EP152 : Mercer – Comment repenser les ressources humaines et les talents à l'ère numérique

All-In Recruitment est un podcast de Manatal qui se concentre sur tout ce qui concerne les missions et les tendances de l'industrie du recrutement. Rejoignez-nous dans nos conversations hebdomadaires avec les leaders du secteur du recrutement et découvrez leurs meilleures pratiques pour transformer votre façon d'embaucher.

Cette transcription a été éditée pour plus de clarté.

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Lydia : Bienvenue dans le podcast All In Recruitment de Manatal, où nous explorons les meilleures pratiques, les enseignements et les tendances avec des leaders du secteur du recrutement. Si vous appréciez notre contenu, abonnez-vous à nos chaînes YouTube et Spotify pour rester informé de nos nouveaux épisodes. Je m'appelle Lydia, et nous accueillons aujourd'hui Jason Averbook, associé principal et responsable mondial de la stratégie RH numérique chez Mercer.

Merci de vous joindre à nous, Jason. C'est un plaisir de vous avoir parmi nous.

Jason : Lydia, je suis ravi d'être ici. Merci beaucoup de m'avoir invité. J'attendais cette conversation avec impatience. Nous l'avions prévue depuis un certain temps.

Le parcours et les priorités de Jason en matière de ressources humaines

Lydia : Cela fait plusieurs semaines que nous y travaillons, alors commençons par le début. Jason, qu'est-ce qui a suscité votre intérêt pour les ressources humaines ? Je crois savoir que vous travaillez dans ce secteur depuis plus de vingt-cinq ans. Comment votre point de vue a-t-il évolué au fil du temps ?

Jason : Il faut absolument avoir une étincelle, car quand je regarde derrière toi, il fait noir dehors, et quand je regarde derrière moi, il fait noir dehors. Nous enregistrons au milieu de la nuit ou tôt le matin, selon l'endroit où nous nous trouvons.

Mon parcours personnel et la manière dont il a suscité mon intérêt pour les ressources humaines sont vraiment intéressants. Je dis toujours que mes parents ne m'ont pas élevé pour que je travaille dans les ressources humaines, et pourtant, je me retrouve ici. Enfant, je m'intéressais surtout à la technologie, au sport et à la musique. Je m'intéressais beaucoup au fonctionnement des choses.

Ma mère était éducatrice, enseignante, et mon père était homme d'affaires. J'ai vraiment pris les trois ensemble et j'ai combiné l'enseignement et son côté humain, le capitalisme et son côté commercial, et la technologie. Au cours des trois dernières décennies, j'ai aidé les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes en utilisant toutes les technologies disponibles à l'époque, dans le but d'obtenir des résultats commerciaux. C'est vraiment ainsi que je me suis retrouvé dans ce domaine et que j'y suis resté, en encourageant les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes.

Lydia : C'est un moment intéressant où ces trois éléments convergent. C'est une période idéale pour cela, en particulier dans le domaine des ressources humaines.

Jason : Je pense que cela a toujours été une période privilégiée. Chaque innovation technologique donne cette impression. Le cloud computing l'a fait. Ce que nous observons réellement aujourd'hui, à l'ère de l'intelligence artificielle, c'est une fusion entre les humains et les machines, ce qui est assez fascinant à diriger.

Lydia : Quels sont les domaines sur lesquels vous vous concentrez actuellement ? Quelles sont vos priorités pour la nouvelle année ou dans un avenir proche ?

Jason : Lorsque nous réfléchissons au monde des ressources humaines, nous nous concentrons sur trois domaines principaux.

La première étape consiste à s'assurer que nous sommes en mesure de compter correctement les effectifs, par exemple dans le cadre des rapports sur les effectifs. Nous devons maintenir l'activité et connaître notre capital humain, savoir où se trouvent les employés et comment ils sont rémunérés.

Le deuxième volet consiste à valoriser les ressources humaines. Il s'agit des talents, des compétences, de la manière de former les employés, de les fidéliser, de les faire évoluer et de s'assurer qu'ils sont impliqués dans leur travail.

Le troisième domaine est l'avenir, qui est en réalité le présent, où les humains et les machines travaillent ensemble. Il s'agit de réfléchir à la meilleure façon de travailler, aux points forts et aux points faibles des humains, aux points forts et aux points faibles des machines, et à la manière de les combiner.

Je suis vraiment enthousiasmé par ce troisième volet. Les deux autres existent depuis longtemps, et nous ne les avons pas encore parfaitement maîtrisés. Il reste encore beaucoup à faire. Mais ce troisième volet consiste à faire progresser la profession et à obtenir les meilleurs résultats possibles grâce à l'intervention humaine et à la technologie, deux éléments en constante évolution. Nous vivons une période unique.

Lydia : C'est un processus itératif constant, où l'on examine en permanence ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Il n'y a pas vraiment de point final. Même l'idée de pérennité devient un sujet de discussion.

Jason : Je ne pense pas que la notion de « pérennité » ait beaucoup de sens. J'aime bien ce terme, mais nous n'essayons pas de garantir la pérennité. Nous essayons simplement de nous préparer au mieux pour l'avenir.

Nous enregistrons ceci en 2025. En dehors du travail, on se croirait en 2025. Au travail, on a souvent l'impression d'avoir plusieurs années de retard. Nous sommes des êtres humains en dehors du travail et des êtres humains au travail, et nous méritons la même expérience en tant qu'employés. Nous voulons travailler avec les mêmes outils et nous voulons la même confiance au travail qu'en dehors du travail.

Définir l'expérience numérique des RH et des employés

Lydia : Vous avez déjà utilisé le terme « RH numériques ». Au-delà de la mise en œuvre d'un nouveau logiciel, que signifie réellement « RH numériques » ? Plus important encore, quel est son impact sur les praticiens, les candidats et les processus globaux ?

Jason : Nous divisons cela en deux catégories : le numérique et la technologie. Le numérique est un état d'esprit. Il s'agit de ce que je veux accomplir, de la manière dont je conduis le changement, dont je conçois pour le bon public et dont je passe du déploiement de processus au déploiement de parcours.

La technologie favorise cette mentalité. Trop souvent, nous commençons par la technologie et pensons qu'elle résoudra tous les problèmes. Ce n'est pas le cas, sans une vision cohérente, une conception centrée sur le public, une personnalisation et une approche basée sur le parcours.

Être numérique, c'est aussi être agile et ouvert à l'expérimentation. En tant que service RH, comment se sent-on en tant que candidat ? Comment concevoir des parcours de recrutement qui donnent aux candidats le sentiment d'en faire partie plutôt que de les subir ? La technologie n'est qu'un outil logiciel. Nous nous concentrons trop sur cet aspect et pas assez sur les autres composantes de la numérisation.

Lydia : Avec les gens, il y a toujours la question de répondre aux attentes.

Jason : Il s'agit également de dépasser les attentes. Pendant longtemps, nous nous sommes concentrés sur des produits minimums viables plutôt que sur des produits minimums appréciables. Aujourd'hui, les gens s'attendent à des expériences qui dépassent leurs attentes, et les RH sont souvent à la traîne.

Lydia : Quand vous parlez de repenser les services aux employés pour répondre aux attentes de la main-d'œuvre, comment cela se traduit-il concrètement ?

Jason : Ce sont les capacités que nous offrons aux candidats, aux postulants, aux employés et aux anciens employés qui déterminent leur expérience. Si je postule à un emploi, je m'attends à recevoir une confirmation en quelques secondes, pas en quelques jours.

Si je me rends sur un intranet ou un portail pour rechercher quelque chose, je devrais le trouver immédiatement. Si je veux consulter ma fiche de paie, je devrais pouvoir la voir directement, sans avoir à cliquer sur plusieurs menus.

Nous continuons à fournir des technologies comme si nous vivions dans un monde de menus plutôt que de réponses. Cela génère de la frustration chez les employés, les managers et les candidats.

Si je dois postuler à un emploi et cliquer sur dix-neuf écrans et saisir les mêmes données plusieurs fois, c'est une mauvaise expérience. Je n'appelle pas cela des services aux employés. Je les appelle des expériences employées. Je préfère les centres d'expérience aux centres de service et les agents d'expérience aux agents de service. L'objectif est de créer une expérience, pas seulement un service réactif.

Lydia : Vous avez abordé plusieurs aspects de l'expérience des employés dans le monde numérique. Y a-t-il autre chose que vous ajouteriez qui soit vraiment important pour les employés ?

Jason : Il s'agit de rencontrer les gens là où ils se trouvent, et non là où nous sommes. Si un employé effectue tout son travail sur un appareil mobile, il devrait pouvoir tout faire sur cet appareil. S'il travaille sur un ordinateur portable, l'expérience devrait être fluide.

Si quelqu'un travaille de manière hybride, nous devons combiner ces expériences de manière appropriée. Il ne doit pas s'agir d'une approche unique. Elle doit être individualisée et personnalisée, en utilisant des données pour créer une expérience qui donne l'impression de s'adresser à l'individu.

Le logiciel seul ne suffit pas. Nous sommes les architectes et les concepteurs de l'expérience. Le logiciel lui donne vie. Au cœur d'une expérience réussie se trouve le sentiment. Les gens ne devraient pas connaître le nom de la technologie ou du processus. Ils devraient simplement pouvoir accomplir ce qu'ils ont à faire.

Conduire le changement : un état d'esprit, pas seulement une formation

Lydia : Une grande partie de cela nécessite des changements organisationnels importants. Quelles sont les plus grosses erreurs que vous voyez les responsables RH commettre lorsqu'ils mettent en œuvre des changements ?

Jason : La plus grande erreur est de considérer la gestion du changement comme une activité de dernière minute. Le changement ne consiste pas seulement à enseigner à quelqu'un comment utiliser un processus. Je considère le changement comme deux choses distinctes : la capacité au changement et la gestion du changement.

La capacité d'adaptation consiste à ouvrir son esprit au changement. La gestion du changement consiste à enseigner à quelqu'un comment faire quelque chose. Il est essentiel de faire confiance aux outils, à l'organisation et à la valeur apportée.

De nombreuses organisations sont confrontées à l'inertie et à l'incrémentalisme. L'inertie signifie qu'il est trop difficile de changer, donc rien ne change. L'incrémentalisme signifie apporter de petites améliorations parce que les gens sont épuisés. Ces deux phénomènes empêchent tout changement significatif.

Lydia : Le terme « changefulness » est fascinant.

Jason : Je pouvais voir cette réaction.

Lydia : La gestion du changement est peut-être la partie la plus facile. Le changement semble être un parcours plus long.

Jason : Le changement doit toujours être présent. Il doit faire partie de votre stratégie, et non être votre ennemi. Chaque jour, nous devrions discuter de la manière dont nous évoluons et dont nous faisons progresser les gens.

Les organisations n'accordent pas suffisamment d'importance au changement, à la communication, à l'engagement, à la culture, à l'apprentissage et au développement. Ce ne sont pas des éléments isolés. Ils évoluent tous ensemble.

Conseils aux professionnels des ressources humaines : réinitialiser les pratiques RH

Lydia : Dernière question. Quel conseil donneriez-vous à quelqu'un qui se lance aujourd'hui dans le domaine du talent ?

Jason : Apprenez tout ce que vous pouvez sur ce qui a fonctionné dans l'organisation, puis appuyez sur le bouton de réinitialisation. Presque toutes les organisations ont besoin d'une réinitialisation en matière de talents.

La plupart des pratiques RH ont au moins cinquante ans. Nous continuons à réaliser des évaluations annuelles des performances, des enquêtes annuelles sur l'engagement et des retours cycliques dans un monde en temps réel. Nous devons repenser le fonctionnement de tout cela à l'aide des technologies actuelles.

Les organisations qui ne le feront pas auront disparu d'ici cinq ans, car leur manque de pertinence sera flagrant.

Lydia : Merci, Jason. Cette conversation a été très enrichissante et nous a donné matière à réflexion sur les ressources humaines, la transformation numérique et les talents. Pour ceux qui souhaitent poursuivre la conversation, quel est le meilleur moyen de vous contacter ?

Jason : LinkedIn est le plus simple. Vous trouverez mon nom dans les notes de l'émission et vous pourrez me contacter là-bas.

Lydia : Merci, Jason. Nous avons discuté avec Jason Averbook, associé principal et responsable mondial de la stratégie RH numérique chez Mercer. Merci de vous être joint à nous.

Jason : Merci, Lydia.