EP148 : Laurel Group - Comment l'IA façonne le recrutement des cadres

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations avec les leaders de l'espace de recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia: Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube, Apple Podcast et Spotify.

Je suis votre hôte, Lydia, et cette semaine, nous recevons Chris Berta, qui est associé chez Laurel Group. Merci de vous joindre à nous, Chris.

Chris: C'est un plaisir absolu d'être ici, Lydia. Merci de m'avoir invité.

La recherche de cadres rencontre l'IA générative

Lydia: Vous avez donc une grande expérience dans le secteur, je veux dire des décennies, n'est-ce pas ? Comment avez-vous vu évoluer le paysage de la recherche de cadres, en particulier dans la technologie ?

Chris : Oui, je suis à Seattle et nous avons également des partenaires dans la Silicon Valley. Nous sommes vraiment à la pointe de l'évolution des technologies. Nous avons deux décennies d'expérience en matière de recrutement. Nous avons vu des entreprises passer d'un système sur site à un logiciel en tant que service. Nous avons assisté à l'évolution et au développement des entreprises de cloud computing, et nous avons donc été à la pointe de l'AWS et nous l'avons vu partir de zéro. Nous avons vu Azure, nous avons vu Google, et tous ces différents fournisseurs de cloud, et maintenant, bien sûr, vous avez l'IA générative, qui perturbe le paysage et produit toutes les différentes entreprises qui se développent à partir de cela.

Nous nous concentrons donc sur les entreprises en croissance. Il s'agit d'entreprises qui obtiennent des fonds de capital-risque ou de capital-investissement. Il s'agit principalement d'entreprises technologiques, et nous les avons vues se faire absorber par de plus grandes entreprises, avec lesquelles nous avons également travaillé. Par exemple, nous avons travaillé avec AWS sur une acquisition qu'ils ont faite au fil des ans. Il est fascinant d'observer les différents gagnants et les entreprises qui n'ont pas survécu à ces différentes transitions. C'était amusant d'être à la pointe du progrès et au cœur même de ces entreprises et du développement technologique qu'elles ont connu.

Lydia : Parlez-nous un peu de Laurel Group.

Chris : Bien sûr. Nous sommes une organisation dirigée par des partenaires. Les deux fondateurs du Laurel Group venaient de Heidrick and Struggles. Heidrick and Struggles est le gorille de 800 livres pour la recherche de cadres ; c'est une société publique. Les deux fondateurs venaient de là et voulaient créer leur propre cabinet. Nous nous concentrons sur les entreprises technologiques en général, ou sur les entreprises qui souhaitent s'appuyer davantage sur la technologie.

Nous nous concentrons sur l'ensemble de la direction. J'ai une formation en gestion de produits et en marketing en ligne, c'est pourquoi j'aime me concentrer sur les fonctions de mise sur le marché au sein d'une entreprise. Il peut s'agir de la gestion des produits, du marketing ou des ventes. Il arrive souvent qu'une entreprise dans laquelle j'ai placé un vice-président des produits ou un directeur des produits me dise : "Pouvez-vous prendre en charge ces autres fonctions - vice-président de l'ingénierie, par exemple ? Nous finissons par remplir l'ensemble des postes de direction de ces organisations.

Un bon exemple serait une société appelée DuckDuckGo, qui est un moteur de recherche axé sur la protection de la vie privée. Nous avons commencé par un poste de responsable du développement commercial que j'ai occupé. Ensuite, j'ai été nommé chef de produit, vice-président du produit, vice-président de l'ingénierie et directeur financier. Nous avons construit une grande partie de leur suite exécutive grâce à notre connaissance de l'entreprise et de la manière de la vendre au marché. Je pense que c'est vraiment là que se trouve notre pain et notre beurre : comprendre la proposition de valeur de nos clients et la mettre sur le marché.

La perspicacité humaine au service de la lutte contre le bruit

Lydia : Comment l'IA, dont on parle beaucoup et qu'on met beaucoup en œuvre, a-t-elle transformé vos processus de recherche de cadres au sein du groupe Laurel au cours des dernières années ?

Chris : Je dirais que cela a accéléré beaucoup de fonctions que nous avions. Lorsqu'il s'agit de recherche ou de développement de contenu ou de marketing - parce que j'ai aussi une formation en marketing - nous avons pu accélérer une grande partie de ce développement.

Pour nos clients, très franchement, cela a eu un impact négatif sur leur activité et leur processus de recrutement dans de nombreux cas, parce qu'il est presque devenu trop facile de postuler à un emploi. Ils sont submergés par le nombre de candidats qu'ils voient. J'ai écrit un article à ce sujet où, en moyenne, il y a 400 candidats pour chaque poste affiché. Si une entreprise a 10 postes à pourvoir, cela représente 4 000 candidats qu'elle doit examiner.

Au cours de la période COVID et de la réduction des effectifs dans les différents domaines fonctionnels, s'ils ont réduit le nombre de recruteurs, ces derniers sont maintenant submergés par le volume de candidats qui postulent pour ces postes. Je pense en fait que c'est utile pour les agences de recrutement de cadres, car nous pouvons les aider à trier ce volume et à mettre sur la table la poignée de candidats avec lesquels ils devraient s'entretenir. Nous pouvons aider à passer au peigne fin une grande partie du bruit qui circule.

J'ai l'impression qu'il est devenu trop facile de postuler à un poste. L'autre exemple que j'utilise est le suivant : si une entreprise utilise l'IA pour rédiger sa description de poste et la met en ligne, les candidats peuvent utiliser différents outils pour faire rédiger leur CV et leur lettre de motivation par un outil d'IA. Les candidats peuvent alors utiliser différents outils pour que leur CV et leur lettre de motivation soient rédigés par un outil d'IA. Ils sont ensuite appliqués à autant de postes ayant un intitulé similaire et sont placés dans la file d'attente de cette entreprise. Un système de suivi des candidats surveille alors l'arrivée des CV. Il s'agit d'un processus en trois étapes qui peut être supervisé par un être humain, mais c'est surtout la technologie qui évalue la technologie et le résultat de cette évaluation.

C'est là que le processus de recrutement - ou les personnes - et c'est une affaire de personnes - entre en jeu. Vous avez besoin de recruteurs qui connaissent les bonnes personnes et disposent du bon réseau de profils pour intervenir et vous aider à couper court à une grande partie de ce bruit.

Pourquoi les compétences douces l'emportent sur les compétences techniques à l'ère de l'IA

Lydia : Quand il devient trop facile de postuler à un emploi, le recrutement de cadres a ses propres processus, peut-être ses propres viviers de talents ou sa façon de contacter les candidats passifs, n'est-ce pas ? Lorsqu'une agence ou un cabinet comme le vôtre prend en charge un tel volume de candidats, existe-t-il une solution pour accélérer le processus ?

Chris : Dans certains cas, c'est le réseau que nous avons. En général, s'il y a une tonne de candidats qui arrivent, vous pouvez les passer en revue et, connaissant la fonction et le client, vous pouvez voir assez rapidement les profils qui vont s'intégrer et ceux qui ne s'intégreront pas. Mais il s'agit en grande partie d'aller chercher des candidats passifs qui ne cherchent pas activement et de trouver ces personnes qui ont la bonne expérience du secteur, le bon pedigree et les bons rôles fonctionnels au sein de ces entreprises. Avec un peu de chance, nous avons déjà eu des conversations avec eux dans le cadre d'autres missions, de sorte que nous savons quelles sont leurs capacités et nous les connaissons en tant que personne pour savoir s'ils correspondent à la culture de nos clients.

Lydia : Passons maintenant à la question suivante. J'ai vu ce rapport LinkedIn de cette année qui dit que d'ici 2030, 70 % des compétences utilisées dans la plupart des emplois changeront. Nous voyons l'IA émerger comme un catalyseur majeur. Comment cela a-t-il affecté la façon dont vous évaluez le potentiel d'un candidat par rapport à ses capacités techniques de base ?

Chris : Nous avons toujours cherché à nous assurer que le candidat possède les compétences fonctionnelles, mais aussi les compétences non techniques et l'adéquation culturelle avec nos clients. C'est en mariant ces deux éléments que l'on obtient le profil idéal.

Je pense qu'avec l'utilisation de l'IA qui devient de plus en plus importante ou une composante du travail d'une personne, les compétences non techniques vont être ce qui sépare les bons candidats et les bons travailleurs de ceux qui le sont moins. En 2024, un rapport a montré qu'il y avait le plus grand nombre de changements de directeurs généraux. Nous constatons déjà que l'IA a un impact même au niveau des directeurs généraux. Mon hypothèse est qu'avec l'IA, les composants fonctionnels, une grande partie des domaines d'analyse et des tâches similaires seront pris en charge par la technologie.

En réalité, il s'agit de l'adhésion, de la création d'une vision, de la...

Lydia : Raconter des histoires.

Chris : Exactement. Pour un dirigeant, cela peut maintenant s'appliquer à d'autres parties de l'organisation. Mais vous devez avoir ces compétences non techniques, ces compétences en matière de narration, être capable d'obtenir l'adhésion des gens à votre vision. Cela sera de plus en plus important. C'est là que je pense que ces compétences seront essentielles. L'IA ne sera pas capable de lire dans une pièce. Elle ne sera pas en mesure de savoir qui doit participer à une conversation à quel moment pour obtenir cette adhésion et qui est le décideur au sein de ces entreprises dont vous souhaitez obtenir le soutien afin de faire avancer cette initiative. C'est là que je pense que cela va devenir de plus en plus important pour tous les niveaux d'une organisation - l'adhésion, l'ensemble des compétences de vente interne.

Lydia : En quoi les besoins organisationnels diffèrent-ils entre les entreprises émergentes, comme vous l'avez mentionné plus tôt, et les entreprises établies ? Vous avez vu les deux côtés.

Chris : Nous avons travaillé avec des entreprises publiques de 10 000 ou 100 000 salariés, ainsi qu'avec de petites entreprises en croissance qui viennent d'obtenir des investissements de capital-risque ou de capital-investissement. Pour commencer, il faut vraiment quelqu'un qui a une grande expérience et qui a envie d'intervenir. Bien sûr, vous portez plusieurs chapeaux, mais vous devez être capable d'anticiper les lacunes dans les capacités de l'organisation et de retrousser vos manches pour assumer cette responsabilité, même si elle ne fait pas partie de votre description de poste initiale. Il s'agit de comprendre et d'avoir la passion et l'intérêt de trouver où se trouvent ces lacunes au sein de l'organisation et d'intervenir pour les combler.

Alors que dans une entreprise de taille plus importante, il s'agit vraiment de comprendre le réseau interne et de savoir comment obtenir l'adhésion des pairs de cette fonction. Il faut savoir quelle équipe intégrer dans le processus et à quel moment pour que l'initiative puisse avancer. Nous avons travaillé avec Microsoft au fil des ans, et dans cet environnement, les gens réussissent parce qu'ils ont le réseau interne et savent qui sont les ressources internes à faire venir pour aider à faire avancer leur initiative rapidement.

Souvent, une personne de Microsoft ne sera pas aussi efficace dans une petite startup parce qu'elle a l'habitude d'avoir ces ressources autour d'elle. Ils ont l'habitude de faire appel à quelqu'un pour combler cette lacune. Alors que dans une petite startup, il n'y a personne à qui faire appel - vous devez le faire vous-même. C'est un ensemble de compétences et une mentalité différents que vous apportez à la table. C'est difficile parce que, bien souvent, les entreprises veulent une personne qui possède les connaissances de Microsoft, mais elles se rendent compte que cette personne est habituée à être entourée d'une telle équipe qu'elle ne sera pas aussi efficace. Même si elle possède les connaissances techniques, elle n'a peut-être pas la capacité de travailler efficacement avec une organisation plus petite et de se débrouiller toute seule au lieu de faire appel à des ressources.

Permettre aux équipes d'explorer l'IA générative

Lydia : Nous avons parlé de la façon dont les compétences et le besoin de nouvelles compétences vont apparaître très bientôt. Compte tenu de la transformation radicale des compétences qui s'annonce, quels sont les moyens d'attirer les talents qui s'épanouiront dans un tel contexte ?

Chris : Du point de vue des clients, nous les avons encouragés à proposer des formations, à offrir un environnement où ils peuvent explorer et récompenser leur équipe pour qu'elle trouve de nouvelles applications pour l'IA générative, en particulier. De nombreuses technologies différentes sont en cours de développement et personne n'a encore résolu le problème. Personne n'a réussi à 100 % à dire : "Voici la réponse à la question de savoir comment nous allons utiliser l'IA générative dans notre entreprise". Ce qu'ils font, c'est demander à leurs employés d'essayer, de trouver des moyens et des cas d'utilisation, puis de partager avec le reste de l'entreprise sur la façon dont elle a été utilisée avec succès dans leur environnement.

Je pense donc que le fait de pouvoir dire au marché et aux candidats que nous donnons à notre équipe les moyens d'exploiter ces nouveaux outils et que nous veillons à ce qu'ils soient partagés au sein de l'entreprise, aide le candidat à se sentir à la pointe de l'évolution de cette technologie - parce que personne n'a encore vraiment la réponse. Cela permet aux candidats de se rendre compte que l'entreprise est curieuse, qu'elle a envie d'explorer ces nouvelles solutions et qu'elle trouve ce qui lui convient le mieux dans cet environnement.

Lydia : Il s'agit donc de faire de la place à l'innovation ou à l'esprit expérimental.

Chris : Exactement.

Lydia : En ce qui concerne l'avenir, quels changements majeurs prévoyez-vous dans les besoins des organisations en matière de talents au cours des cinq prochaines années, voire des deux prochaines années ?

Chris : Deux ans, cinq ans, tout va si vite. Voici ce que j'en pense. Nous parlons d'agents d'IA. Salesforce crée des agents. Toutes ces capacités différentes sont en train d'être créées. Je pense que du point de vue du développement organisationnel, vous allez finir par voir une fonction qui va gérer les agents d'IA.

Si vous pensez à une personne chargée des opérations de marketing qui est responsable de la pile marketing, elle est responsable de toutes les technologies utilisées par le marketing. Cette personne est responsable de toutes les technologies utilisées par le marketing. Maintenant, imaginez cela à l'échelle de l'entreprise. Vous avez une personne chargée des opérations - une personne chargée des opérations d'IA - qui est responsable de ces agents d'IA et de la création d'un flux de travail qui sera effectué par ces agents dans les différents domaines fonctionnels de l'organisation.

Je pense donc que dans deux ans, lorsque les agents seront plus largement adoptés, la question sera de savoir qui contrôle ces agents au sein de l'entreprise, et qui évalue les capacités, la compréhension, le partage de l'information. Qui va contrôler ce qui est partagé et ce qui ne l'est pas ? De nombreuses questions de conformité se posent à cet égard. Il faut que quelqu'un supervise tout cela pour s'assurer que tout est fait correctement et que les meilleures pratiques sont respectées.

Lydia : Lorsque vous parlez à vos clients, Chris, leur présentez-vous cette proposition ? Est-ce que vous leur parlez de cette idée, et quels sont les commentaires que vous obtenez ?

Chris : Nous n'en sommes qu'aux premiers stades. Je n'ai pas encore vraiment parlé aux clients, car j'ai fait une recherche sur ce besoin. J'ai parlé à des responsables fonctionnels qui disent : " Nous utilisons des agents dans cette capacité ". Cela fait davantage partie de leur flux de travail en silos. Je constate simplement qu'avec le temps, le besoin sera de rassembler tout cela, de sorte que c'est un environnement où, comme je l'ai dit, la sécurité et tous ces autres éléments sont pris en compte au fur et à mesure qu'ils finissent par utiliser ces outils de plus en plus.

Pourquoi la motivation compte autant que les compétences

Lydia : Et enfin, Chris, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute dans cet espace aujourd'hui - l'espace des talents ?

Chris : Je pense que toute personne qui se lance dans ce domaine doit aimer les gens, aimer leur parler et être curieuse de savoir ce qui les motive. Nous essayons de nous concentrer sur l'expertise fonctionnelle de nos candidats, mais aussi sur leur motivation. Il s'agit d'être curieux de connaître leurs objectifs, de savoir où ils veulent en venir dans leur carrière et dans l'avenir.

Je me souviens d'avoir discuté avec le responsable du marketing d'une petite entreprise. Nous parlions de sa motivation, de la façon dont il se voyait dans cinq ou dix ans. Il s'agissait simplement d'avoir une très bonne idée de la motivation de cette personne. Six ou neuf mois plus tard, j'ai eu un rôle dans lequel je me suis dit : "Attendez une seconde, j'ai eu cette excellente conversation avec cette personne. Je vais l'intégrer dans le processus de recrutement parce que sa motivation correspond exactement à ce que nous recherchons pour ce poste."

C'est cette curiosité et ce désir de résoudre le puzzle de la recherche de la bonne personne pour le bon profil. Parfois, lorsque cela se produit, c'est magique. Lorsque vous avez la bonne personne avec la bonne équipe, tout d'un coup, cette équipe fait quelque chose d'extraordinaire parce que tout le monde travaille si bien ensemble. C'est une sensation formidable. Mais pour cela, il faut poser des questions, être curieux et amener la conversation au niveau suivant, c'est-à-dire ne pas se contenter d'une transaction, mais être un conseiller en talents pour les gens et s'assurer que ces combinaisons s'adaptent correctement.

Lydia : Merci beaucoup pour votre temps et toutes ces idées, Chris. Je suis sûre que les personnes qui nous écoutent voudront entrer en contact avec vous et poursuivre la conversation. C'est donc le moment de nous communiquer vos coordonnées ou de nous indiquer si vous avez un site web.

Chris : Bien sûr. Notre site web est www.laurel-group.com, et je suis Chris Berta sur LinkedIn. Comme je l'ai dit, je suis à Seattle, alors n'hésitez pas à me contacter. Si vous avez des questions sur le recrutement ou la recherche de cadres, je serai ravi d'y répondre.

Lydia : Merci encore, Chris. Nous avons discuté avec Chris Berta, partenaire de Laurel Group. Merci de vous être joints à nous, et restez à l'écoute pour d'autres épisodes de All in Recruitment sur YouTube, Apple Podcasts et Spotify.