EP147: Mercer Talent Enterprise - Cómo detectar a los grandes potenciales

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Soy su anfitriona, Lydia, y esta semana tenemos a Tom Verboven, Director Senior de The [Mercer] Talent Enterprise. Gracias por acompañarnos, Tom.

Gracias por recibirme, Lydia.

Selección estratégica: Combinación de tecnología, datos y psicología

Lydia: Preséntanos a The [Mercer] Talent Enterprise, Tom. Qué hace que su enfoque de las evaluaciones sea único en el sector?

Tom: Sí. Mercer Talent Enterprise es una consultora boutique especializada en evaluaciones, pero que forma parte de una organización consultoría de RRHH más amplia.

Estamos especializados en evaluaciones, tanto conductuales como técnicas. Esa es nuestra actividad principal. Eso es lo que hacemos día tras día aquí en la región, y también a nivel mundial.

Lo que nos hace únicos es que estamos en la encrucijada de la tecnología, los datos y la psicología. Es muy interesante, sobre todo hoy en día. Es realmente esa combinación de puntos fuertes lo que nos hace únicos. No somos solo psicólogos; tenemos un equipo de científicos de datos y un equipo de gente de tecnología, y esa combinación lo hace muy potente.

Lydia: Ahora bien, la selección estratégica es uno de esos factores que la hacen única, ¿verdad? ¿Cómo definiría la selección estratégica y en qué se diferencia de los enfoques de contratación tradicionales?

Tom: La selección estratégica se refiere básicamente a un enfoque muy metodológico de la evaluación. Puede ser en el ámbito de la contratación, en la definición de altos potenciales, en la planificación de sucesiones o en un contexto de fusiones y adquisiciones. Hay diferentes casos de uso, pero todo empieza por tener un punto de vista y una metodología sólidos. Creo que esa es la parte estratégica.

No se trata de que un cliente nos dé una descripción del trabajo y nosotros nos limitemos a evaluar. Necesitamos una comprensión profunda de lo que estamos viendo y de lo que significa el éxito. Evaluamos a las personas, pero también tenemos en cuenta la parte del desarrollo.

Lydia: Y en cuanto al proceso en sí, es decir, identificar la estrategia detrás de la selección, ¿hay algún método específico que utilice para hacerlo?

Tom: Depende. Es un enfoque cliente por cliente, pero siempre empezamos nuestra evaluación a partir de la misión y visión estratégicas de nuestro cliente. ¿Qué quieren conseguir? ¿Qué les falta? ¿Cuáles son las funciones críticas en la empresa? ¿Cuáles son los perfiles de éxito?

Ese trabajo es muy importante, porque si no lo haces bien, estás evaluando las cosas equivocadas. Por eso es tan importante ser estratégico en la selección y la evaluación. El trabajo previo es muy importante antes de pasar a la evaluación propiamente dicha.

Lydia: Entonces, ¿cómo añade valor, o en qué se diferencia de un enfoque tradicional de las evaluaciones en la contratación?

Tom: Depende de lo que entiendas por enfoque tradicional, por supuesto, porque hay mucha variedad en la forma de contratar de las empresas. Existe el enfoque de "charlemos y tomemos un café" y también el de "evaluación en tres días". Hay muchas cosas intermedias.

Creo que cubrimos ambos extremos. Somos estratégicos, pero también eficientes. No queremos perder demasiado tiempo. Nos centramos en hablar con las personas adecuadas, hacer el trabajo previo y luego llevar a cabo la evaluación.

Lo que es diferente para nosotros es, sin duda, nuestra plataforma de evaluación de última generación, en la que recopilamos todos los datos utilizando tecnología realmente puntera. Todo el proceso de contratación pasa por esa plataforma de evaluación. Eso nos hace únicos, muy flexibles y muy personalizados.

Detectar el talento oculto y crear canales de alto potencial

Lydia: Ahora bien, ¿cuáles son los mayores puntos ciegos que ha observado en los métodos convencionales de contratación y que este enfoque único de la evaluación podría ayudar a resolver?

Tom: Descubrir los talentos ocultos de la empresa. En la selección y contratación típicas, se suele ver a las personas que son extrovertidas, que saben hablar y que tienen una fuerte presencia. Pero también hay muchas personas con gran potencial que son menos visibles en la empresa. El objetivo es detectar a esas personas porque pueden ser sus joyas ocultas, que a menudo no se identifican con los métodos tradicionales.

Lydia: Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones pasar de una contratación o selección basada en las competencias a estrategias de selección basadas en el potencial?

Tom: Muy buena pregunta. Es una mezcla de un enfoque específico para cada cliente y de conocimientos basados en la investigación. Hay muchas investigaciones sobre lo que define el alto potencial, pero también tiene que ser muy específico para cada empresa.

‍Alguienpuede tener un gran potencial en la empresa X pero no en otra, y viceversa. Se trata de entender qué hace que las personas prosperen dentro de una cultura empresarial específica. Hay que investigar y hacer los deberes: ¿qué hace que una persona tenga un alto potencial en su empresa? ¿Cuáles son los elementos que los convierten en valores atípicos positivos? Esa investigación y ese trabajo previo deben realizarse antes de iniciar la evaluación.

Lydia: En relación con ese trabajo previo, ¿quiénes podrían ser los principales interesados en garantizar que se haga a conciencia?

Tom: Por lo general, liderazgo, pero también se necesita una perspectiva ascendente. Es un enfoque descendente y ascendente. Lo ideal es adoptar también una perspectiva de fuera a dentro. A veces hay que hablar con los clientes para saber cómo perciben a las personas. Cuantos más datos de 360 grados se obtengan, mejor.

Lydia: Y en términos de alto potencial, en relación con la forma en que una empresa está creciendo, me imagino que los criterios evolucionarían junto con las necesidades del negocio. Para asegurarse de que están actualizados y siguen siendo pertinentes, ¿se trata de un proceso continuo? ¿Con qué frecuencia lo revisan?

Tom: Es un proceso continuo. El mundo cambia a un ritmo muy rápido, así que hay que iterar. A veces veo marcos de competencias de hace dos años que ya parecen anticuados. Necesitan una actualización.

Llevo más de 20 años en este negocio y veo que las cosas se quedan obsoletas cada vez más rápido. Es un proceso muy iterativo que hay que redefinir constantemente.

Lydia: Para quienes deseen iniciar un proceso de este tipo en sus organizaciones -quizá iniciar un marco para definir qué es un alto potencial para la planificación de la sucesión-, ¿cuánto tiempo sería razonable o medio dedicar al trabajo previo y a la definición de estos criterios?

Tom: En realidad es bastante eficiente. Puede parecer complicado, pero podemos hacerlo en poco tiempo porque hacemos algunas encuestas.

Normalmente, para planificar la sucesión, el primer paso consiste en definir sus funciones críticas. ¿Dónde necesita la sucesión? Puede ser en los puestos de menos uno, pero también puede estar más abajo en la organización, en puestos que no quiere perder.

‍En primer lugar, se necesita una visión clara de las funciones críticas, que normalmente determinamos basándonos en una encuesta con los líderes. Una vez que esto está claro, el siguiente paso es definir cómo es el éxito en cada puesto. A continuación, realizamos entrevistas con las personas, basándonos en la amplia investigación que hemos llevado a cabo en Mercer Talent Enterprise.

Es una mezcla de métodos, pero es eficaz. No hacen falta tres meses para tenerlo todo listo.

Rompiendo conceptos erróneos: Las evaluaciones como herramientas de crecimiento

Lydia: Según su experiencia, ¿qué ideas erróneas suelen tener las organizaciones sobre las evaluaciones del talento?

Tom: La principal idea equivocada es que la "evaluación" tiene una connotación negativa. La gente piensa: "Me van a taladrar", pero en nuestra opinión, la evaluación siempre tiene una dimensión de desarrollo, que en realidad es incluso más importante.

Ese es el principal error. Nos hemos dado cuenta de que cuando realizamos evaluaciones -ya sea para planificar la sucesión o para identificar el alto potencial- tenemos que hacer mucha gestión del cambio para ayudar a la gente a entender que pueden ser ellos mismos. Se trata de un debate abierto, no de un interrogatorio policial. Es un intercambio que ayuda a un candidato o participante a ser más consciente de sí mismo, a reflexionar más sobre sí mismo y a encontrar un punto de partida para seguir desarrollándose.

Lydia: ¿Cuáles pueden ser algunos factores clave de predicción del éxito futuro que los reclutadores podrían pasar por alto, sin saberlo, durante el proceso de selección?

Tom: Desde mi punto de vista, hay un par de cosas muy importantes. El punto de partida es la autoconciencia. Si no eres consciente de ti mismo y no reflexionas sobre ti mismo, es difícil crecer, adaptarse y convertirse gradualmente en una versión mejor de uno mismo.

La segunda es tener una mentalidad de crecimiento. Tienes que creer que puedes ser mejor y mejorar continuamente. Para mí, esas son probablemente las dos dimensiones principales que hay que buscar a la hora de contratar o seleccionar personas.

De los datos al desarrollo: Preparación de la mano de obra del futuro

Lydia: En cuanto a los datos de evaluación, como ha mencionado antes, no dejan de evolucionar. ¿Cómo pueden los datos de evaluación ayudar a las organizaciones a prepararse para las futuras necesidades de mano de obra? ¿Cuál sería su repercusión?

Tom: En los proyectos que llevamos a cabo -no sólo contrataciones individuales, sino proyectos más amplios como planes de sucesión y programas de alto potencial- se recopilan muchos datos. Se recopilan datos individuales y también demográficos: diferencias entre zonas geográficas, equipos, funciones, grupos de edad y género.

Es una cantidad de datos muy rica y necesaria para comprender mejor su empresa y su cultura. A continuación, puede utilizarlos, al igual que a nivel individual, para ayudar al equipo y a la organización a desarrollarse, crecer y mejorar.

Lydia: Y por último, Tom, ¿qué consejo le darías a alguien que quiere empezar una carrera en este espacio hoy en día?

Tom: Es un privilegio. Creo que somos muy privilegiados porque es un espacio muy divertido.

Si te interesa la psicología y además tienes ganas de entender la tecnología y los datos, puedes tener mucho éxito en este espacio. Pero no se trata sólo de tecnología. No es sólo psicología. Es la combinación de todas estas dimensiones.

Si le interesan el comportamiento, el alto rendimiento y la combinación de estos aspectos, este es un gran espacio en el que estar.

Lydia: Bueno, muchas gracias, Tom, por tu tiempo y por estas reflexiones de hoy. Si alguien quiere saber cómo aplicar sus conocimientos y desarrollar su carrera en el ámbito que acabas de definir, ¿dónde puede ponerse en contacto contigo?

Tom: Puedes enviarme un correo electrónico a tom@mercer.com. También puede consultar mi perfil de LinkedIn. No tienes más que ponerte en contacto conmigo: estaré encantado de responderte y mantener una conversación.

Lydia: Muchas gracias, Tom. Ha sido un placer tenerte en el programa.

Hemos conversado con Tom Vin, Director Senior de Mercer Talent Enterprise. Gracias por acompañarnos, y recuerda suscribirte para recibir más episodios semanales de All In Recruitment en YouTube, Apple Podcasts y Spotify.

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