EP147 : Mercer Talent Enterprise - Comment repérer les hauts potentiels

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube, Apple Podcasts et Spotify pour rester à l'écoute de nos épisodes hebdomadaires.

Je suis votre animatrice, Lydia, et cette semaine, nous recevons Tom Verboven, directeur principal à The [Mercer] Talent Enterprise. Merci de vous joindre à nous, Tom.

Tom: Merci de m'accueillir, Lydia.

Sélection stratégique : Mélange de technologie, de données et de psychologie

Lydia: Alors, présentez-nous The [Mercer] Talent Enterprise, Tom. Qu'est-ce qui rend votre approche des évaluations unique dans le secteur ?

Tom: Oui. Mercer Talent Enterprise est un cabinet de conseil spécialisé dans les évaluations, mais qui fait partie d'une organisation plus large de conseil en ressources humaines.

Nous sommes spécialisés dans l'évaluation - l'évaluation comportementale et l'évaluation technique - c'est-à-dire dans le profilage des personnes. C'est notre cœur de métier. C'est ce que nous faisons jour après jour ici dans la région, et au niveau mondial également.

Ce qui nous rend uniques, c'est que nous sommes au carrefour de la technologie, des données et de la psychologie. C'est très intéressant, surtout de nos jours. C'est vraiment cette combinaison de forces qui nous rend uniques. Nous ne sommes pas seulement des psychologues ; nous avons une équipe de scientifiques des données et une équipe de spécialistes de la technologie, et cette combinaison est très puissante.

Lydia : La sélection stratégique est l'un de ces facteurs qui la rendent unique, n'est-ce pas ? Comment définiriez-vous la sélection stratégique et en quoi diffère-t-elle des approches de recrutement traditionnelles ?

Tom : La sélection stratégique se réfère essentiellement à une approche très méthodologique de l'évaluation. Cela peut être dans le domaine du recrutement, de la définition des hauts potentiels, de la planification des successions ou dans un contexte de fusion-acquisition. Il existe différents cas d'utilisation, mais tout commence par un point de vue et une méthodologie solides. Je pense qu'il s'agit là de l'aspect stratégique de la question.

Ce n'est pas parce qu'un client nous donne une description de travail que nous nous contentons de l'évaluer. Nous devons avoir une compréhension approfondie de ce que nous examinons et de ce que signifie la réussite. Nous évaluons les personnes, mais nous prenons également en compte la partie développement.

Lydia : Et en ce qui concerne le processus lui-même, c'est-à-dire l'identification de la stratégie qui sous-tend la sélection, y a-t-il une méthode spécifique que vous utilisez pour ce faire ?

Tom : Cela dépend. C'est une approche client par client, mais nous commençons toujours notre évaluation par la mission stratégique et la vision de notre client. Qu'est-ce qu'il veut réaliser ? Qu'est-ce qui manque ? Quels sont les rôles essentiels dans l'entreprise ? Quels sont les profils de réussite ?

Ce travail est très important, car si vous ne le faites pas correctement, vous évaluez les mauvaises choses. C'est pourquoi il est si important d'être stratégique dans la sélection et l'évaluation. Le travail préparatoire est extrêmement important avant de passer à l'évaluation proprement dite.

Lydia : En quoi cela apporte-t-il une valeur ajoutée, ou en quoi cela diffère-t-il d'une approche traditionnelle des évaluations dans le domaine du recrutement ?

Tom : Cela dépend de ce que vous entendez par approche traditionnelle, bien sûr, parce que la manière dont les entreprises recrutent est très variée. Il y a l'approche "discutons et prenons un café", et il y a aussi l'approche "évaluation en trois jours". Il y a beaucoup de choses entre les deux.

Je pense que nous couvrons les deux aspects. Nous sommes stratégiques mais aussi efficaces. Nous ne voulons pas perdre trop de temps. Nous nous concentrons sur les bonnes personnes, nous faisons notre travail préparatoire et nous procédons ensuite à l'évaluation.

Ce qui est différent pour nous, c'est sans aucun doute notre plateforme d'évaluation ultramoderne, où nous collectons toutes les données en utilisant une technologie de pointe. L'ensemble du processus de recrutement passe par cette plateforme d'évaluation. Cela nous rend très uniques, très flexibles et très personnalisés.

Repérer les talents cachés et construire des pipelines à haut potentiel

Lydia : Quelles sont les principales lacunes que vous avez constatées dans les méthodes de recrutement conventionnelles et que cette approche unique de l'évaluation pourrait aider à combler ?

Tom : Découvrir les talents cachés dans l'entreprise. Lors de la sélection et de l'embauche, on voit souvent les personnes qui sont extraverties, qui savent parler et qui ont une forte présence. Mais il y a aussi beaucoup de hauts potentiels très forts qui sont moins visibles dans l'entreprise. L'objectif est de repérer ces personnes, car elles peuvent être vos joyaux cachés, qui ne sont souvent pas identifiés par les méthodes traditionnelles.

Lydia : Alors, comment les organisations peuvent-elles passer d'un recrutement ou d'une sélection basés sur les compétences à des stratégies de sélection basées sur le potentiel ?

Tom : C'est une très bonne question. Il s'agit d'un mélange d'approche spécifique au client et d'idées basées sur la recherche. Il y a beaucoup de recherches sur ce qui définit le haut potentiel, mais il faut aussi que ce soit très spécifique à l'entreprise.

‍Quelqu'unpeut être un haut potentiel dans l'entreprise X mais pas dans une autre, et vice versa. Il s'agit de comprendre ce qui fait que les gens s'épanouissent dans une culture d'entreprise spécifique. Vous devez faire des recherches et des devoirs : qu'est-ce qu'un haut potentiel dans votre entreprise ? Quels sont les éléments qui font d'eux des exceptions positives ? Ces recherches et ce travail préparatoire doivent être effectués avant de procéder à l'évaluation.

Lydia : En ce qui concerne le travail préparatoire, quelles sont les principales parties prenantes qui doivent veiller à ce qu'il soit effectué de manière approfondie ?

Tom : En général, le leadership, mais il faut aussi une perspective ascendante. Il s'agit d'une approche descendante et ascendante. Idéalement, il faut aussi adopter une perspective extérieure. Parfois, il faut parler aux clients pour comprendre comment ils perçoivent les gens. Plus on dispose d'informations à 360 degrés lors de la collecte des données, mieux c'est.

Lydia : En ce qui concerne le haut potentiel, par rapport à la croissance de l'entreprise, j'imagine que les critères évoluent en même temps que les besoins de l'entreprise. Pour vous assurer qu'il est à jour et toujours pertinent, est-ce un processus continu ? À quelle fréquence le révisez-vous ?

Tom : C'est un processus continu. Le monde évolue très rapidement, il faut donc procéder par itération. Je vois parfois des cadres de compétences datant d'il y a deux ans qui me semblent déjà dépassés. Ils ont besoin d'une mise à jour.

Je travaille dans ce secteur depuis plus de 20 ans et je constate que les choses deviennent obsolètes de plus en plus rapidement. Il s'agit d'un processus très itératif qui doit constamment être redéfini.

Lydia : Pour ceux qui souhaiteraient entamer un processus de ce type au sein de leur organisation - peut-être mettre en place un cadre pour définir ce qu'est un haut potentiel pour la planification de la succession - quel serait le temps raisonnable ou moyen à consacrer au travail préparatoire et à la définition de ces critères ?

Tom : C'est en fait assez efficace. Cela peut sembler compliqué, mais nous pouvons y parvenir rapidement en réalisant des enquêtes.

En règle générale, pour planifier les successions, la première étape consiste à définir les rôles essentiels. Où avez-vous besoin d'une relève ? Il peut s'agir des postes moins un, mais aussi des postes plus bas dans l'organisation, des postes que vous ne voulez pas perdre.

‍Tout d'abord, il faut avoir une vision claire des rôles critiques, que nous déterminons généralement sur la base d'une enquête menée auprès des dirigeants. Une fois que cette vision est claire, l'étape suivante consiste à définir ce qu'est la réussite pour chaque poste. Ensuite, nous menons des entretiens avec les personnes, en nous basant sur les recherches approfondies que nous avons menées au sein de Mercer Talent Enterprise.

C'est un mélange de méthodes, mais c'est efficace. Il ne faut pas trois mois pour tout mettre en place.

Briser les idées fausses : Les évaluations en tant qu'outils de croissance

Lydia : D'après votre expérience, quelles sont les idées fausses les plus répandues dans les entreprises sur l'évaluation des talents ?

Tom : La principale idée fausse est que l'"évaluation" a une connotation négative. Les gens pensent qu'on va leur faire la leçon, mais à notre avis, l'évaluation comporte toujours une dimension de développement, qui est en fait encore plus importante.

C'est la principale idée fausse. Nous remarquons que lorsque nous effectuons des évaluations - que ce soit pour la planification des successions ou l'identification des hauts potentiels - nous devons faire beaucoup de gestion du changement pour aider les gens à comprendre qu'ils peuvent être eux-mêmes. Il s'agit d'une discussion ouverte, et non d'un interrogatoire de police. Il s'agit d'un échange qui aide le candidat ou le participant à acquérir une meilleure connaissance de soi, une meilleure réflexion personnelle et un point de départ pour un développement ultérieur.

Lydia : Quels sont les principaux indicateurs de réussite future que les recruteurs pourraient négliger sans le savoir au cours du processus de sélection ?

Tom : De mon point de vue, deux choses sont très importantes. Le point de départ est la conscience de soi. Si vous n'êtes pas conscient de vous-même et si vous ne réfléchissez pas sur vous-même, il est difficile de grandir, de s'adapter et de devenir progressivement une meilleure version de vous-même.

Le deuxième est d'avoir un état d'esprit de croissance. Vous devez croire que vous pouvez devenir meilleur et vous améliorer continuellement. Pour moi, ce sont probablement les deux principales dimensions à prendre en compte lors de l'embauche ou de la sélection de personnes.

Des données au développement : Préparer la main-d'œuvre de demain

Lydia : Comme vous l'avez mentionné précédemment, les données d'évaluation ne cessent d'évoluer. Comment les données d'évaluation peuvent-elles aider les organisations à se préparer aux besoins futurs en matière de main-d'œuvre ? À quoi ressemblerait l'impact ?

Tom : Dans les projets que nous menons - pas seulement l'embauche individuelle, mais des projets plus vastes comme la planification de la succession et les programmes pour les hauts potentiels - nous recueillons beaucoup de données. Vous recueillez des données sur les individus, mais aussi au niveau démographique : différences entre les zones géographiques, les équipes, les fonctions, les groupes d'âge et le sexe.

Il s'agit d'une quantité de données tellement riche qu'elle est nécessaire pour mieux comprendre votre entreprise et votre culture. Vous pouvez ensuite les utiliser, tout comme au niveau individuel, pour aider l'équipe et l'organisation à se développer, à grandir et à s'améliorer.

Lydia : Et enfin, Tom, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui cherche à démarrer une carrière dans ce domaine aujourd'hui ?

Tom : C'est un privilège. Je pense que nous sommes très privilégiés parce que c'est un espace tellement amusant.

Si vous vous intéressez à la psychologie et que vous êtes également désireux de comprendre la technologie et les données, vous pouvez réussir dans ce domaine. Mais il n'y a pas que la technologie. Il n'y a pas que la psychologie. C'est la combinaison de toutes ces dimensions.

Si vous vous intéressez au comportement, à la haute performance et à la combinaison de ces aspects, cet espace est idéal.

Lydia : Merci beaucoup, Tom, pour le temps que vous m'avez accordé et pour les informations que vous m'avez fournies aujourd'hui. Pour tous ceux qui nous écoutent et qui veulent comprendre comment appliquer leurs connaissances et développer leur carrière dans l'espace que vous venez de définir, où peuvent-ils vous contacter ?

Tom : Vous pouvez m'envoyer un courriel à tom@mercer.com. Vous pouvez également consulter mon profil LinkedIn. N'hésitez pas à me contacter, je serai ravi de vous répondre et d'avoir une conversation avec vous.

Lydia : Merci beaucoup, Tom. Ce fut un plaisir de vous recevoir dans l'émission.

Nous avons discuté avec Tom Vin, directeur principal chez Mercer Talent Enterprise. Merci de vous être joints à nous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir d'autres épisodes hebdomadaires de All In Recruitment sur YouTube, Apple Podcasts et Spotify.

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