EP91: Walmart U.S. Tech - Cómo aprovechar la IA en los planes de sucesión

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

‍

‍

‍

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

‍

Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si le gusta nuestro contenido, suscríbase a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. Soy su anfitriona, Lydia, y esta semana tenemos a Arkesh Mishra de Walmart. Bienvenido al programa, Arkesh.

Arkesh: Hola, Lydia, encantado de estar en el programa.

De la ingeniería a las personas

Lydia: Así que Arkesh, ¿qué te ha mantenido en el espacio de la gente? Cuéntanos tu trayectoria hasta ahora. Pasaste cinco años en Walmart, tengo entendido.

Arkesh: Sí. Me licencié en ingeniería. Sin embargo, tras unos años como ingeniero, quise ser experto en otros campos. Así que acabé haciendo un máster en gestión de recursos humanos. Mi experiencia en RRHH es muy diversa.

Empecé mi carrera en Gallup entendiendo los datos y buceando en un montón de tendencias de datos, construyendo hipótesis y validándolas. Luego pasé a Aon, donde dediqué mucho tiempo a ayudar a las organizaciones a construir su organización, diseñando y construyendo los modelos de competencias y habilidades adecuados, etcétera. Después pasé a Walmart.

En cuanto a lo que me ha mantenido en RRHH y lo que me ha atraído cuando miro a RRHH, empecé en la teoría, y desempeñé un papel en torno a la estrategia y los programas en este papel de mentor aquí en Walmart, en el Jefe de Personas. Así que, si miro a RRHH, siento que RRHH es una de esas funciones que reúne lo mejor de muchos mundos. Existe la capacidad de diseñar programas y resolver problemas a escala, y me encanta la parte de resolución de problemas, en la que somos capaces de crear soluciones que repercuten en las personas. Así se consigue mejorar la vida de la gente. Poder ayudar a mejorar la vida de alguien, resolver problemas y crear soluciones. Eso es una parte.

La segunda parte es que puedes interactuar con mucha gente a través de una variedad de interacciones que tendrías, y la capacidad de hablar con el talento a través de tantas funciones diferentes y la capacidad de conocer a tanta gente. Creo que eso me ha atraído mucho.

La tercera es que hay mucha información sobre cómo debe ser un líder ideal, cómo debe ser un directivo ideal, cómo debe comportarse la gente, etcétera. Trabajar en RRHH nos permite no sólo observar, sino también influir en ello, y esa es una parte muy interesante de mi trabajo. Estamos profundizando en la psicología humana, siendo capaces de entender cómo podemos influir en los resultados. ¿Cómo conseguimos que la gente adopte determinados comportamientos? Creo que estas son las tres cosas que me han mantenido en RRHH.

Lydia: Es interesante que hayas pasado de la ingeniería al espacio de las personas, un espacio muy técnico, a un tipo de elementos muy humanos. Cuáles son las habilidades transferibles o la forma de pensar que ha trasladado de la ingeniería al espacio de las personas?

Arkesh: Hablando de resolución de problemas, creo que el hecho de ser ingeniero me ayuda mucho a aprovechar ese músculo de la resolución de problemas. En la resolución de muchos problemas técnicos, se empieza por los síntomas y luego se va descendiendo hasta llegar al análisis de la causa raíz.

Yo también tengo un enfoque muy similar de la resolución de problemas y el pensamiento de diseño. Tomo prestados muchos conceptos de mi experiencia en ingeniería, así como de lo que hacen los ingenieros en la actualidad. Por ejemplo, ¿cómo llegamos al análisis de la causa raíz de una situación? ¿O cómo se utiliza el pensamiento de diseño para construir una solución cuando se está construyendo una solución?

¿Y podemos utilizar conceptos como usuario pruebas de aceptación, para hacer un mejor piloto, ver si su solución funciona, ajustar un par de iteraciones o sprints, y luego ejecutarlo a cabo? Creo que ser ingeniero me ha ayudado en ese aspecto de la resolución de problemas, el diseño de soluciones y la capacidad de ponerlas en práctica. Son aptitudes transferibles que he podido aprovechar.

Lydia: Así que, en este papel, usted es ahora Jefe de Personas en Walmart U.S. Tech. Cuáles son algunas de las áreas clave a las que das prioridad en esta sala?

Arkesh: Yo diría que las tres prioridades principales son, en primer lugar, que tratamos constantemente de desarrollar nuestra capacidad para comprender cómo son el talento y el panorama de competencias. ¿Cómo nos aseguramos de tener el talento adecuado para los puestos adecuados? Participamos constantemente en la mejora de las cualificaciones, la I+D, etcétera. Es una gran prioridad para nosotros ahora, con la creciente presencia de la IA y nuestra comprensión. ¿Cómo se integra en nuestra forma de trabajar? Hay que actualizarla, etc., de forma que nuestros asociados necesiten un perfeccionamiento.

La segunda prioridad es asegurarse de que, al ritmo de la tecnología y el comercio minorista, ambos espacios evolucionan con bastante rapidez, y también son espacios en los que el cambio es constante, es un adagio, pero lo he vivido durante muchos años. Por lo tanto, yo diría que ser capaz de construir el diseño organizativo adecuado, ser capaz de tener el equipo de liderazgo adecuado, y ser capaz de construir los canales de sucesión bien.

El tercero gira en torno a la pertenencia y el ser integral, asegurándonos de que nuestros asociados sientan que pueden traer su propio yo al trabajo, asegurándonos de que estamos creando un entorno psicológica y físicamente seguro, asegurándonos de que todos los grupos se sientan bienvenidos en el lugar de trabajo, y siendo capaces de crear el tipo de entorno y asegurarnos de que nuestros asociados se sienten atendidos.

La estructura tecnológica de Walmart en EE.UU.

Lydia: Más tarde hablaremos de la planificación de la sucesión. Como ha dicho, está evolucionando rápidamente, cambiando constantemente, especialmente en el paralelismo que ha trazado entre el comercio minorista y la tecnología. ¿Cómo está estructurada Walmart U.S. Tech?

Arkesh: Así, la forma en que estamos estructurados es, toda nuestra tecnología es parte de lo que llamamos la tecnología de Walmart organización. Dentro de la tecnología global de Walmart organización, tenemos equipos que apoyan a cada uno de los distintos segmentos de negocio.

Por ejemplo, el equipo al que presto apoyo es un Walmart U.S. Tech organización. Es parte de nuestra tecnología global, pero este organización apoya el negocio minorista de Walmart US. Del mismo modo, informamos para algún estado que apoya el negocio, y tenemos un equipo de tecnología internacional que apoya el negocio internacional.

Sin embargo, también tenemos un conjunto horizontal que abarca todos los segmentos, lo que nos ayuda a crear apalancamiento y nos permite generar economías de escala. Por ejemplo, tenemos equipos que nos ayudan a crear plataformas para aprovechar la nube y los macrodatos. También tenemos equipos que nos ayudan a gestionar nuestro sistema de seguridad de la información. Estas son las herramientas avanzadas.

Lydia: Por lo tanto, hemos visto enormes cambios no sólo en la tecnología, sino también la naturaleza del trabajo en los últimos tres o cuatro años. Eso incluiría la cantidad de tiempo que probablemente has pasado en Walmart, buscando en diferentes necesidades.

En cuanto a las perturbaciones que han afectado al sector de las personas en los últimos años, ¿cuáles son las principales conclusiones que ha extraído de este periodo desde el punto de vista profesional?

Arkesh: El espacio de las personas ha ido evolucionando, y yo he visto bastante evolución en los últimos cinco años. Mis experiencias se limitan a Walmart, ya que era consultor antes de incorporarme a Walmart. Así que también pude experimentar muchos cambios mientras ofrecía soluciones a mis clientes.

Si tuviera que analizar las tres tendencias que he observado en los últimos cinco a diez años, una de ellas es la continua relevancia que tienen las competencias en el mundo actual.

Las competencias se han convertido en la moneda de cambio a través de la cual evaluamos el talento, así como las capacidades, y son capaces de conectar con la estrategia empresarial. ¿Cuál es la estrategia? ¿Cómo evoluciona la estrategia? ¿Y qué significa eso desde el punto de vista del talento? Yo diría que las competencias han seguido ganando mucha relevancia e importancia con el paso del tiempo. Nuestra capacidad para definir las competencias adecuadas en varios sitios web ( vacantes ) y en función de las distintas necesidades de talento ha tenido una gran repercusión.

En segundo lugar, diría que todo el enfoque sobre la pertenencia y el bienestar se ha convertido en una prioridad muy importante. COVID fue un gran reset para todos. Nos ayudó a mirar internamente y ver cuáles son nuestras prioridades como seres humanos. Creo que eso nos ha permitido ver realmente las prioridades como personas y, como resultado, el bienestar ha surgido como una prioridad clave y la "pertenencia" en orden. Es una de esas cosas en las que nuestra capacidad para hacer que todo el mundo se sienta bienvenido y permitir que todo el mundo aporte todo su ser es importante. El sentido de pertenencia y el bienestar, diría yo, han ganado mucha importancia.

El tercero, que para mí es más bien un tema de siempre, y es mi tema favorito, es nuestra capacidad para diseñar organizaciones y estructurarlas de una manera, tanto desde el punto de vista de la estructura organización como de la forma en que construimos nuestro organización, planes de personal, etc., que sigue evolucionando. Es un pilar muy importante de la estrategia. He visto que sigue siendo una prioridad muy importante no sólo en Walmart, sino en todas las experiencias anteriores que he tenido. Estas tres son las tendencias que he observado en la última década.

Crear conexiones duraderas para retener el talento

Lydia: En términos de atraer a los talentos adecuados, quizás tengas el tipo de alcance adecuado y encuentres la habilidad adecuada que puedas match. Pero retener a los mejores talentos tecnológicos, como ha dicho, en términos de planificación de su crecimiento en organización, ¿cuáles son algunas de las mejores prácticas que podría compartir?

Arkesh: Hace unos años, nos preguntamos, si recuerdas, en 2001, hubo este boom masivo. Todo tipo de talentos en diversas funciones se enfrentaban a un gran desgaste. Así que una de las preguntas que nos hicimos fue: ¿cuál es la propuesta de valor asociada que hace que los asociados quieran quedarse en Walmart? ¿Qué ofrecemos que sea único y diferente?

Redujimos algunas de las cosas. Una de ellas era que en Walmart nos enorgullecemos de ser una empresa muy orientada a objetivos organización . Por lo tanto, incluso si un asociado se une, ya sea que se unan a la parte minorista, finanzas o tecnología, una de las cosas que queremos hacer es crear una conexión personal con el asociado. Queremos que entiendan lo que la empresa está tratando de hacer.

Las interacciones intencionadas eran un aspecto importante para nosotros como parte de nuestra propuesta de valor para los asociados.

Lo siento, Arkesh. ¿Interacciones intencionadas? ¿Qué aspecto tiene eso?

Arkesh: La interacción con propósito, la conexión con propósito y la capacidad de conectar lo que uno hace como asociado con la misión general de organización son fundamentales. Por ejemplo, creemos firmemente que ayudamos a nuestros clientes a ahorrar dinero y a vivir mejor. Entonces, ¿qué hace hoy un asociado que permita al cliente final ahorrar tiempo o dinero, o ambas cosas?

Por eso, en muchas de las iniciativas en las que trabajan los asociados, intentamos conectar los puntos entre lo que hacen y cuáles son nuestros propósitos. Ese es un aspecto.

En segundo lugar, muchas de las iniciativas o programas que impulsamos tienen el objetivo concreto de ayudar a nuestros clientes a ahorrar dinero y vivir mejor. Saber que el trabajo que haces ayuda a otra persona o a otro cliente a conseguir esos dos resultados añade mucho valor y significado a la vida de alguien. Lo hemos comprobado.

Así que eso es algo que hemos visto que otros asociados aprecian. Y, como es pertinente, los candidatos externos lo aprecian mucho.

Agilizar la captación de talentos con IA generativa

Lydia: Ahora, en términos de tecnología de reclutamiento, el alcance general de las cosas que usted mira probablemente también permitiría que estos procesos se pongan en marcha para que pueda acelerar y agilizar el proceso de contratación.

Según su experiencia, ¿cómo ha influido la tecnología de selección de personal o, más bien, como ha mencionado antes, el uso cada vez mayor de la inteligencia artificial en los recursos humanos en los últimos años?

Arkesh: Es una buena pregunta, porque Walmart se ha adelantado al crecimiento de la IA Gen. Hemos visto oportunidades en toda la empresa para eliminar fricciones, ofrecer una interfaz más personalizada y proporcionar herramientas que nuestros asociados necesitan. Así, introdujimos algo llamado la aplicación me@campus. Se trata de un recurso personalizado que permite a los empleados gestionar el bienestar financiero de su carrera durante su aprendizaje, etc.

En cuanto a su pregunta sobre cómo ha beneficiado esto a la contratación, lo que hemos hecho esencialmente es agilizar el proceso. Si nos fijamos en una forma típica de llevar a cabo todo el proceso de contratación, la mera apertura de un solicitudes de empleo lleva cierto tiempo. No era un proceso fácil, aunque utilizáramos Workday.

Lo que hemos hecho es introducir esta aplicación para que abrir solicitudes de empleo sea un proceso de un solo paso. Sólo tienes que ir a la aplicación, haga clic en el papel que desea abrir, y luego presiona enviar, y se abre. Todo lo que tiene que ocurrir en el backend, la IA, la Gen AI, se encarga de todos esos requisitos por nosotros. Así que no tengo que abrir 20 equipos diferentes para publicar un trabajo. Ahorramos mucho tiempo que, de otro modo, habría invertido en todo el proceso.

Incluso hoy en día, gran parte de la programación y la coordinación están automatizadas. Así que no necesito ir a mi calendario para buscar tiempo para concertar entrevistas. La IA va a los calendarios y establece el tiempo de forma automática, por lo que realmente no es necesario gastar tiempo en la programación y así sucesivamente.

Así que estamos incorporando un montón de trabajo de vanguardia basado en IA para asegurarnos de que el tiempo que dedicamos, que probablemente es tiempo sin valor añadido, se reduce.

Identificar el talento, formar líderes

Lydia: Antes ha mencionado que una de las prioridades que está estudiando es la planificación de la sucesión, e imagino que las revisiones del talento formarían parte de ello. Cuál ha sido el enfoque de la planificación de la sucesión y la gestión de los nuevos talentos?

Arkesh: Cuando se considera la planificación de la sucesión, hay dos partes en la cuestión.

Una parte consiste en identificar las funciones que se desea planificar. En segundo lugar, ¿cómo identificamos el talento que podría formar parte de la sucesión? proceso de trabajo Nos centramos en las funciones, sobre todo en las críticas para la empresa, y en las funciones de director y superiores, y de director de grupo y superiores.

En cuanto a cómo identificamos a los sucesores, tenemos un marco muy riguroso en el que nos fijamos en las aspiraciones de las personas, su capacidad para cambiar de funciones, su ambición en cuanto a cómo quieren crecer y su capacidad como asociados. Tenemos en cuenta todos estos factores. A partir de ahí, tratamos de entender que si hoy vemos a alguien, digamos, como director, ¿cuál es su recorrido para llegar a ser, digamos, vicepresidente? Si alguien es un director senior, ¿puede ser vicepresidente o vicepresidente senior algún día?

Aquellos asociados que muestran brotes verdes de ser capaces de pasar por la pasarela y ser uno de esos asociados que pueden ser acelerados a través de ese viaje son los asociados que aceptamos. El proceso es muy sencillo. Los directores toman estos parámetros y generan los respectivos miembros del equipo. A continuación, se realiza una calibración en todo el grupo de liderazgo para determinar si las valoraciones de los directores están alineadas o no.

Eso nos ayudó a construir una sucesión proceso de trabajo. Sin embargo, una de las cosas que también tenemos que incluir es que hemos dedicado tiempo a entender que una vez que hemos identificado nuestros altos potenciales o "HiPos", ¿cómo nos aseguramos de que están preparados para el éxito? Hay ciertas intervenciones en las que necesitan formar parte de determinados programas de liderazgo o alguien podría beneficiarse de un coach ejecutivo o de un programa determinado. Estos son los enfoques que adoptamos para asegurarnos de que nuestros "HiPos" están preparados para el éxito y de que realmente les permitimos avanzar y acelerar su crecimiento.

Lydia: Cuando se trata de la planificación de la sucesión y mirando en el talento proceso de trabajo que tiene, ¿hay una frecuencia ideal hacia la que usted tiene que revisar esto y mirar en él para que usted sabe, las personas que ha elegido, o han visto como de alto potencial se quedaría en el organización?

Arkesh: Personalmente sigo dos enfoques para la planificación de la sucesión. Por un lado, al principio de cada ejercicio, es decir, en marzo de cada año, nos aseguramos de que hemos analizado nuestro alto potencial en los niveles de vicepresidente, directores de grupo y directores sénior. Nos aseguramos de que entendemos cómo es nuestra sucesión proceso de trabajo y nuestro banco de alto potencial (HiPo). Si tuviéramos que empezar a construir una sucesión proceso de trabajo a partir de esos niveles, ¿cómo sería? Así que, a principios de año, hacemos todos esos cálculos.

Sin embargo, otra cosa en la que creo firmemente es en una mentalidad de talento permanente. Aquí es donde el plan de sucesión empieza a surtir efecto. En lugar de encasillar a las personas en funciones específicas, creamos una conciencia compartida en torno a una reserva común de la que podríamos considerar a alguien para una función que puede no estar en su área funcional. Por ejemplo, mi potencial podría estar en I+D en el espacio de personal tecnológico, pero entonces se me podría considerar para un puesto en el espacio de personal minorista. Esto nos permite ser más dinámicos y mantener una mentalidad de talento permanente.

Cuando se abre una vacante, no sólo tenemos en cuenta a las personas de esa estrecha vertical, sino que consultamos a las personas de todos los ámbitos. Esto nos permite considerar constantemente, por ejemplo, los 10 HiPos que tengo hoy a nivel de directivos, o los 20 HiPos que tengo a nivel de directores de grupo. Ambos enfoques nos han funcionado bastante bien.

Hacer la revisión a principios de año nos permite disponer de todo el año para observar a las personas. Cuando se abre un puesto, podemos tener en cuenta a un grupo mucho más amplio de candidatos en lugar de solo a unos pocos de una función concreta.

Lydia: Y para mantener esa dinámica detrás de ese tipo de plan, es probable que tenga que, como usted ha dicho esas intervenciones que vendría en su lugar. Por lo tanto, que caería bajo L & D?

Arkesh: El equipo de liderazgo y aprendizaje nos ayuda con el programa general y la gestión. El equipo de liderazgo y aprendizaje nos ayuda con los marcos y la forma en que realizamos las calibraciones, y luego lo llevamos adelante.

La perspectiva es importante en la toma de decisiones

Lydia: Arkesh, obviamente has pasado una cantidad de tiempo muy interesante estudiando las necesidades de las personas y también las necesidades de las grandes organizaciones en lo que se refiere al talento. Entonces, ¿qué consejo le darías a alguien que está empezando en el espacio de las personas hoy en día?

Arkesh: Yo diría que hay tres cosas. Una de las más importantes, que creo que es relevante en cualquier función, es desarrollar una gran capacidad de resolución de problemas. Es fácil perderse en el día a día y no centrarse en desarrollar la capacidad de resolución de problemas. Es una de las primeras cosas que debe tener en cuenta alguien que empieza un trabajo o una carrera profesional.

En segundo lugar, es fácil confundir el espacio para las personas con una función de gobierno, en lugar de una función de asesoramiento y gobierno. No debemos ser vistos como policías que se limitan a hacer cumplir determinadas políticas o reglamentos. Así que tenemos que encontrar el equilibrio adecuado entre la función consultiva y la dominante. Eso es importante para poder ser ágiles en ese espacio. Es muy importante.

La tercera es ser capaz de tener una perspectiva diversa, ser capaz de considerar múltiples perspectivas, en lugar de considerar únicamente la perspectiva empresarial, la perspectiva de los asociados o una perspectiva política. Es más importante poder considerar todas estas perspectivas y llegar a una decisión. A veces se tarda un poco más en llegar a una decisión, pero la decisión está más meditada y es una decisión con la que alguien se sentirá cómodo. Yo diría que estas son las tres habilidades que recomiendo a alguien que se aventura en este espacio.

Lydia: La propia terminología de RRHH está pasando de "Recursos Humanos" a un ámbito diferente, que es un tipo diferente de marca para el papel, que ahora es "personas". ¿Ha observado algún cambio en la mentalidad que conlleva incluso el cambio de denominación?

Arkesh: Creo que la función de las personas hace una gran diferencia. Quiero decir, en Walmart, por cierto, nos llamamos una función. Siento que es más humano. Recursos Humanos a nuestra manera. Se llama Recursos Humanos, pero yo diría que, al convertirla en la función de las personas, nos hemos hecho más sensibles al hecho de que no sólo estamos gestionando recursos como gestionarías tus recursos digitales o tu hardware, software y cosas por el estilo. La gente viene con su propio yo. La gente tiene que sentirse cómoda siendo ella misma. A la hora de tomar decisiones, tenemos que equilibrar múltiples perspectivas. Creo que estas son algunas de las cosas que están adquiriendo más conciencia. Yo diría que es algo que ha cambiado de RRHH a personas.

Lydia: Muchas gracias, Arkesh, por tu tiempo y todas estas ideas generosas. Para cualquiera que nos esté escuchando y quiera entablar una conversación contigo y saber más sobre cualquiera de los temas de los que hemos hablado hoy, ¿dónde pueden contactar?

Arkesh: Pueden ponerse en contacto conmigo en LinkedIn.

Lydia: Bueno, genial, y sólo tiene que buscar para usted, 'Arkesh Mishra.'

Arkesh: Sí.

Lydia: Excelente. Hemos estado conversando con Arkesh Mishra de Walmart U.S. Tech. Gracias por acompañarnos, y recuerden suscribirse para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.