EP151 : Stellantis – Comment transformer l'approvisionnement grâce à l'intelligence des talents

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations avec les leaders de l'espace de recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

‍

‍

‍

Lydia : Podcast All-In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les enseignements et les tendances avec les leaders du secteur du recrutement. Si vous aimez notre contenu, abonnez-vous à nos chaînes YouTube, Apple Podcasts et Spotify pour rester informé de nos nouveaux épisodes. Je suis votre animatrice, Lydia, et nous accueillons aujourd'hui Diana Mendes, responsable du sourcing et de l'intelligence des talents chez Stellantis. Merci de vous joindre à nous, Diana. Enchantée.

Diana : Enchantée également. Je suis ravie d'être ici, Lydia.

Suivez la voie vers l'acquisition de talents

Lydia : Commençons par le commencement, comme d'habitude. Qu'est-ce qui vous a vraiment attiré vers le recrutement de talents ? Était-ce votre projet depuis toujours, ou êtes-vous tombé dans ce domaine par hasard ?

Diana : C'est en fait une question très intéressante. J'ai obtenu un diplôme en psychologie, mais quand on va à l'université au Brésil, on ne voit pas d'un très bon œil les postes liés aux ressources humaines. C'est plutôt la psychologie organisationnelle et tout ça. J'ai commencé à aimer ce domaine après avoir passé du temps aux États-Unis. À mon retour, j'ai eu la chance de travailler dans une société de recrutement de cadres, et c'est là que j'ai commencé à réaliser à quel point le monde de l'acquisition de talents est fascinant et complexe.

Je me suis senti attiré par ce poste chaque fois que j'ai eu l'occasion de découvrir un nouveau poste, un nouveau domaine ou un nouveau secteur, et j'ai trouvé extraordinaire de pouvoir rencontrer sans cesse de nouvelles personnes et découvrir de nouveaux postes à travers le monde. Nous ne nous concentrons pas uniquement sur le monde juridique ou celui du pétrole et du gaz, par exemple, mais nous pouvons également découvrir comment fonctionne l'ingénierie en pleine mer sur un bateau, ou comment le système gouvernemental fonctionne pour acquérir de nouvelles méthodes commerciales, etc. C'est ce qui m'a attiré dans le monde des talents. Comment puis-je découvrir le monde à travers les yeux de quelqu'un d'autre, c'est extraordinaire.

Construire une communauté mondiale de talents

Lydia : Très intéressant. Ce n'est certainement pas statique. Cela vous tient en haleine et vous découvrez sans cesse quelque chose de nouveau. Pour en revenir au sourcing de talents, quels sont, d'après votre expérience, les enjeux les plus urgents dans ce domaine et comment l'intelligence des talents comble-t-elle ces lacunes ?

Diana : C'est une excellente question. Quand on regarde l'histoire du recrutement, on se rend compte que cela fonctionnait plutôt bien, mais lorsque nous avons commencé à nous spécialiser davantage dans l'acquisition de talents, nous avons compris qu'il était nécessaire de séparer et d'approfondir différents points. Comme une section en T. Ils peuvent avoir plusieurs opportunités, ou une structure en W. Comment faire cela ?

Ainsi, à l'heure actuelle, le recrutement de talents est confronté à une diminution du vivier de talents. C'est une réalité. En 2030, nous réduirons les effectifs dans certains domaines. Selon ce que vous recherchez, le vivier diminue car les compétences évoluent partout. Il est donc extraordinaire d'avoir la capacité de trouver des profils grâce au recrutement, mais nous travaillons toujours au cas par cas.

Toi et moi, Lydia, on peut parler tout le temps et avoir une super relation, mais comment je peux regarder le marché et voir si j'ai une autre Lydia là-bas ? C'est là que l'intelligence des talents entre en jeu. Elle nous aide à orienter notre recherche. Si tu penses à une boussole, elle nous donne une direction. Avec l'intelligence des talents, on peut surveiller ce qui se passe sur le marché, quelles sont les tendances et ce qui se passe.

Au lieu d'adopter une approche réactive, telle que « Je recherche simplement des ingénieurs logiciels, c'est tout », nous pouvons nous demander : les ingénieurs logiciels de cette région sont soumis à une forte concurrence salariale, alors pourquoi ne pas se tourner vers une autre région où nous avons des opportunités incroyables ?

Cela nous permet d'adopter une position plus axée sur les activités commerciales plutôt que réactive, et nous donne la possibilité de proposer des profils d'entreprise et de dirigeants qui correspondent à leurs besoins actuels et à ceux des cinq prochaines années, car nous voyons déjà le monde différemment à ce stade.

Lydia : Je crois comprendre que vous avez également développé la communauté mondiale de recrutement de talents de Stellantis. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet et nous expliquer pourquoi il était important de créer ce sentiment d'appartenance à une communauté ?

Diana : C'est une excellente question. Quand j'ai rejoint Stellantis, permettez-moi de revenir un peu en arrière. Stellantis est le fruit de la fusion de plusieurs marques automobiles, telles que Jeep, Ram Trucks et d'incroyables marques américaines, allemandes, italiennes et françaises. Elles sont extraordinaires.

Lorsque la fusion avec Stellantis a eu lieu, l'équipe chargée du recrutement travaillait en silos. Elle se concentrait sur ses propres pays ou régions. Lorsque Stellantis a rejoint l'équipe mondiale, nous avons réalisé qu'elle n'avait pas la possibilité de communiquer entre ses membres avec l'intensité et la rapidité requises par une entreprise internationale.

L'année dernière, lorsque nous avons accueilli notre nouveau vice-président chargé du recrutement, nous avons commencé à mettre en place cette communauté. En tant qu'équipe internationale, nous guidons les membres dans leur propre région afin qu'ils continuent à développer leur image de marque en tant qu'employeur et à recruter à l'extérieur, tout en leur offrant la possibilité de partager des informations.

Ainsi, lorsque nous avons créé la communauté, l'idée était de mettre en place trois piliers :

Tout d'abord, les professionnaliser. Certains travaillaient là depuis des années sans comprendre le fonctionnement du marché. Nous devions les former au sourcing de talents, à l'intelligence des talents, à l'IA dans le recrutement et à devenir des conseillers en acquisition de talents, et pas seulement des recruteurs.

Deuxièmement, nous disposions de profils hautement évolutifs qui pouvaient leur enseigner.

Troisièmement, comment standardiser et rationaliser tout le monde ? Chacun disposerait d'un manuel, mais pourrait l'adapter à son pays. Par exemple, le Moyen-Orient et l'Afrique recrutent différemment de l'Allemagne. L'Asie fonctionne différemment. Je n'ai appris cela que grâce à la communauté.

Nous avons donc commencé par organiser des réunions mensuelles, puis nous leur avons donné l'occasion de se réunir en petits groupes autour de thèmes spécifiques, voire d'enseigner les uns aux autres. Nous avons ajouté des articles et des ressources. Nous avons notamment constaté que le sentiment d'appartenance à une communauté leur avait permis d'aimer et d'apprécier l'environnement mondial. Ils pouvaient toujours travailler dans leur propre région, mais avaient désormais la possibilité de discuter avec quelqu'un de l'autre bout du monde des mêmes problèmes auxquels ils étaient confrontés aujourd'hui. Grâce à cette communauté, nous avons désormais plusieurs nouveaux programmes formidables en perspective, ce qui est fantastique.

Lydia : Combien de temps a-t-il fallu, entre la conception et la mise en œuvre de ces initiatives sous la forme d'une communauté cohésive dédiée au recrutement de talents ?

Diana : Il nous a fallu un an pour rencontrer tout le monde. Du Japon au Mexique, nous avons dû nous rendre dans chaque pays pour comprendre comment ils recrutent, si ce sont les RH qui s'en chargent ou s'ils ont des recruteurs dédiés. Nous avons dressé une liste un par un jusqu'à identifier quatre-vingt-dix profils.

Nous avons ensuite défini son mode de fonctionnement : mondial, régional ou hybride. Nous avons réalisé que nous voulions une structure hybride, avec des responsables régionaux chargés de former l'équipe et une équipe mondiale chargée de les soutenir de manière directive.

La conception et le lancement initial de la communauté ont eu lieu entre juin et septembre de l'année dernière. Nous avons donc eu quatre mois pour tout mettre en place. Nous avons ensuite commencé à organiser des réunions avec les responsables, des réunions mensuelles avec la communauté, et nous avons évalué leurs compétences afin d'identifier ceux qui pourraient soutenir les actions liées à l'IA, le déploiement de l'ATS, le guide stratégique, etc.

Nous avons créé des groupes de travail afin d'accélérer les initiatives mondiales et de les mettre en œuvre efficacement dans les différentes régions. Nous avons également soutenu des programmes destinés aux jeunes en début de carrière, car chaque pays a des lois différentes. Par exemple, le Brésil a des lois du travail qui exigent un nombre spécifique de stagiaires ou d'apprentis, sous peine d'amendes pour les entreprises. Ce n'est pas le cas dans d'autres pays.

Cela nous a permis de donner un aperçu de la complexité de chaque pays et de leur permettre de partager leurs programmes entre eux.

Construire une boîte à outils pour l'approvisionnement

Lydia : Passons maintenant au sourcing de talents et aux tactiques quotidiennes. Vous utilisez différentes plateformes, LinkedIn, GitHub, ChatGPT et divers LLM. Comment avez-vous constitué cette boîte à outils au fil du temps ? Quel a été votre processus d'évaluation et d'adoption de nouveaux outils de sourcing ?

Diana : Cela nécessite beaucoup d'études. Au départ, chez Stellantis, nous avons cherché à comprendre l'ensemble du processus, de bout en bout, depuis la notoriété de notre entreprise en tant qu'employeur jusqu'à l'intégration des nouveaux employés au cours de leur première année. Nous avons identifié les principales lacunes, les défis auxquels nous étions confrontés et les domaines dans lesquels les problèmes de capacité des équipes pouvaient être résolus.

Une fois ces éléments identifiés, nous avons compris où nous pouvions gagner en efficacité et où nous pouvions utiliser certains outils. Nous avons ensuite déterminé comment mettre cela en œuvre.

Nous avions davantage de postes techniques à pourvoir, nous avons donc formé notre équipe à l'utilisation de Stack Overflow, GitHub et à la compréhension des piles technologiques et de la documentation. Tous les pays n'utilisent pas LinkedIn, nous avons donc examiné les principales plateformes telles que WeChat en Chine.

Aujourd'hui, l'équipe de sourcing apprend à utiliser des outils tels que GEM sur LinkedIn. Nous utilisons ChatGPT pour étendre les recherches en dehors de LinkedIn, car certains profils sont rares. Le CRM nous permet d'identifier de nouveaux profils et de créer un marketing des talents.

Tout cela s'est construit au fil du temps, à mesure que nous identifiions les lacunes et l'impact de chaque outil sur l'activité. Nous devions prouver que chaque investissement était important pour l'avenir. Nous avons également établi une feuille de route sur cinq ans. Si un outil ne peut pas nous accompagner pendant cinq ans, nous ne pouvons pas l'adopter.

Nous utilisons également l'IA en interne, notamment sous forme de bots et de Copilot, afin d'accélérer les processus à l'aide des outils dont nous disposons déjà. Par exemple, nous utilisons l'IA pour créer des invites pour LinkedIn Talent Insights afin d'accélérer la recherche des meilleurs profils actuellement disponibles sur le marché.

Définir une philosophie d'approvisionnement

Lydia : Certaines personnes pensent que le sourcing de talents consiste simplement à effectuer des recherches dans des bases de données. Vous adoptez une approche stratégique. Expliquez-nous votre philosophie en matière de sourcing. Comment voyez-vous les choses ?

Diana : Le sourcing a toujours consisté à déterminer comment je pouvais soutenir l'entreprise et comment celle-ci pouvait considérer mon domaine comme stratégique. Cela a commencé lorsque je travaillais dans une société de recrutement de cadres. J'avais un cahier dans lequel je notais tous les postes pour lesquels je travaillais. Chaque page correspondait à un poste. J'ai appris à connaître les meilleures entreprises pour ce poste et j'ai commencé à comprendre chaque organisation, sa culture, ses valeurs et la manière dont elle façonnait les gens.

C'est là que ma philosophie a pris naissance : mon côté détective. Je ne peux jamais me contenter de trouver une personne sans comprendre son histoire. Comment cette personne s'est-elle forgée au sein de cette entreprise, et pourquoi cela la rend-elle importante pour nous aujourd'hui ?

J'apporte également des atouts à l'entreprise. Si nous recrutons quelqu'un de Meta, par exemple, chez Stellantis, cela peut entraîner un choc culturel. Ils sont habitués à un style de communication et à une approche de la croissance qui sont complètement différents ici. Les deux ont leurs avantages, mais nous devons nous préparer et adapter le processus.

Même si tout le monde passe par le même processus de recrutement, la manière dont nous communiquons avec eux est différente. Cette première partie nous permet de découvrir l'art et la science qui se cachent derrière le sourcing.

Lorsque nous recherchons des cadres supérieurs, nous devons être stratégiques, proactifs, bien connaître l'entreprise et comprendre l'avenir. C'est là que l'intelligence en matière de talents entre en jeu. Que se passera-t-il dans les cinq à dix prochaines années ? Qui sont les personnes deux échelons en dessous qui pourraient être prêtes ?

Nous préparons des listes, organisons des bases de données et prédisons qui sera prêt. Cela s'apparente à la planification de la relève. C'est pourquoi, en fin de compte, notre philosophie en tant que recruteurs ne devrait jamais être uniquement réactive, à la recherche d'une perle rare. Nous devrions demander pourquoi ils veulent cette perle rare et en quoi elle aidera l'entreprise aujourd'hui et à l'avenir.

Conseiller les nouveaux professionnels des ressources humaines

Lydia : Vous nous avez fait part de nombreuses réflexions intéressantes aujourd'hui, Diana. Pour terminer, quel conseil donneriez-vous à quelqu'un qui se lance aujourd'hui dans le domaine des talents ?

Diana : J'en ai plusieurs, mais si je devais en citer une, je dirais que les postes dans le recrutement ou la gestion des talents ne consistent pas seulement à pourvoir des postes. Ne pensez pas que votre poste est subalterne simplement parce que vous êtes sourceur ou coordinateur de recrutement.

Comprenez les personnes qui travaillent dans l'entreprise. Prenez des notes. Soyez curieux. Appréciez le fait de participer à des réunions et de comprendre pourquoi certaines décisions sont prises.

Cela vaut également pour les candidats. Chaque personne a une histoire différente. Ne les considérez pas comme faisant partie de votre travail, simplement pour pourvoir des postes. S'ils vous donnent des conseils lors d'un entretien, suivez-les. S'ils vous disent quelque chose d'extraordinaire qui peut vous aider à changer le poste sur lequel vous travaillez, suivez-les.

Soyez curieux, tirez-en des enseignements et appréciez cette opportunité.

Lydia : Merci beaucoup, Diana, pour le temps que vous nous avez consacré et pour vos précieuses informations. Je suis certaine que nos auditeurs souhaiteront vous contacter. Où peuvent-ils vous trouver ?

Diana : Merci de m'avoir invitée aujourd'hui, Lydia. Ce fut un plaisir d'être avec vous et de partager ces idées. Vous pouvez me retrouver sur LinkedIn, Diana Mendes. Vous pouvez également me retrouver sur Instagram et d'autres réseaux sociaux. Je serais ravie de discuter avec vous ou de partager tout ce que vous souhaitez savoir sur le sourcing de talents.

Lydia : Nous avons discuté avec Diana Mendes, responsable du recrutement et de l'intelligence des talents chez Stellantis.