EP152: Mercer – Cómo replantearse los recursos humanos y el talento digitales

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del sector de la selección de personal. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales de YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros nuevos episodios. Me llamo Lydia y hoy nos acompaña Jason Averbook, socio sénior y líder global de Estrategia Digital de RR. HH. en Mercer.

Gracias por acompañarnos, Jason. Es un placer tenerte aquí.

Jason: Lydia, es un placer estar aquí. Muchas gracias por invitarme. Tenía muchas ganas de tener esta conversación. Llevamos tiempo planeándola.

La trayectoria y las prioridades de Jason en el ámbito de los recursos humanos

Lydia: Llevamos semanas preparándolo, así que empecemos por el principio. Jason, ¿qué despertó tu interés por los recursos humanos? Tengo entendido que llevas más de veinticinco años en el sector, así que, ¿cómo ha evolucionado tu perspectiva durante este tiempo?

Jason: Definitivamente necesitamos una luz, porque si miro detrás de ti, está oscuro fuera, y si miro detrás de mí, también está oscuro fuera. Estamos grabando en mitad de la noche o a primera hora de la mañana, dependiendo de dónde estemos.

Es realmente interesante mi trayectoria y cómo despertó mi interés por los recursos humanos. Siempre digo que mis padres no me educaron para dedicarme a los recursos humanos, y sin embargo aquí estoy. De niño siempre me interesó la tecnología, además de practicar deportes y tocar en una banda. Me interesaba mucho saber cómo funcionaban las cosas.

Mi madre era educadora, profesora, y mi padre era empresario. Realmente tomé los tres aspectos y combiné la enseñanza y el lado humano, el capitalismo y el lado empresarial, y la tecnología. Durante las últimas tres décadas, me he dedicado a ayudar a las personas a dar lo mejor de sí mismas mediante el uso de las tecnologías disponibles en cada momento, trabajando para obtener resultados empresariales. Así es como acabé en este ámbito y me he mantenido en él, animando a las personas a dar lo mejor de sí mismas.

Lydia: Es un momento interesante para que converjan estos tres elementos. Es un momento ideal para ello, especialmente en RR. HH.

Jason: Creo que siempre ha sido un periodo privilegiado. Cada innovación tecnológica nos hace sentir así. La computación en la nube lo hizo. Lo que realmente estamos viendo ahora en la era de la inteligencia artificial es una fusión entre humanos y máquinas, lo cual es fascinante de liderar.

Lydia: ¿En qué áreas te estás centrando ahora mismo? ¿Cuáles son tus prioridades para el nuevo año o para el futuro próximo?

Jason: Cuando pensamos en el mundo de los recursos humanos, hay tres áreas en las que nos centramos.

El primer objetivo es asegurarnos de que podemos hacer un buen trabajo contando cabezas, como por ejemplo, informando sobre el número de empleados. Tenemos que mantener las luces encendidas y saber cuál es nuestro capital humano, dónde están las personas y cómo se les paga.

El segundo aspecto es hacer que las personas cuenten. Se trata del talento, las habilidades, cómo hacer crecer a las personas, retenerlas, desarrollarlas y asegurarse de que estén comprometidas con el trabajo que realizan.

El tercer grupo es el futuro, que en realidad es el presente, en el que los seres humanos y las máquinas trabajan juntos. Se trata de pensar cuál es la mejor forma de trabajar, en qué son buenos y malos los seres humanos, en qué son buenas y malas las máquinas, y cómo combinar ambos.

Estoy muy entusiasmado con ese tercer objetivo. Los otros dos llevan mucho tiempo sobre la mesa y aún no los hemos conseguido. Queda mucho trabajo por hacer. Pero ese tercer objetivo consiste en dar un salto cualitativo en la profesión y obtener los mejores resultados posibles con los seres humanos y la tecnología, dos elementos que están en constante evolución. Es un momento único.

Lydia: Es un proceso constantemente iterativo, en el que siempre estás buscando lo que funciona y lo que no. No hay un punto final real. Incluso la idea de prepararse para el futuro se convierte en un tema de debate.

Jason: No creo que prepararse para el futuro tenga sentido. Me gusta el término, pero no estamos tratando de prepararnos para el futuro. Estamos tratando de prepararnos para el futuro lo mejor que podemos.

Estamos grabando esto en 2025. Fuera del trabajo, parece que estemos en 2025. Dentro del trabajo, a menudo parece que estemos varios años atrasados. Somos humanos fuera del trabajo y humanos dentro del trabajo, y merecemos la misma experiencia como empleados. Queremos trabajar con las mismas herramientas y queremos confiar en el trabajo igual que lo hacemos fuera del trabajo.

Definición de RR. HH. digitales y experiencia laboral

Lydia: Ya has utilizado antes el término «RR. HH. digitales». ¿Qué significa realmente «RR. HH. digitales» más allá de la implementación de un nuevo software? Y lo que es más importante, ¿qué impacto tiene en los profesionales, los candidatos y los procesos en general?

Jason: Lo dividimos en dos categorías: digital y tecnología. Lo digital es una mentalidad. Se trata de lo que quiero lograr, cómo impulsamos el cambio, cómo diseñamos para el público adecuado y cómo pasamos de implementar procesos a implementar experiencias.

La tecnología permite esa mentalidad. Con demasiada frecuencia, empezamos por la tecnología y pensamos que lo solucionará todo. No es así, sin una visión alineada, un diseño centrado en el público, la personalización y un enfoque basado en el recorrido.

Ser digital también significa ser ágil y experimental. Como departamento de RR. HH., ¿cómo se siente ser un candidato? ¿Cómo diseño los procesos de selección para que los candidatos se sientan parte de ellos en lugar de simplemente pasarlos? La tecnología es solo el software. Nos centramos demasiado en ella y no lo suficiente en los demás componentes de la digitalización.

Lydia: Con las personas, siempre existe el elemento de cumplir con las expectativas.

Jason: También se trata de superar las expectativas. Durante mucho tiempo, nos centramos en productos mínimamente viables en lugar de productos mínimamente atractivos. Hoy en día, la gente espera experiencias que superen sus expectativas, y los recursos humanos a menudo se quedan cortos.

Lydia: Cuando hablas de rediseñar los servicios para empleados con el fin de satisfacer las expectativas de la plantilla, ¿cómo se traduce eso en la práctica?

Jason: Se trata de las capacidades que ofrecemos a los candidatos, solicitantes, empleados y antiguos alumnos que impulsan su experiencia. Si solicito un puesto de trabajo, espero una confirmación en cuestión de segundos, no de días.

Si entro en una intranet o un portal buscando algo, debería encontrarlo inmediatamente. Si quiero mi nómina, debería poder verla directamente, sin tener que hacer clic en múltiples menús.

Seguimos ofreciendo tecnología como si estuviéramos en un mundo de menús en lugar de respuestas. Eso genera frustración entre los empleados, los directivos y los candidatos.

Si tengo que solicitar un puesto de trabajo y hacer clic en diecinueve pantallas e introducir los mismos datos varias veces, eso es una mala experiencia. Yo no lo llamo servicios para empleados. Lo llamo experiencias para empleados. Prefiero los centros de experiencia a los centros de servicio y los agentes de experiencia a los agentes de servicio. El objetivo es crear una experiencia, no solo un servicio reactivo.

Lydia: Has abordado varios aspectos de la experiencia de la plantilla digital. ¿Hay algo más que añadirías que sea realmente importante para los empleados?

Jason: Se trata de encontrarnos con las personas donde ellas están, no donde nosotros estamos. Si un empleado realiza todo su trabajo en un dispositivo móvil, debería poder hacerlo todo en ese dispositivo. Si trabaja en un ordenador portátil, la experiencia debería ser fluida allí.

Si alguien trabaja de forma híbrida, debemos combinar esas experiencias de manera adecuada. No debe ser un enfoque único para todos. Debe ser individualizado y personalizado, utilizando datos para crear una experiencia que parezca estar dirigida a la persona en particular.

El software por sí solo no es suficiente. Nosotros somos los arquitectos y diseñadores de la experiencia. El software le da vida. En el centro de una gran experiencia está el sentimiento. Las personas no deben conocer el nombre de la tecnología o el proceso. Deben poder hacer lo que necesitan hacer.

Liderar el cambio: mentalidad, no solo formación

Lydia: Mucho de esto requiere un cambio organizativo significativo. ¿Cuáles son algunos de los mayores errores que cometen los responsables de RR. HH. a la hora de impulsar el cambio?

Jason: El mayor error es tratar la gestión del cambio como una actividad de última hora. El cambio no consiste solo en enseñar a alguien cómo utilizar un proceso. Yo divido el cambio en dos categorías: la capacidad de cambio y la gestión del cambio.

La capacidad de cambio consiste en abrir la mente al cambio. La gestión del cambio consiste en enseñar a alguien cómo hacer algo. Es fundamental confiar en las herramientas, la organización y el valor que se aporta.

Muchas organizaciones luchan contra la inercia y el incrementalismo. La inercia significa que es demasiado difícil cambiar, por lo que nada cambia. El incrementalismo significa realizar pequeñas mejoras porque las personas están agotadas. Ambos impiden un cambio significativo.

Lydia: «Changefulness» es un término fascinante.

Jason: Pude ver esa reacción.

Lydia: La gestión del cambio puede ser la parte más fácil. La capacidad de cambio parece un viaje más largo.

Jason: El cambio siempre debe estar presente. Debe ser tu estrategia, no tu enemigo. Todos los días debemos hablar sobre cómo estamos evolucionando y cómo estamos logrando que las personas nos sigan.

Las organizaciones no prestan suficiente atención al cambio, la comunicación, el compromiso, la cultura y el aprendizaje y el desarrollo. No se trata de elementos aislados. Todos ellos avanzan juntos.

Consejos para profesionales del talento: Reinicie las prácticas de RR. HH.

Lydia: Última pregunta. ¿Qué consejo le darías a alguien que está empezando hoy en el mundo del talento?

Jason: Aprende todo lo que puedas sobre lo que ha funcionado en la organización y, a continuación, pulsa el botón de reinicio. Casi todas organización un reinicio en lo que respecta al talento.

La mayoría de las prácticas de RR. HH. tienen al menos cincuenta años de antigüedad. Seguimos realizando evaluaciones anuales del rendimiento, encuestas anuales de compromiso y comentarios cíclicos en un mundo en tiempo real. Necesitamos redefinir cómo funciona todo esto utilizando las tecnologías actuales.

Las organizaciones que no lo hagan desaparecerán en cinco años, ya que su irrelevancia será muy evidente.

Lydia: Gracias, Jason. Ha sido una conversación muy interesante, con muchas ideas y puntos que reflexionar sobre recursos humanos, transformación digital y talento. Para aquellos que quieran continuar la conversación, ¿cuál es la mejor forma de ponerse en contacto contigo?

Jason: LinkedIn es lo más fácil. Puedes encontrar mi nombre en las notas del programa y ponerte en contacto conmigo allí.

Lydia: Gracias, Jason. Hemos estado conversando con Jason Averbook, socio sénior y líder global de Estrategia Digital de RR. HH. en Mercer. Gracias por acompañarnos.

Jason: Gracias, Lydia.