EP150 : Medtronic - Comment construire une culture par la valeur, et non par l'adéquation

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations avec les leaders de l'espace de recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia : Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les apprentissages et les tendances avec des leaders dans le domaine du recrutement. Si vous aimez notre contenu, n'hésitez pas à vous abonner à nos chaînes sur YouTube, Apple Podcasts et Spotify pour rester à l'écoute de nos derniers épisodes. Je suis votre animatrice, Lydia, et nous recevons Jay Olson, directeur de l'acquisition mondiale de talents chez Medtronic. Merci de vous joindre à nous, Jay.

Jay : Merci, Lydia. C'est un plaisir absolu d'être ici.

Pourquoi l'acquisition de talents ne se limite pas au recrutement ?

Lydia : Racontez-nous votre parcours professionnel. Qu'est-ce qui vous a amené à l'acquisition de talents ? Pourquoi êtes-vous restée, et quel est le facteur d'attraction ?

Jay : Je pense que je suis probablement comme la plupart des gens qui se sont retrouvés dans le domaine de l'acquisition de talents, et ce n'était pas intentionnel. C'est une sorte d'accident qui s'est produit. Alors que j'entrais sur le marché du travail à la sortie de l'université, j'avais un bon ami qui travaillait pour une société de recrutement.

Alors que j'étais assise tous les jours à taper sur un clavier, à faire la même chose encore et encore dans un poste de service à la clientèle, j'écoutais à quoi ressemblaient ses journées. Il rencontrait des clients, des candidats, il était constamment en mouvement. Il se passait toujours quelque chose de nouveau et cela m'intriguait.

Quelques années plus tard, ce même homme a ouvert sa propre agence de recrutement avec un partenaire. Pendant cette période, l'agence s'est développée. Ils n'étaient que tous les deux, mais indépendants. Malheureusement, j'ai perdu mon emploi à la suite d'un licenciement. J'ai été licencié plusieurs fois au cours de ma carrière et c'est à cette occasion que je suis allé le voir et lui ai dit : "Hé, est-ce que je peux venir travailler pour vous ? Pourrais-je apprendre à être recruteur ?" Parce que cela me semblait très intéressant.

Malheureusement, je n'ai pas pu, parce que son partenaire de l'époque ne voulait pas que quelqu'un d'autre vienne. Mais ils m'ont aidée à trouver un emploi. C'était ma première expérience de travail avec une agence de recrutement, j'ai appris comment elle aidait à coordonner l'obtention d'un emploi. C'est tout ce que je savais du recrutement à l'époque.

Peu après, il a fini par racheter son partenaire et m'a invité à venir travailler pour lui. J'ai sauté sur l'occasion. Il n'y avait pas de salaire de base, pas d'avantages. Il n'y avait rien. Il n'y avait que des commissions basées sur ce que vous gagniez. C'était aussi à l'époque où Monster commençait à prendre de l'ampleur.

J'ai appris en publiant des annonces dans les journaux et sur Monster, en demandant aux gens de soumettre leur curriculum vitae et en commençant à faire passer des entretiens. C'est ainsi que j'ai appris ce qu'était l'acquisition de talents. Ce que j'ai découvert, et qui s'est développé au fil du temps, c'est que j'aime relier les talents à un objectif et à une valeur.

Ce qui me motive, ce que j'aime, c'est que nous avons l'occasion d'aider les gens dans l'une des périodes les plus stressantes de leur vie, à savoir la transition professionnelle. Je prends cela au sérieux, et je veux que mon équipe le prenne au sérieux, car j'ai l'impression que nous sommes des bergers, des intendants tout au long de ce processus, et une représentation directe de l'organisation avec laquelle nous travaillons, quelle qu'elle soit.

Pour moi, le fait d'aider les autres à trouver du travail, à trouver de la valeur et, dans certains cas, à trouver une raison d'être derrière tout cela est remarquablement précieux. Il y a cet aspect de l'acquisition de talents que les gens regardent et pensent : "Tout ce que vous faites, c'est publier des offres d'emploi, envoyer des CV aux responsables du recrutement et embaucher des gens", n'est-ce pas ?

Rien n'est plus faux. Ce dont l'acquisition de talents est chargée et ce qui m'attire, ce sont tous les éléments liés à la psychologie humaine. Il faut être un bon négociateur. Il faut savoir écouter. Il faut être doué pour la conversation. Il faut être psychologue. Il faut être psychologue, psychiatre. Il faut être tout cela à la fois.

Cela permet de vivre des moments incroyables et humains. Je sais que nous allons parler de l'IA, mais pour moi, c'est l'autre élément de l'acquisition de talents qui est si engageant. Tout tourne autour des personnes. C'est pour cela que nous sommes ici : pour nous assurer que nous trouvons les meilleures personnes pour notre organisation et que l'adéquation est bonne pour les deux parties.

Lydia : Vous travaillez actuellement pour Medtronic, dans le secteur des technologies médicales, n'est-ce pas ? S'agit-il d'une nouvelle transition pour vous, ou êtes-vous passé d'un autre secteur à celui des technologies médicales ?

Jay : Oui. Avant de travailler pour Medtronic, j'étais responsable de l'acquisition des talents au niveau mondial pour Andersen Windows and Doors, ou Andersen Corporation. Andersen Corporation comprend la division Andersen Windows and Doors, qui s'adresse aux entreprises, et Renewal by Andersen, qui s'adresse aux consommateurs.

J'étais le leader chargé de combiner ces deux équipes d'acquisition de talents pour en faire une équipe à l'échelle de l'entreprise. J'étais dans un espace où il y avait une production à haut volume, des ventes et tous ces différents types de rôles qui couvrent toute la gamme d'une organisation qui fabrique un produit.

Medtronic se trouve exactement dans la même catégorie de production, sauf que nous sommes maintenant dans le domaine des dispositifs médicaux, qui sont fortement réglementés, et il s'agit d'une sensation très différente. J'ai eu la chance d'être exposée comme je l'ai été tout au long de ma carrière, en grande partie grâce à mon travail chez Randstad Sourceright.

Travailler dans un environnement RPO vous permet de voir différents types de clients, de processus, de technologies et tout ce qui existe. C'est ce qui m'a permis d'acquérir le bagage complet que j'ai la chance d'avoir, avec l'expérience des agences, des OPR et des entreprises. Je pense que cela apporte une perspective différente à ce que nous essayons de faire.

Lorsque j'ai perdu mon emploi chez Andersen, je suis resté huit mois sur le marché du travail à la recherche d'un nouvel emploi, jusqu'à ce que j'atterrisse ici, chez Medtronic. Ainsi, même pendant cette période, qui était récente, puisque je ne travaille chez Medtronic que depuis 11 mois [au moment de l'enregistrement], cette période très récente de chômage m'a placé de l'autre côté de la barrière par rapport à ce que j'avais été pendant une vingtaine d'années, à savoir diriger des équipes. Voir comment cela a évolué du point de vue d'un candidat m'a ouvert les yeux et a façonné mon point de vue sur Medtronic.

Embaucher avec intention dans un secteur exigeant

Lydia : Étant donné que vous travaillez actuellement dans le secteur des technologies médicales, quels sont, selon vous, les plus grands défis, ou les plus grands défis en matière de talents, auxquels le secteur des technologies médicales est confronté aujourd'hui ?

Jay : C'est le problème de l'offre et de la demande. Je sais que c'est vrai dans de nombreuses industries, mais l'offre et la demande sont l'un des plus grands défis que nous ayons à relever. Lorsque nous cherchons des personnes pour venir travailler chez Medtronic, il y a une multitude de niveaux auxquels nous recrutons du personnel.

Ce que nous faisons en tant qu'organisation, c'est créer des produits qui sont censés s'aligner sur la mission de Medtronic, à savoir soulager la douleur, restaurer la santé et prolonger la vie. Ces produits sont destinés à avoir un impact réel sur la personne.

Sachant cela, le problème n'est pas d'avoir des gens qui veulent venir travailler dans ce secteur. Nous avons des gens qui veulent travailler ici.

L'inadéquation entre l'offre et la demande se situe au niveau des compétences spécialisées nécessaires à certaines de nos fonctions. Nous continuons à constater une baisse du nombre de personnes intéressées par les catégories de main-d'œuvre qualifiée.

Mon groupe s'appelle Enterprise Operations, le groupe que je supervise. Il englobe tous les groupes impliqués dans la construction d'un produit, l'emballage d'un produit ou la distribution d'un produit. Si l'on considère l'ensemble de ce spectre, nous sommes confrontés à un certain nombre de défis.

Il est évident que trouver les talents dont nous avons besoin pour accomplir ces tâches en est une. Il y a des limitations géographiques qui entrent en ligne de compte, et la concurrence ne nous facilite pas la tâche. C'est ici que j'adopte un point de vue légèrement différent. Nous parlons beaucoup de la concurrence pour les talents, et d'une certaine manière...

Lydia : Oui.

Jay : Mais il y a aussi une partie de moi qui croit vraiment que nous ne sommes pas en concurrence directe avec d'autres organisations, parce que nous sommes seulement ce que nous sommes. Medtronic est ce qu'elle est, et nous ne sommes pas l'employeur idéal pour tout le monde.

Je suis l'un des premiers à dire que nous ne devrions pas croire que tout le monde devrait travailler ici. Je ne veux pas que tout le monde travaille ici. Je veux que les bonnes personnes travaillent ici, celles qui croient en la mission et les valeurs, qui comprennent ce que nous voulons faire. Ils doivent vraiment comprendre ce qui, chez Medtronic, va les motiver et les conduire vers l'avenir.

Chaque organisation avec laquelle nous sommes en concurrence a les mêmes priorités, mais elles diffèrent légèrement. Pour moi, il s'agit de donner le meilleur de nous-mêmes en tant que Medtronic, et les bons candidats nous trouveront. Nous aurons ces conversations, et s'il s'agit de savoir s'ils veulent aller ailleurs pour plus d'argent ou autre chose, c'est très bien. Ce n'est pas grave. Je veux que les gens soient heureux là où ils vont travailler. En fin de compte, si nous ne vous rendons pas heureux, allez dans un endroit qui vous rendra heureux, parce qu'il y aura quelqu'un d'autre qui appréciera ce que nous avons à offrir ici.

Trouver des personnes qui contribuent à la culture, et non qui s'y fondent

Lydia : Jay, vous soulevez un point essentiel : il faut s'assurer que l'objectif et les valeurs sont en phase avec l'entreprise et veiller à ce qu'une personne soit vraiment heureuse et satisfaite, quel que soit l'endroit où elle travaille. Mais pour ce qui est de l'évaluation, c'est un domaine dans lequel il faut pouvoir plonger et comprendre les motivations. Quelle est donc votre approche en la matière ?

Jay : Je pense que la première chose à faire dans toutes ces discussions est de faire comprendre aux candidats la mission de Medtronic. Ce pour quoi nous sommes là, ce que nous nous efforçons de faire et la place que nous voulons occuper dans l'industrie des dispositifs médicaux lorsqu'il s'agit d'aider les patients.

C'est la première chose à faire lorsque l'on s'adresse à quelqu'un : lui faire comprendre qui nous sommes. Il nous incombe également de leur montrer non seulement qui nous sommes du point de vue de notre mission, mais aussi ce qu'ils ont à y gagner. Quel est l'intérêt pour le candidat de venir chez Medtronic et d'y faire éventuellement carrière ?

Quelle est notre culture ? En réalité, les organisations ont des cultures, mais elles sont multiples. Les cultures se superposent. Il y a une culture d'entreprise, une culture de leadership et une culture d'équipe, et tout cela est dirigé par des personnes du haut vers le bas. Il y a donc de multiples cultures qui entrent en jeu.

Il est important que le candidat comprenne la culture dans laquelle il va s'intégrer. Je l'entends souvent. Les responsables du recrutement recherchent des candidats qui "correspondent à la culture" de l'organisation. Je ne suis pas d'accord avec cela. Je ne pense pas qu'il faille s'intéresser à l'adéquation à la culture. Je pense qu'il devrait s'agir d'une valeur ajoutée à la culture.

Lydia : Valeur ajoutée, n'est-ce pas ?

Jay : Oui, parce que si vous continuez à vous concentrer sur l'adéquation de la culture, vous obtenez une chambre d'écho. C'est toujours la même chose.

Si vous pensez à l'origine de l'innovation et des meilleures idées, c'est la diversité cognitive. Et vous ne pouvez pas avoir de diversité cognitive si vous continuez à embaucher les mêmes personnes, encore et encore, parce qu'elles correspondent à votre culture.

Vous avez besoin de personnes pour générer de la valeur et créer une meilleure culture pour votre organisation. C'est ainsi que l'on évolue. Pour moi, il s'agit simplement d'une façon légèrement différente d'envisager les choses. Je ne veux pas d'une adéquation ; je veux quelqu'un qui va apporter de la valeur à cette culture.

Je pense que c'est un facteur de différenciation dans la manière dont nous parlons aux gens, car il s'agit de savoir ce que vous apportez en tant qu'individu à l'organisation et que nous pouvons mettre à profit. C'est cette mentalité de chercheur de points forts : Qu'est-ce que vous savez faire ? Aidez-nous à le comprendre pour que nous puissions utiliser cette grande compétence.

L'IA et l'authenticité dans le processus de recrutement

Lydia : Pour en venir à l'IA et aux nombreux avantages qu'elle peut présenter pour les praticiens des ressources humaines. En ce qui concerne les candidats, il existe une situation très réelle dans laquelle les candidats peuvent utiliser ces technologies pour gagner le processus ou déformer leurs compétences, que ce soit lors d'évaluations ou même d'entretiens.

Comment un recruteur doit-il réfléchir à cette question et quels sont les signaux d'alarme à prendre en compte ? Comment doit-il gérer cette situation ?

Jay : L'IA, c'est le Far West en ce moment. Ce qui me fait rire, c'est que l'IA dans l'acquisition de talents existe depuis plus d'une décennie, mais qu'elle s'est vraiment imposée aujourd'hui. Elle a énormément évolué, notamment grâce à ChatGPT, qui a servi de springboard pour mettre l'IA sous les feux de la rampe.

L'IA peut aujourd'hui faire des choses insensées du point de vue du candidat. L'une d'entre elles, que je peux comprendre d'une certaine manière, mais qui est effrayante à imaginer, c'est que certains candidats seront sur un écran de téléphone avec l'IA qui les écoutera à côté. Au fur et à mesure que les questions arrivent, l'IA fournit des réponses en temps réel aux candidats.

Si vous avez travaillé assez longtemps dans le domaine de l'acquisition de talents, vous comprenez le flux et la cadence d'une conversation. Ces conversations assistées par l'IA sont encore un peu décousues parce qu'il y a une pause pour transmettre les données au candidat avant qu'il ne réponde. Mais ils essaient toujours de le faire.

Que Dieu les bénisse d'essayer de jouer avec le système, mais c'est là que notre processus de recrutement prend toute son importance. Il ne s'agit pas d'IA. Il s'agit de la manière dont vous utilisez l'IA.

Voici un exemple : si vous voulez contourner ce genre de choses, quelqu'un prend votre question et régurgite une réponse générée par l'IA. Une grande partie des entretiens, tant aujourd'hui que par le passé, est basée sur l'entretien comportemental. "Parlez-moi d'une fois..." ou "Donnez-moi une situation où...".

Ce qui m'a toujours posé problème dans ce type d'entretien, c'est que toutes les réponses qu'ils vous donnent peuvent être inventées. Comment vérifier cela ? Vous devez les croire sur parole, ce qui est en soi un facteur de confiance. Mais vous pourriez me demander une situation, et je pourrais vous en raconter une, vous n'auriez aucune idée de sa véracité.

Il est étonnant de voir ce que l'IA peut inventer pour des situations qu'elle prétend avoir traitées. Alors, comment contourner ce problème ? J'aime adopter l'approche de l'entretien situationnel. Au lieu de leur demander de "me citer une époque" ou de "me parler de leur passé", je veux qu'ils expliquent comment ils gèreraient un problème actuel avec des détails actuels.

Ce que je veux dire par là, c'est qu'il s'agit d'une question qui les oblige à puiser dans tout leur bagage pour trouver une réponse cohérente. Si l'IA y répondait, la réponse serait décousue car elle n'aurait pas la touche personnelle inhérente à toute véritable histoire.

Ainsi, si nous demandons aux gens "Donnez-nous votre avis sur la manière dont vous résoudriez ce problème" ou "Voici un problème actuel sur lequel nous travaillons chez Medtronic ; que feriez-vous pour le résoudre ?", cela est utile parce que cela oblige la personne à penser de manière stratégique et en temps réel, plutôt que de se contenter de réfléchir au passé.

Lydia : Réfléchir avec ses pieds.

Jay : Exactement. Nous ne remettons pas de trophées de participation à des personnes après un entretien en raison de ce qu'elles ont accompli dans le passé. Ces réalisations passées ne sont pas automatiquement synonymes de réussite future. C'est le cas uniquement si vous avez tiré des leçons de ce que vous avez vécu, si vous avez discerné ces leçons et si vous les avez mises en œuvre pour aller de l'avant.

Pouvez-vous le faire en réponse à nos questions sur la manière dont vous géreriez une situation ? Pour moi, c'est l'une des façons d'obliger une personne à utiliser son expérience pour répondre aux questions.

Lydia : Cela revient aussi à dire que les recruteurs doivent être attentifs ou sensibles à ce qui peut se passer. Cela vient probablement avec l'expérience. Il faut être capable d'identifier quand quelque chose peut être légèrement décousu ou erroné. Comment abordez-vous cela ? Parce que parfois, les emplois eux-mêmes, ceux pour lesquels les candidats postulent, exigent qu'ils utilisent l'IA au quotidien.

Il s'agit donc d'emplois basés sur l'IA, et ils utilisent l'IA pour surmonter certaines difficultés. Il y a toujours cet équilibre délicat, ce qui rend les choses un peu plus délicates.

Jay : Je pense que c'est là que le processus d'entretien est vraiment censé être une conversation à double sens. Le candidat a évidemment des questions à poser à l'organisation, et l'organisation a des questions à poser au candidat.

À mon avis, si vous faites semblant de passer l'entretien, vous ne pouvez pas faire semblant plus longtemps. Nous finirons par découvrir que vous n'êtes pas capable de faire le travail, et nous devrions être en mesure de le découvrir au cours de l'entretien.

Mais pour quelqu'un qui peut se faufiler et entrer d'une manière ou d'une autre, à moins qu'il ne soit très doué pour continuer à faire semblant, cela finira par se savoir. Parce que le travail, même si nous voulons que les gens utilisent l'IA (nous utilisons beaucoup l'IA et devrions l'utiliser beaucoup), a pour but de nous rendre plus efficaces et de nous aider à acquérir des connaissances rapidement. Des choses qui prenaient deux semaines peuvent être faites en deux heures maintenant.

Il y a d'énormes avantages à cela. Mais si vous l'utilisez pour devenir quelqu'un que vous n'êtes pas, ou pour donner des réponses qui ne sont pas les vôtres, qui ne correspondent pas à votre façon de penser, cela ne fonctionnera pas. Vous serez peut-être heureux pendant un moment lorsque vous recevrez cette offre d'emploi, mais j'ai le sentiment que vous serez déçu lorsque cet emploi prendra fin parce que nous nous sommes rendu compte que la capacité n'était pas réellement là, et que l'IA vous incitait à répondre.

La pensée critique à l'ère du travail fondé sur les données

Lydia : Maintenant, en termes de compétences, comme vous l'avez dit, quelles sont les compétences qui deviennent de plus en plus importantes dans l'industrie des technologies médicales et qui n'étaient peut-être pas aussi cruciales il y a quelques années ? Je ne dirais même pas cinq ou trois ans, car les choses évoluent tellement vite, n'est-ce pas ?

Jay : Je ne pense pas que les technologies médicales soient nécessairement très différentes d'un certain nombre d'autres secteurs, car je pense qu'il existe des vérités universelles sur les compétences qui sont de plus en plus demandées et qui sont nécessaires pour réussir à l'avenir.

Deux d'entre elles me viennent immédiatement à l'esprit : la maîtrise du numérique - comprendre comment examiner, déchiffrer et rendre compte des tendances numériques et des données que vous recevez, et comment ces données influencent votre rôle. La compréhension de l'élément numérique du travail est beaucoup plus grande aujourd'hui qu'elle ne l'était dans le passé.

Cela va de pair avec la maîtrise des données. Vous devez réellement comprendre ce que les données signifient. Cela n'existait pas il y a quelques années, lorsque ce n'était même pas le travail d'un collaborateur individuel de comprendre les données. Mais aujourd'hui, parce que nous vivons dans un monde très numérique, les données alimentent tout.

Comprendre les différents points de données que vous devez utiliser pour réussir, pour établir des tendances, des prévisions ou autres, ce sont des compétences qui n'étaient pas exigées de certains de nos dirigeants il y a seulement quelques années.

Au sein de l'équipe chargée de l'acquisition des talents, cet état d'esprit d'apprentissage fait l'objet d'une forte pression. Notre leader mondial, Mark Smith, intègre deux éléments clés dans son style de leadership, et la plupart des membres de son équipe les partagent : l'un est l'amélioration continue. Nous sommes donc toujours à la recherche de moyens de nous améliorer, et l'autre est un état d'esprit de croissance, qui consiste à comprendre qu'il y a toujours quelque chose que nous pourrions faire mieux et à avoir le désir de le trouver.

Disposer de personnes qui savent faire preuve d'esprit critique est un autre élément très important pour aller de l'avant. Nous ne pouvons pas nous contenter de dire : "Nous sommes bons, alors nous allons continuer comme ça". Cela ne nous mènera pas là où nous voulons aller.

Il s'agit de s'appuyer sur ce qui est bon pour devenir grand, excellent, de classe mondiale, et c'est ce que nous nous efforçons de faire.

L'évolution des attentes des candidats

Lydia : Passons maintenant à l'autre côté, celui des candidats et de leurs attentes. Qu'observez-vous en termes de différences dans les attentes des candidats à l'heure actuelle ? Comment certaines de ces priorités ont-elles évolué au cours des dernières années ?

Jay : Je peux parler de cette question en toute confiance, ayant été candidat l'année dernière. Je pense qu'il y a un certain nombre de choses qui sont apparues ces dernières années et qui sont devenues non seulement des souhaits, mais des attentes. Ces choses sont maintenant attendues par les candidats.

La première est la la transparence. Ils veulent savoir quel sera leur salaire. Ils veulent savoir quels seront les avantages. Je dirais même que nous pouvons aller plus loin. Ils veulent savoir qui est leur manager, ce qui le motive, comment il dirige et ce que les autres membres de l'équipe pensent de lui.

Ce que les candidats veulent, c'est une mine d'informations qu'ils méritent d'avoir. Si vous souhaitez entrer chez Medtronic, ou dans n'importe quelle organisation, et que vous y venez pour faire la différence et pour que votre carrière ait un impact sur votre vie, j'espère que c'est quelque chose que vous n'appréciez pas seulement, mais qui vous donne aussi de l'énergie.

Nous devons donc être transparents sur ce que c'est que de travailler ici, afin que les gens arrivent avec des attentes bien définies. La transparence est un élément important.

La flexibilité continue d'être une priorité, non seulement pour la nouvelle génération de travailleurs, mais aussi à tous les niveaux. La flexibilité ne signifie pas nécessairement le travail à distance. Il s'agit d'être en mesure d'effectuer le travail à différents moments de la journée, en fonction des impératifs de la vie. Nous voulons que les gens aient cette flexibilité pour vivre leur vie comme ils l'entendent, et c'est ce qu'attendent les candidats aujourd'hui.

La flexibilité n'est plus négociable. C'est une attente.

Plus que tout, ce que j'ai vu évoluer ces deux dernières années en discutant avec des candidats ou en établissant des contacts, c'est qu'ils veulent que leur travail ait un but. Ils veulent savoir que leur travail a une valeur et un sens.

Chaque organisation peut-elle en dire autant des personnes qui y travaillent ? Je n'en sais rien. Mais je peux certainement le dire pour Medtronic, car je sais ce vers quoi nous tendons.

Je suis diabétique de type 1 depuis l'âge de deux ans. Mon frère a été diagnostiqué à l'âge de quatre ans et ma sœur à six ans. Nous avons tous utilisé des produits Medtronic, en particulier des pompes à insuline. Connaître la raison d'être de Medtronic est donc l'une des principales raisons pour lesquelles j'ai été attirée par cette organisation.

C'est grâce à cet objectif - et parce que je suis un patient de Medtronic - que j'ai compris la valeur du travail que nous accomplissons. Il y a toujours un patient au bout de la ligne.

Lorsqu'il y a un but derrière le travail, c'est une grande source de motivation. Ce n'est pas pour tout le monde, mais pour ceux qui se sentent concernés, travailler pour une organisation qui sauve vraiment des vies est puissant. Peu d'entreprises peuvent en dire autant, et c'est un facteur de différenciation pour Medtronic.

La technologie, un multiplicateur et non un substitut

Lydia : Passons maintenant à la technologie et à l'habilitation technologique. Que signifie l'activation de la technologie dans le contexte de l'acquisition de talents à l'échelle mondiale ? Quels outils ou plates-formes mettez-vous en œuvre en ce moment ?

Jay : En matière de technologie, on parle beaucoup de l'IA qui va remplacer les gens. Chaque fois que l'on me pose la question "L'IA va-t-elle prendre la place des recruteurs ?", je réponds d'emblée : "Quand avez-vous eu pour la dernière fois une conversation émotionnelle avec l'IA ? Ma première question est : "Quand avez-vous eu pour la dernière fois une conversation émotionnelle avec l'IA ?"

Je ne pense pas que cela se produise encore. Ce sera peut-être le cas un jour, mais pas maintenant. L'acquisition de talents est un processus intrinsèquement humain. C'est pourquoi nous avons besoin d'une interaction humaine.

Lorsque nous pensons à la technologie et aux outils numériques, il s'agit de libérer du temps pour nous permettre d'avoir plus d'interactions humaines. Supprimons les tâches administratives qui nous obligent à taper sur des claviers et concentrons-nous plutôt sur la manière dont nous pouvons utiliser la technologie pour nous aider, puis sur les relations que nous établissons avec les candidats, les responsables du recrutement et les communautés locales et régionales. C'est là que nous voulons que les gens passent leur temps.

Lorsque nous pensons à l'habilitation numérique, il y a plusieurs choses que nous envisageons. Nous avons récemment mis en place un système appelé Paradox, qui aide à planifier les entretiens et à envoyer les candidatures par SMS. C'est un outil qui rend le processus plus efficace et qui fournit des informations aux candidats quand ils le souhaitent.

Nous sommes devenus une société fonctionnant 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, et les anciens horaires de travail de 8 à 5 ne fonctionnent plus. Nous avons besoin d'une technologie qui nous permette d'assouplir nos horaires de travail, non seulement pour les employés internes, mais aussi pour les candidats.

Le temps est révolu où les gens devaient mentir à leur employeur au sujet d'un rendez-vous chez le médecin pour se rendre à un entretien ou s'asseoir dans leur voiture pendant le déjeuner pour répondre à un appel téléphonique est révolu.

Nous envisageons de permettre aux candidats d'effectuer des vérifications initiales, normalement effectuées par un recruteur, grâce à l'IA. Il ne s'agit pas d'une étape décisive du processus, mais elle permet aux candidats d'avoir ces conversations au moment qui leur convient le mieux.

Si deux heures du matin est le meilleur moment pour eux, ils peuvent le faire. Cela permet un plus grand engagement parce que nous ne sommes pas limités aux heures d'ouverture habituelles. Il est ainsi plus facile pour les gens d'obtenir leurs informations et de le faire à un horaire qui leur convient.

Pour nous, la technologie doit être un multiplicateur, et non un simple pansement ou un élément que l'on ajoute parce qu'il a l'air cool. Nous voulons qu'elle soit un multiplicateur qui permette aux gens de se concentrer sur le travail le plus significatif plutôt que sur les tâches administratives qui nous font perdre beaucoup de temps par rapport à ce que nous sommes censés faire. Il s'agit d'être en contact avec les gens.

Lydia : Jay, quel est le conseil que vous donneriez à d'autres dirigeants qui mènent des transformations à grande échelle dans le domaine des ressources humaines ? J'imagine que la mise en œuvre dont vous venez de parler a été un véritable exercice de gestion du changement.

Jay : Chaque fois que l'on introduit une nouvelle technologie, c'est un énorme exercice de gestion du changement. Cela s'explique en grande partie par le fait qu'en général, lorsque vous introduisez une nouvelle technologie, vous faites un grand pas en avant. Parfois, il s'agit d'un progrès progressif, mais dans la plupart des organisations que j'ai connues, l'introduction d'une nouvelle technologie représente un grand bond en avant.

Le conseil que je donne aux responsables des ressources humaines, en particulier lorsqu'ils introduisent une nouvelle technologie, est de veiller à aligner leurs objectifs sur ceux de l'entreprise. Qu'est-ce qui est important pour l'entreprise ? Qu'ont-ils besoin que vous accomplissiez ? Et comment cela s'harmonise-t-il avec la technologie, le processus ou le projet sur lequel vous travaillez ?

Souvent, nous rendons les choses beaucoup trop complexes. Il est très important de rester simple. L'une des meilleures compétences que les dirigeants puissent avoir est de prendre quelque chose de très complexe et, comme j'aime à le dire, d'appliquer la "mentalité Reddit", c'est-à-dire de l'expliquer comme si j'avais cinq ans.

Être capable de prendre quelque chose de complexe, de le décomposer en ses éléments les plus fondamentaux et de l'expliquer clairement à un responsable du recrutement ou à un candidat qui n'a peut-être pas le même bagage est une compétence essentielle que j'espère voir se développer chez un plus grand nombre de responsables.

Enfin, pour tout responsable de personnel, n'oubliez pas que nous sommes souvent amenés à résoudre des problèmes, c'est la raison pour laquelle nous occupons ces postes, et c'est merveilleux. J'adore ce genre de travail. Mais nous ne devons pas oublier de célébrer les victoires, car nous nous concentrons souvent sur la résolution des problèmes alors qu'il y a aussi beaucoup de bonnes choses qui se produisent.

Célébrez ce que vous avez accompli. Regardez en arrière et dites : "Regardez ce que nous avons fait au cours des six ou douze derniers mois". Il est important de célébrer les progrès réalisés, car lorsqu'on est dans le quotidien, on peut avoir l'impression de ne pas avancer.

Parfois, il faut s'élever jusqu'à cette vue de 30 000 pieds. Nous parlons toujours de regarder vers l'avant, et c'est important, mais vous ne trouverez pas la même motivation si vous ne regardez pas de temps en temps en arrière et n'appréciez pas le chemin parcouru.

N'oubliez pas les progrès réalisés. Cela peut sembler peu pour ceux qui en font partie, mais même de petits changements, comme la suppression de deux clics dans un processus ATS, peuvent être une grande victoire. Deux clics peuvent signifier d'énormes gains d'efficacité. Multipliez ces gains sur une année et vous obtiendrez un gain de temps qui permettra aux recruteurs de se concentrer sur les tâches les plus importantes.

N'oubliez donc pas de regarder en arrière et d'apprécier le chemin parcouru, car cela vous rendra encore plus enthousiaste à l'idée d'aller de l'avant.

Lydia : Merci beaucoup, Jay, pour le temps que vous nous avez accordé et pour les merveilleuses idées que vous avez partagées, tant sur le plan personnel que professionnel. Nous y attachons beaucoup d'importance. Pour ceux qui nous écoutent et qui souhaitent poursuivre cette conversation avec vous ou en approfondir un aspect, où peuvent-ils vous trouver ?

Jay : LinkedIn est le meilleur endroit pour me trouver. Jay Olson, J-A-Y O-L-S-O-N. Vous ne pouvez pas me manquer. Je suis le directeur mondial de l'acquisition des talents chez Medtronic.

Si vous êtes intéressé par ce qui se passe chez Medtronic, le site Web principal est medtronic.com, mais pour les opportunités de carrière en particulier, visitez careers.medtronic.com.

Si vous êtes sur LinkedIn, le hashtag que nous utilisons est #CareersThatChangeLives. La raison pour laquelle nous avons ce hashtag est que nous pensons que lorsque les gens rejoignent notre organisation, leur carrière ne changera pas seulement leur propre vie, mais aussi la vie des patients à la fin de celle-ci. Il a donc une double signification pour nous, et j'en suis très fière.

Lydia : Merci beaucoup, Jay. Nous nous sommes entretenus avec Jay Olson, directeur de l'acquisition des talents au niveau mondial chez Medtronic. Merci de vous être joint à nous, et restez à l'écoute pour d'autres épisodes de All In Recruitment. Retrouvez-nous sur YouTube, Apple Podcasts et Spotify.