande Chine, on constate qu'il y a là un grand nombre de personnes à l'aise avec la technologie, et que ces personnes se concentrent sur un grand nombre d'applications qu'elles utilisent elles-mêmes. Ils utilisent ces applications pour leur usage quotidien. Si l'on applique le même raisonnement à l'Inde, par exemple, on constate que nous sommes très doués pour créer des applications pour le monde entier, mais que nous consommons ces applications nous-mêmes ? Je pense qu'il y a encore un long chemin à parcourir. 

Maintenant, vous passez à une région plus sud-asiatique, quelque part au Bangladesh ; ils pourraient utiliser des applications pour eux-mêmes, développer des ensembles de compétences pour développer des applications, et devenir une économie basée sur la technologie. Chaque région présente une telle diversité en son sein. Nous vivons tous dans des décennies différentes à travers le monde. Il devient très difficile pour une équipe de ressources humaines de lancer une initiative et de dire "D'accord, cela fonctionnera à l'échelle mondiale". Notre structure reste peut-être la même, mais la maison à l'intérieur est complètement différente d'un pays à l'autre.

Lydia: Oui, il y a beaucoup de connaissances nuancées provenant de ces marchés qui permettent de savoir si une stratégie fonctionne ou non dans cette région particulière, ou si vous perdez votre temps à essayer de mettre en place quelque chose, et que vous risquez de perdre.

Gautam: Nous finissons également par perdre l'intérêt des employés, car si vous parlez de quelque chose qui ne se produit pas sur leur marché, vous parlez cinq ans à l'avance. Même si cela semble très bien, je n'ai pas vraiment fait cela ou je n'en ai pas fait l'expérience. Ai-je la possibilité d'échouer et d'apprendre ? Ou avez-vous l'envie de dire : "Désolé, vous ne pouvez pas vraiment faire échouer quelqu'un qui est un peu avancé dans son parcours", et maintenant je les ramène et je leur dis : "Oh, venez au bureau, asseyez-vous ici pendant neuf heures, montrez-moi votre visage pendant neuf heures". 

Nous risquerions de les perdre à nouveau au profit du marché. Par conséquent, tout ce que nous ferions serait de les maintenir au centre et de construire les choses fantaisistes autour d'eux. Mais je dois alors comprendre à quel niveau ils se situent. Ainsi, bien que nous envisagions des initiatives globales, en étant très stratégiques dans nos jeux de chiffres et tout le reste, je pense que la vraie valeur vient lorsque nous la déployons réellement. C'est là que la réalité de chaque initiative apparaît.

Lydia: Pour ce qui est d'évaluer l'efficacité de votre stratégie globale en matière de ressources humaines, y a-t-il des indicateurs spécifiques que vous utilisez pour déterminer si elle fonctionne ou non ?

Gautam: Nous avons des indicateurs. Pour certaines initiatives, parce que c'est la première fois qu'elles sont mises en œuvre ici, nous n'avons pas vraiment de paramètres. Nous les élaborerons donc au fur et à mesure. Parlons de la proposition de valeur pour les employés. Vous avez l'enquête sur la voix des employés, que vous regardez et dites : "D'accord, nous étions à un certain point de base l'année dernière dans différentes dimensions. Que pouvons-nous faire pour faire passer nos zones rouges à l'orange, les zones orange au jaune et les zones jaunes au vert ? Comment pouvons-nous soutenir les zones vertes ? Vous avez donc un calendrier d'événements autour de cette question.

Vous pouvez avoir des initiatives de niche sur les marchés où vous essayez d'explorer et d'étendre vos activités. Il peut s'agir d'une initiative de niche, disons des programmes de retour à l'emploi pour les femmes qui ont interrompu leur carrière. Il s'agit là d'une initiative de niche sur un marché particulier. Encore une fois, quel est le niveau de maturité ? Pour quels types de compétences recrutons-nous ? Combien de personnes ciblons-nous ? S'agit-il d'un pure-play ? Vous entrez en tant qu'employé à temps plein, vous entrez en tant que stagiaire, puis vous gagnez un emploi à temps plein. Il ne s'agit pas seulement de commencer au bas de l'échelle. En fonction de vos compétences, à la fin du stage, nous vous offrirons le poste, que vous soyez directeur, manager ou vice-président. Pour les initiatives qui sont lancées pour la première fois sur le marché, nous n'avons pas vraiment de mesure. 

C'est à ce moment-là que nous travaillons avec l'entreprise pour définir un indicateur de ce que vous souhaitez mesurer dans le cadre de cette initiative. Je pense que cette formule a fonctionné pour moi. Ainsi, plutôt que de vous donner des mesures de ce que l'équipe d'apprentissage fait ou de ce que notre équipe d'acquisition de talents publie, je pense qu'il est important d'examiner ce que l'entreprise veut voir. 

Au cours de ma carrière, quelques dirigeants m'ont posé la question "et alors ? Ils n'essayaient pas d'être impolis avec moi. Ils essayaient simplement de comprendre. Nous publiions ces chiffres en disant : "D'accord, nous avons atteint tel pourcentage de diversité, tel pourcentage d'heures d'apprentissage, tel pourcentage de nos ratios de conversion. Par rapport à quoi est-ce que je me compare ? En quoi cela change-t-il mon activité ? Ces chiffres sont-ils simplement agréables à regarder ? Me comparez-vous à quelqu'un sur le marché et dites-vous que je dois être meilleur ou moins bon que lui ? Qu'est-ce que cela change pour mon chiffre d'affaires ? Pouvez-vous revenir en arrière, ou nous laisser regarder ce que nous devrions regarder ?"

Je me souviens avoir posé cette question, en disant : "D'accord, quel est notre temps pour remplir le rôle ? Ils m'ont répondu : "Cela n'a pas d'importance, mon temps pour remplir le rôle. Oui, nous avons besoin d'un temps statique. Nous avons besoin de quelqu'un qui vienne faire le travail. Mais même si nous dépassons ce chiffre, je ne vais pas licencier quelqu'un pour autant. Je dois simplement trouver la bonne personne". Cela a changé la perspective. Désormais, pour les nouvelles initiatives et même pour les plus anciennes, lors des réunions trimestrielles, nous demandons : "Cette mesure a-t-elle un sens pour vous ?". "Est-ce que vous retirez ce que vous devez retirer ?" Devons-nous éplucher un peu plus l'oignon et peut-être examiner des choses plus axées sur la valeur commerciale ?" Ou encore : "Vous avez atteint un taux de diversité de 50-50. En êtes-vous satisfaits ?" Ou encore : "Voulez-vous examiner le nombre de candidats issus de la diversité qui se sont présentés au cours de l'année écoulée ? "Où se situent-ils sur la roue de la productivité ?" "Combien d'entre eux deviendront mes meilleurs talents ?" "Cherchez-vous à éplucher l'oignon, ou vous contentez-vous des chiffres de haut niveau parce que ce n'est probablement pas votre priorité du moment ?" Je pense que cela m'a énormément aidé.

Ainsi, pour toute nouvelle initiative, l'équipe commerciale se réunit et dit : "Voici l'initiative, mais dites-nous quel impact vous voulez voir." Ne nous donnez pas de grandes réponses fantaisistes. Donnez-moi une mesure que nous pourrons évaluer. Ne me dites pas : "Oh, nous devons changer la culture." Comment ? Dites-le-moi. Quelle est la base que vous voudriez évaluer ? S'il n'y a pas d'évaluation, c'est tout à fait normal. Je pense que nous pouvons prendre le retour d'information, nous pouvons faire circuler ce que les gens disent. Tout cela peut être fait, mais vous n'aurez pas toujours ce chiffre qui doit changer.

Développer la maîtrise des données pour les RH au-delà des racines traditionnelles

Lydia: En ce qui concerne les données, il est très important de ne pas se contenter d'extraire un chiffre et de le présenter, mais aussi de pouvoir éplucher l'oignon, pour reprendre vos termes, n'est-ce pas ? Alors, comment développez-vous ce type de connaissance des données parmi les partenaires commerciaux des RH qui viennent peut-être d'un milieu traditionnel des RH ?

Gautam: Je pense que les partenaires commerciaux de la nouvelle ère sont légèrement en avance sur la courbe. Ils comprennent ces graphiques, les données démographiques et la nature du vivier de talents. Il est important de comprendre ce que vous avez actuellement dans votre organisation. Certains des points de données que nous examinons sont certainement les chiffres relatifs à la diversité. Nous étudions nos viviers de talents à haut potentiel. Nous examinons les chiffres de l'attrition et nous vérifions si nous avons perdu des personnes à très haut potentiel. Disons que dans trois mois, quelle en serait la raison ? Si nous avons perdu des personnes très importantes, qui ne sont peut-être pas à haut potentiel mais qui occupaient des fonctions critiques, quel est l'impact sur le remplacement ? Dans quel délai allons-nous mettre en place ces remplaçants ? À quelle vitesse seront-ils prêts et comment seront-ils acceptés dans la culture ?

Nous examinons également, je pense, l'analyse SWOT que nous créons, qui comporte également l'élément de la zone d'opportunité. Ainsi, alors que nos menaces se présentent sous cette forme, quels sont les domaines d'opportunité ? Où pouvons-nous vraiment changer la dynamique de manière exponentielle ? Il s'agit d'un point de vue purement humain. Il ne s'agit pas d'une perspective de marché, du nombre d'affaires que nous allons conclure ou des recettes que nous allons engranger - il s'agit d'un point de vue purement humain.

Dans ces opportunités SWOT, j'ai vu des points très uniques. Vous pourriez les regarder et dire : "D'accord, voulez-vous vraiment en discuter ? Mais si cela a un impact sur la culture de l'organisation, c'est la question que les gens se posent ; elle appelle une discussion." Des personnes nous ont demandé : "Puis-je porter des shorts au bureau, parce que chez Google, j'en portais ?". Je me demande pourquoi nous discutons de cela au sein de l'équipe mondiale. Mais ils voulaient en discuter. Est-ce une possibilité ? Avons-nous ce genre de flexibilité, ou est-ce parce que nous avons tellement de financiers et de clients qui entrent et sortent que vous ne pouvez vraiment pas être dans ce bureau en portant des shorts ? Si nous voulons vraiment faire cela, il s'agira peut-être d'une tenue décontractée le vendredi. Mais s'il s'agit d'une réunion dont les enjeux sont importants et qui a un impact sur l'équipe, alors une réunion s'impose.

Nous comparons également les résultats d'une année sur l'autre. Je pense qu'il est important d'examiner cette question en tenant compte du fait que si l'entreprise évolue rapidement, votre base de consommateurs change également. Il y a un changement dans la base de consommateurs, et votre activité a changé. Examinons, d'un point de vue humain, les changements que nous avons opérés dans les pratiques humaines. Faisons-nous toujours ce que nous faisions lorsque nous étions un simple réseau, alors qu'aujourd'hui, nous sommes davantage axés sur les services et essayons de faire économiser de l'argent aux gens en évitant les escroqueries et tout le reste ? Le modèle d'entreprise a changé, mais les pratiques humaines sont restées les mêmes. Nous procédons donc également à cette comparaison.

Je pense que nous essayons également de ne pas tout résoudre du côté des métriques ; nous donnons la priorité aux trois choses les plus importantes auxquelles nous pourrions nous attaquer.

Lydia: Donnez-vous un calendrier pour les trois choses les plus importantes à faire dans ce laps de temps ? 

Gautam: 90 jours. En effet, les personnes qui nous rejoignent aujourd'hui se sont fait une idée de l'organisation et de leur parcours professionnel au cours des trente premiers jours. La première semaine, ils sont encore en train de se demander s'ils sont au bon endroit. Ou peut-être sont-ils émerveillés par l'organisation. À la fin du premier mois, lorsque le premier salaire arrive, ils ont déjà décidé de la durée de leur parcours stratégique au sein d'une organisation donnée. Va-t-il durer deux ans ? Ou dans trois ans, vais-je chercher un emploi ? Ou dans cinq ans, je ne chercherai pas de travail et je me contenterai d'évoluer ici ? 

Si vous changez des choses, nous devons les faire atterrir le plus tôt possible. Il ne sert à rien de planifier pour 2026. Pour moi, cela a souvent changé du tout au tout. Ce sur quoi je travaillais avant la réunion s'est soudainement arrêté et nous avons commencé à travailler sur quelque chose de nouveau. C'est très frustrant pour l'équipe aussi, mais c'est ce qui fait le charme de la nouvelle équipe des ressources humaines. Nous ne pouvons pas vraiment être laissés pour compte. Nous devons suivre le même chemin qu'eux. Si un talent évolue, nous évoluons aussi.

Élever les employés de base au rang de futures vedettes

Lydia: Enfin, Gautam, nous avons parlé de tant de variables et de détails granulaires lorsqu'il s'agit de partenariat commercial en matière de ressources humaines et de différentes façons d'aborder la stratégie des ressources humaines au niveau mondial. Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute aujourd'hui dans le domaine des talents ?

Gautam: Qu'il s'agisse de talents, de ressources humaines, de partenariats commerciaux, d'apprentissage et de développement ou d'acquisition de talents, personnellement, même si je travaille dans les ressources humaines, j'ai toujours l'impression que beaucoup de gens ne savent même pas qui est leur partenaire commercial en matière de ressources humaines, et c'est une réalité aujourd'hui. Si vous leur posez la question, ils resteront bouche bée. Ils mentionneront probablement le nom du recruteur qui les a appelés en dernier.

Pourquoi pensez-vous qu'il en soit ainsi ? Parce qu'ils ne savent pas qui est leur partenaire commercial ou leur partenaire en matière de ressources humaines ? Mon hypothèse est que nous sommes trop occupés à élaborer des stratégies plutôt qu'à entretenir des relations sociales. Je pense qu'il est également important d'entretenir des relations sociales. Vous n'avez pas besoin d'être leur meilleur ami, et ils n'ont pas besoin de venir vous voir pour chaque problème, mais ils devraient au moins connaître votre nom. Ils devraient au moins savoir ce que vous faites. Des personnes m'ont contacté en me disant : "Hé, je sais que tu es la personne la plus compétente de cette organisation, peux-tu m'engager ? Pouvez-vous m'embaucher ?" J'ai répondu : "Non, je ne m'occupe pas de l'acquisition des talents." Il m'a répondu : "Mais c'est du talent." Les ingénieurs réseau et les ingénieurs logiciel ne sont pas les mêmes, mais ce sont des ingénieurs, n'est-ce pas ?

Je pense donc qu'il est important que les responsables des ressources humaines soient présents sur le terrain, et pas seulement dans les réunions de direction ou sur les panneaux d'affichage. Ils doivent être présents sur le terrain, dans les bureaux, rencontrer les gens, se promener dans les bureaux et demander : "Que se passe-t-il ici ? Y a-t-il quelque chose qui vous préoccupe ? Comment puis-je vous aider ? Je suis votre partenaire commercial." J'ai appris à connaître ma partenaire, je pense que c'est au cours de mon deuxième ou troisième emploi, en consultant Workday. Je n'avais aucune idée qu'elle était assise juste à côté de moi. Nous avions l'habitude de déjeuner ensemble. Elle n'a jamais dit qu'elle était ma partenaire en ressources humaines.

Lydia: Qu'est-ce que vous pensiez qu'elle faisait ?

Gautam: Je n'avais aucune idée de ce qu'elle faisait, peut-être quelque chose en rapport avec les ressources humaines. Je savais qu'elle remplissait ces formulaires et que les gens venaient, et à l'époque, on faisait encore les choses manuellement. Puis j'ai réalisé qu'elle était ma partenaire en matière de ressources humaines. Je pense donc qu'il est important pour nous tous d'être présents, en particulier lorsque vous débutez dans l'équipe des talents, parce que vous ne pouvez pas vraiment considérer les talents uniquement en fonction de leur valeur numérique ou de ce qu'ils ont fait jusqu'à présent. Dans le rôle du talent, vous devez vraiment connaître vos meilleurs talents.

Cela signifie que vous devez entrer en contact avec les partenaires commerciaux des ressources humaines, car beaucoup d'organisations ont désormais un modèle dans lequel l'équipe des talents est un centre d'excellence. Il se peut que vous n'interagissiez pas souvent directement avec l'entreprise. C'est toujours par l'intermédiaire du partenaire commercial. Je pense donc qu'il est important de vérifier avec le partenaire commercial ce qui motive cette personne. Si nous n'avons pas ces réponses, je pense qu'il est temps de les obtenir. En effet, si cette personne est pressentie pour devenir le prochain dirigeant, nous devons savoir ce qui la motive. D'après mon expérience, un grand nombre de personnes qui figurent dans les plans de succession n'obtiennent pas vraiment le poste ou ne postulent pas le moment venu parce que leurs aspirations ont changé, mais elles n'ont jamais été prises en compte dans notre jeu de diapositives. Il s'agit donc d'une grosse lacune.

Un autre élément consiste à ne pas considérer les personnes centrales, qui ne sont peut-être pas considérées comme des talents de premier plan, comme des personnes existantes. Je pense qu'il est important de les considérer comme "comment faire pour qu'ils s'entendent et passent au niveau suivant ?". Parce que les meilleurs talents sont issus du noyau dur, la prochaine série de talents sera également issue du noyau dur. L'objectif doit donc être envisagé avec beaucoup de discernement. Ils devraient bénéficier de toutes les opportunités possibles pour leur donner la chance de devenir la prochaine étoile brillante de l'organisation.

Ensuite, comprenons aussi que si nous pouvons faire beaucoup de choses, il est important d'établir des priorités. Faire une chose, la faire très bien et s'y tenir. Ensuite, il faut l'automatiser. Laissez-la fonctionner automatiquement. Vous n'avez pas vraiment besoin de dire : "Oh, nous avons fait cela il y a dix ans et nous n'avons jamais eu le temps de le refaire. Cela a bien fonctionné, alors pourquoi ne pas l'avoir automatisé ?" "Pourquoi ne l'a-t-on pas fait chaque année ? "Pourquoi n'est-ce qu'un vague souvenir dans les dossiers de quelqu'un qui se souvient de cette fête, et nous avions l'habitude d'organiser ces fêtes lorsque nous faisions des affaires ? Pourquoi pas aujourd'hui ?" Je pense qu'en tant qu'êtres humains, nous n'avons pas vraiment évolué, car nos attentes ne cessent de changer. Mais si quelqu'un organisait une fête pour ma réussite, je n'y verrais pas d'inconvénient. Mais s'il s'agit d'une fête ad hoc, d'une de ces choses, je pense que les ressources humaines ont manqué une grande opportunité de notre côté. Il faut donc bien connaître ses indicateurs, car chaque organisation les considère de manière très différente. Certains s'intéressent uniquement à la rétention des DEI, d'autres à la promotion des personnes entrant sur de nouveaux marchés. Il faut donc connaître ces indicateurs et savoir quel est l'élément le plus important de ces indicateurs. Ainsi, il serait préférable de ne pas se contenter de comparer les résultats d'une année sur l'autre, mais de savoir quel est l'élément sous-jacent qui a permis d'améliorer les résultats. C'est ce que j'ai appris. C'est ce que le dirigeant veut savoir : pourquoi avons-nous tant de gens qui sont très bons dans leur travail ? Soudain, nous n'avons jamais connu cela il y a dix ans. Pourquoi cela se produit-il maintenant ? Connaître ce pourquoi et l'apporter à la table vous aidera en fait à construire une grande crédibilité auprès d'eux.

Lydia: Merci beaucoup, Gautam, pour le temps que vous nous avez accordé et pour les informations que vous nous avez fournies aujourd'hui. Pour ceux qui nous écoutent et qui voudraient entrer en contact avec vous et reprendre la conversation plus tard sur les sujets que vous avez abordés, où peuvent-ils vous trouver ? 

Gautam: Oh, vous pouvez me trouver sur LinkedIn. Je m'appelle Gautam Duggal. Envoyez-moi un message et nous pourrons certainement nous rencontrer.

Lydia: Merci encore, Gautam. Nous avons discuté avec Gautam Duggal de MasterCard. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All In Recruitment.