El mercado laboral de 2026 no se parece en nada al que tenían en mente la mayoría de las estrategias de recursos humanos. El volumen de contrataciones se ha reducido. Los trabajadores se han asentado. La automatización ha pasado de ser una aspiración a convertirse en una expectativa. Las reglas que rigen quién es contratado, cómo y en qué condiciones se están reescribiendo desde múltiples frentes a la vez.
Este informe recoge ocho de los cambios más trascendentales que se están produciendo actualmente en el ámbito de la selección de personal y la gestión de la plantilla. Cada tendencia se basa en datos, tiene implicaciones estratégicas directas y requiere una atención inmediata, sin esperar al próximo ciclo de planificación. Hemos diseñado este informe para que ofrezca una visión completa de hacia dónde se dirige el mercado laboral y sirva de referencia práctica para las decisiones que los responsables de RR. HH. están tomando en este momento.
TENDENCIA 01 | INTEGRIDAD EN LA CONTRATACIÓN
La verificación pone fin a la crisis currículum
Las solicitudes han aumentado un 45 % con respecto al año anterior. Dado que el 39 % de los candidatos utiliza la inteligencia artificial para presentar su solicitud, el currículum ya no currículum un indicador fiable. En 2026, la contratación exigirá pruebas.
El proceso de selección de personal tiene un problema de saturación. Si publicas una oferta de trabajo hoy, en cuestión de horas recibirás cientos de solicitudes pulidas y optimizadas con palabras clave que resultan difíciles de diferenciar. A medida que currículos generados por IA currículos indistinguibles de los redactados por personas, la función del currículum indicador fiable para la contratación se ve gravemente comprometida. La verificación se está adelantando en el proceso; las evaluaciones están entrando en las primeras fases de la contratación, a veces incluso antes de que comience la revisión humana.
LAS PRUEBAS
El volumen de solicitudes ya no es un indicador de éxito, sino un obstáculo para la calidad. LinkedIn reportes las solicitudes reportes han aumentado un 45 % con respecto al año anterior, con aproximadamente 11 000 envíos por minuto. Este aumento se debe a la automatización; Gartner reportes de los candidatos utiliza la inteligencia artificial durante el proceso de solicitud, lo que difumina la línea divisoria entre las habilidades demostradas y la calidad de la presentación.
Esta falta de claridad supone un riesgo considerable para la seguridad y la calidad. Gartner prevé que, para 2028, uno de cada cuatro perfiles de candidatos podría ser falso. Dado que los procesos de selección tradicionales no logran detectar estas falsificaciones sofisticadas, el 94 % de los responsables de contratación afirman que el proceso de contratación lleva ahora más tiempo que hace dos años.
Como medida defensiva directa contra este «ruido generado por la IA», las organizaciones están cambiando radicalmente la forma en que seleccionan el talento. Gartner prevé que, para 2026, el 50 % de las organizaciones a nivel mundial exigirán evaluaciones sin IA para garantizar que la persona que está detrás de la pantalla posee las habilidades que afirma tener.
«La cuestión fundamental en la contratación está cambiando. Ya no se trata de “¿qué impresión causa este candidato?”, sino de “¿qué puede demostrar este candidato?”».
LO QUE DEBEN HACER LOS RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS
- Anticipe la validación de competencias. Esperar hasta las últimas fases del proceso de selección para verificar las capacidades resulta demasiado lento y costoso. Las evaluaciones integradas antes de la revisión humana mejoran la calidad de la información y reducen la pérdida de tiempo para ambas partes.
- Crear una base de datos de candidatos verificados. A medida que continúa la inflación de las credenciales, las organizaciones que cuenten con registros estructurados de talento evaluado y verificado obtendrán una ventaja cada vez mayor en cuanto a la rapidez y la calidad de la contratación.
- Diseño orientado a la escalabilidad. La revisión manual de las solicitudes depuradas por IA no es un modelo escalable. La automatización, combinada con controles de calidad humanos, ofrece mejores resultados a un menor coste por contratación.
CÓMO AYUDA MANATAL
El motor de puntuación basado en IA de Manatalevalúa a los candidatos según criterios específicos para cada puesto a gran escala, lo que reduce la dependencia de currículum como indicador de la idoneidad y ayuda a los equipos a identificar más rápidamente a los mejores candidatos, incluso en procesos de selección con gran volumen de solicitudes.Pruébalos en tu propio proceso de trabajo. Comienza tu prueba gratuita.
Fuentes: LinkedIn Talent Insights; Gartner Talent Research 2025; Encuesta sobre contratación de Robert Half.
TENDENCIA 02 | CUMPLIMIENTO NORMATIVO Y TECNOLOGÍA
La IA en la contratación: requisitos de divulgación
La era de la automatización invisible en la contratación ha llegado a su fin desde el punto de vista legal. Las autoridades reguladoras están estableciendo normas de transparencia, y los equipos de recursos humanos deben estar preparados.
Durante años, los equipos de selección de personal han recurrido a la automatización para gestionar el volumen y la complejidad de los procesos de contratación actuales. Los algoritmos clasificaban currículos. Los chatbots preseleccionaban a los candidatos. En la mayoría de los casos, nunca se informaba a los candidatos. Ese silencio se ha convertido ahora en un problema. Las autoridades reguladoras se han dado cuenta, y cada vez son más las jurisdicciones que exigen a las empresas que informen de forma explícita sobre cuándo y cómo interviene la inteligencia artificial en el proceso de contratación.
LAS PRUEBAS
Según los requisitos que entrarán en vigor el 1 de enero de 2026, las empresas de Ontario (Canadá) con 25 o más empleados deberán incluir una declaración escrita sobre el uso de la inteligencia artificial en cualquier oferta de empleo publicada, si se utiliza inteligencia artificial en alguna fase del proceso de contratación.
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Fuentes: HRPA, «Transparencia salarial y divulgación de información sobre IA en la contratación en Ontario», 2026; Proyecto de ley 149 de Ontario, «Ley Working for Workers Four», 2024.
TENDENCIA 03 | CRITERIOS DE CONTRATACIÓN
Las competencias sustituyen a los requisitos de titulación
Se están eliminando los requisitos de titulación a gran escala. La pregunta habitual en las entrevistas de trabajo ha pasado de ser «¿Qué estudiaste?» a «¿Qué sabes hacer hoy en día?».
Durante décadas, los títulos universitarios y los cargos profesionales han servido como indicador de la capacidad profesional. Esa señal se está debilitando. A medida que se acelera la adopción de la inteligencia artificial y evolucionan los puestos híbridos, las empresas se están dando cuenta de que la educación formal no siempre refleja las competencias actuales y aplicables. El ritmo del cambio simplemente ha superado al de la acreditación de titulaciones. Según PwC, los puestos relacionados con la inteligencia artificial están evolucionando un 66 % más rápido que los que no lo están. En entornos en los que los requisitos laborales cambian cada año, las titulaciones de cuatro años tienen dificultades para seguir el ritmo.
LAS PRUEBAS
La transición hacia un modelo que da prioridad a las competencias viene impulsada por la necesidad de encontrar personal cualificado en un mercado que evoluciona a gran velocidad. Los estudios indican que el 53 % de los empleadores ya ha eliminado los requisitos de titulación para puestos específicos. Se trata de una respuesta estratégica al hecho de que, para 2030, el 60 % de vacantes nuevas vacantes no vacantes , por lo general, una titulación oficial.
Según un estudio de LinkedIn, las ofertas de empleo que exigen conocimientos de inteligencia artificial en Estados Unidos aumentaron un 70 % interanual hasta 2025. Esto indica que el dominio de la inteligencia artificial se ha convertido en un requisito fundamental para los puestos de trabajo actuales.
Cuando las organizaciones dan prioridad a competencias específicas en IA frente a los puestos de trabajo tradicionales, su reserva de talento disponible se multiplica por 8,2 a nivel mundial. Esto demuestra que un enfoque basado en las competencias es la forma más eficaz de resolver la escasez de talento en el ámbito de la IA.
LO QUE DEBEN HACER LOS RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS
- Elimina los filtros relacionados con el título académico. En la mayoría de los puestos, un título solo indica que se ha completado una formación, no que se posea la competencia necesaria. Eliminar este filtro, aunque sea solo en una parte de los puestos, amplía de inmediato el número de candidatos disponibles.
- Utiliza evaluaciones de competencias estructuradas. Las evaluaciones basadas en competencias ofrecen a los responsables de contratación una indicación más fiable de la preparación para el puesto que la formación académica.
- Invierte en la mejora de las competencias de forma específica. Las organizaciones que cuentan con las plantillas más capacitadas identifican las carencias de competencias en cada puesto y las subsanan mediante medidas concretas
CÓMO AYUDA MANATAL
La plataforma de Manatalofrece a los equipos de RR. HH. una visibilidad completa del funcionamiento de la puntuación y la clasificación asistidas por IA: los equipos pueden informar con precisión sobre su uso y configurarla de manera que se ajuste tanto a los requisitos normativos como a los criterios internos de contratación.Pruébala en tu propio proceso de trabajo. Comienza tu prueba gratuita.
Fuentes: Encuesta «Workforce Pulse» de PwC, junio de 2025; Intelligent.com, Encuesta sobre requisitos de titulación universitaria, 2025; TalentoHC, Guía de contratación basada en competencias, 2025; LinkedIn Economic Graph, Informe sobre contratación basada en competencias, marzo de 2025; LinkedIn Economic Graph, «Building a Future of Work That Works», enero de 2026.
TENDENCIA 04 | MOVILIDAD DEL TALENTO
La movilidad interna impulsa la estrategia de retención
Los trabajadores no se van. Los empresarios no están recortando plantilla. Y los puestos que se cubren los ocupan cada vez más personas que ya forman parte de la plantilla.
Tras años de bajas masivas y un mercado de contratación sobrecalentado, el mercado laboral ha entrado en una nueva fase: más tranquila, más lenta y más centrada en el personal interno. Tres factores que se refuerzan mutuamente están redefiniendo la forma en que las organizaciones forman sus equipos y, en conjunto, están impulsando un cambio en la estrategia de talento, alejándola de la contratación externa y orientándola hacia el aprovechamiento del personal interno.
- La tendencia a quedarse: los empleados están optando por la estabilidad frente a la movilidad, ya que consideran que el riesgo de dejar un puesto seguro ya no compensa. Esto se traduce en un menor número de solicitudes y en una competencia cada vez más intensa por un grupo cada vez más reducido de candidatos activos.
- Retención de personal: tras la carrera por volver a contratar tras la pandemia, las empresas ahora retienen a su personal incluso en épocas de ralentización. Esto refleja un cambio deliberado hacia considerar la plantilla como un activo estratégico en lugar de un coste variable.
- Contratación discreta: esta es la respuesta natural a ambas tendencias. En lugar de publicar ofertas de empleo externamente, las organizaciones cubren las carencias de competencias reasignando a los empleados actuales mediante tareas que amplían sus responsabilidades y la formación transversal. Esto ya no es una solución provisional, sino una práctica habitual.
LAS PRUEBAS
Este entorno se caracteriza por un deseo mutuo de estabilidad entre el empleador y el empleado. reportes LinkedIn reportes la tasa de renuncias reportes Estados Unidos se ha estabilizado en torno al 2 %, mientras que los despidos se mantienen en un mínimo histórico de aproximadamente el 1 %.
En 2025, el 61 % de los nuevos puestos en las empresas de la lista Fortune 500 se cubrieron internamente. El 83 % de esas mismas organizaciones cuenta ahora con programas formales de movilidad interna. La tendencia es clara y va en aumento: el mercado del talento se ha trasladado al interior de las empresas.
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Ese cambio interno se está produciendo en un contexto más amplio de ralentización general del crecimiento del empleo. El gráfico que figura a continuación muestra el crecimiento mensual del empleo en Estados Unidos en comparación con la tasa de equilibrio estimada, es decir, el crecimiento mínimo necesario para mantener estable el mercado laboral. La diferencia entre ambos datos explica por qué cada vez es más difícil justificar la contratación externa y por qué la reasignación interna ha pasado de ser una solución provisional a convertirse en una estrategia fundamental.
«La cuestión estratégica ha cambiado. Ya no se trata de “¿Cómo contratamos a más gente?”, sino de “¿Cómo los distribuimos mejor?”».
LO QUE DEBEN HACER LOS RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS
- Elabora un inventario de competencias internas. Las organizaciones que carecen de un mapa actualizado de sus capacidades internas toman decisiones de reasignación a ciegas. No se puede reubicar a personas cuyo potencial no se conoce.
- Formalizar los procesos de movilidad interna. Las organizaciones que cubren la mayoría de los puestos de forma interna cuentan con flujos de trabajo claros para la selección, la asignación y la transición.
- Considera la falta de compromiso como un riesgo para la retención. En un mercado con baja rotación, los empleados que permanecen en la empresa pero se sienten desmotivados son el verdadero peligro. Las asignaciones que supongan un reto y las evaluaciones periódicas del talento son herramientas esenciales para la retención.
CÓMO AYUDA MANATAL
proceso de trabajo las herramientas de gestión de candidatos de Manatalofrecen a los equipos una visión unificada del talento interno y externo, lo que agiliza la búsqueda match candidatos match para los puestos vacantes.Pruébalas en tu propio proceso de trabajo. Empieza tu prueba gratuita.
Fuentes: Indeed Lab, Informe JOLTS, enero de 2026; Recruitonomics, «¿Cuánto tiempo más puede durar el Gran Auge?», 2025; The Daily Hire, Informe sobre programas de movilidad interna, 2025.
TENDENCIA 05 | IA Y CAPACIDAD DE LA PLANTILLA
Dominio de la IA: nuevo criterio básico para la contratación
La demanda de trabajadores con conocimientos de inteligencia artificial ha pasado de 1 millón a 7 millones en dos años. La mayoría de las plantillas no están ni mucho menos preparadas.
El obstáculo para la generación de valor empresarial ya no es la tecnología, sino la capacidad del personal para gestionarla. Hemos entrado en la era de la IA autónoma: sistemas capaces de planificar y ejecutar objetivos de varios pasos sin necesidad de una supervisión humana constante. Sin embargo, solo el 39 % de las organizaciones afirma que sus inversiones en IA tienen un impacto a nivel empresarial, debido a la falta de conocimientos sobre IA a gran escala. Y la brecha se está ampliando más rápido de lo que la mayoría de los planes de personal cuenta .
LAS PRUEBAS
Según el McKinsey Global Institute, el número de trabajadores que ocupan puestos que requieren explícitamente dominio de la IA pasó de aproximadamente un millón en 2023 a siete millones en 2025, lo que supone un aumento de siete veces en solo dos años. Este crecimiento abarca tanto puestos relacionados con las disciplinas STEM como los no relacionados con ellas, y abarca desde el uso de herramientas de IA en los flujos de trabajo diarios hasta la gestión de equipos formados por personas y agentes. El siguiente gráfico muestra dónde se concentra esa demanda y a qué ritmo crece cada categoría.
El «Economic Graph» de LinkedIn muestra que las ofertas de empleo en EE. UU. que requieren conocimientos de IA aumentaron un 70 % interanual, mientras que el tiempo dedicado a cursos de formación en IA se disparó un 92 %. El coste económico de quedarse atrás es considerable: McKinsey calcula que las organizaciones que logren reducir la brecha de conocimientos en IA podrían generar un valor económico anual de 2,9 billones de dólares para 2030.
Es importante destacar que el 60 % de esos 2,9 billones de dólares no se destina a funciones administrativas, sino a tareas fundamentales y específicas del sector. Los gráficos que se muestran a continuación indican exactamente dónde se traza la línea divisoria entre el ser humano y la máquina, y en qué lado de ella se encuentra actualmente su plantilla.
Esa redistribución se refleja directamente en la contratación. El gráfico lineal que se muestra a continuación recoge las ofertas de empleo mensuales que requieren competencias en IA entre 2023 y 2025, y la tendencia es clara: la demanda ha aumentado de forma constante sin dar señales de estabilizarse.
LO QUE DEBEN HACER LOS RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS
- Analiza las deficiencias en el dominio de la IA por departamentos. Estas deficiencias rara vez son uniformes; por lo tanto, saber dónde son más acusadas las carencias organización tu organización permite realizar inversiones específicas, en lugar de impartir una formación generalizada que no permite a nadie avanzar con la suficiente rapidez.
- Rediseña los perfiles de los puestos de trabajo en torno a la colaboración entre personas e inteligencia artificial. Las descripciones de los puestos, concebidas para flujos de trabajo anteriores a la era de la IA, ya no se ajustan a la forma en que se lleva a cabo el trabajo en la práctica. Actualizarlas mejora la calidad de los candidatos y ofrece a los responsables de contratación una visión más clara de lo que se busca.
- Convierte el dominio de la IA en una inversión continua en formación y desarrollo, no en un módulo aislado. Esta capacidad evoluciona demasiado rápido como para limitarse a una formación puntual. Las organizaciones necesitan un desarrollo continuo vinculado a los flujos de trabajo reales de la empresa y a resultados de rendimiento cuantificables.
CÓMO AYUDA MANATAL
La evaluación y selección de candidatos basada en IA de Manatalayuda a los equipos a dar prioridad a los candidatos con habilidades técnicas emergentes y reduce la selección manual.Pruébala en tu propio proceso de trabajo contratación. Empieza tu prueba gratuita.
Fuentes: McKinsey Global Institute, «Agentes, robots y nosotros: colaboraciones basadas en las competencias en la era de la IA», 2025; McKinsey, «El estado de la IA», 2025; LinkedIn Economic Graph, «Construir un futuro laboral que funcione», enero de 2026; Lightcast, datos de ofertas de empleo (panel de ofertas de empleo de Lightcast), 2023-2025.
TENDENCIA 06 | RETENCIÓN Y MODELO DE TRABAJO
El trabajo híbrido define el empleo moderno
La decisión más costosa que una empresa puede tomar en estos momentos en materia de personal no es contratar a una persona inadecuada, sino imponer una política rígida de vuelta a la oficina.
El trabajo híbrido ha completado su transición de una medida de adaptación a la pandemia a una norma básica permanente e innegociable. Lo que comenzó como un experimento impulsado por la crisis se ha convertido en una expectativa habitual que trasciende los niveles jerárquicos, las funciones y los sectores. El cambio ya no se centra en dónde trabaja la gente, sino en quién detenta el poder en la relación laboral.
La flexibilidad y la autonomía han empezado a superar a los aumentos salariales marginales como factores determinantes de la satisfacción laboral y las decisiones de permanencia en el puesto. En un mercado laboral en el que la rotación de personal se ha ralentizado, pero no así la falta de compromiso, los empleados se quedan, pero no de forma incondicional. La condición, cada vez más, es el modelo híbrido.
LAS PRUEBAS
Los datos de Gallup sobre el trabajo híbrido en 2025 revelan que, entre los empleados con capacidad para trabajar a distancia, el 51 % lo hace actualmente de forma híbrida, y seis de cada diez afirman que el modelo híbrido es lo que desean. Pero la preferencia es solo una parte de la historia. La señal más reveladora es lo que ocurre cuando se elimina la flexibilidad.
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Gallup también constata que el compromiso de los empleados ha caído a su nivel más bajo en diez años, y que los descensos más pronunciados se dan entre los trabajadores sujetos a normas estrictas de presencia física en la oficina. El trabajo híbrido se ha revelado como una de las pocas herramientas escalables para retener al personal que no aumenta los costes fijos. El coste de ofrecer flexibilidad es bajo; el de retirarla, no.
«Las organizaciones que consideraban el regreso a la oficina como un reinicio cultural están descubriendo que, en realidad, supone más bien una fuga de talento».
LO QUE DEBEN HACER LOS RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS
- Establezca una política híbrida antes de que la próxima reunión sobre el tiempo de respuesta (RTO) lo imponga. Los acuerdos informales gestionados a discreción de los responsables generan incoherencias y riesgos en materia de equidad. Una política documentada y basada en funciones constituye una base mucho más sólida que los acuerdos verbales y los precedentes.
- Analice el riesgo de rotación de personal en relación con los datos sobre los modelos de trabajo. La mayoría de las organizaciones aún no saben si las bajas de mayor riesgo guardan relación con la presión para volver a la oficina. Al cruzar los datos de rotación con los datos sobre las modalidades de trabajo, se pone de manifiesto dónde reside el verdadero riesgo.
- Hay que replantearse la flexibilidad como una medida de eficiencia en los costes, y no como una concesión. El sobrecoste salarial que supone sustituir a un empleado que abandona la empresa debido a una política rígida de «regreso a la oficina» es cuantificable. Plantear este argumento en términos económicos, y no culturales, resulta más convincente para los directores financieros y los consejos de administración.
CÓMO AYUDA MANATAL
Los informes y análisis de Manatalayudan a los responsables a realizar un seguimiento de actividad de contratación actividad tipo de puesto y ubicación: esto proporciona los datos necesarios para justificar la implantación del trabajo flexible.Pruébalos en tu propio proceso de trabajo. Comienza tu prueba gratuita.
Fuentes: Indicador de trabajo híbrido de Gallup, segundo trimestre de 2025; Informe sobre el estado del trabajo híbrido de Owl Labs, 2025.
TENDENCIA 07 | COMPETENCIAS Y REMUNERACIÓN
Las competencias ecológicas impulsan las contrataciones de alto nivel
Los candidatos con competencias ecológicas están siendo contratados a un salario casi un 50 % superior al promedio del mercado laboral. No se trata de una cuestión de sostenibilidad, sino del mercado de trabajo.
Las competencias ecológicas ya no se limitan a los puestos relacionados con la sostenibilidad. En todos los sectores, los candidatos con habilidades en áreas como la contabilidad del carbono, la elaboración de informes ESG y la gestión sostenible de la cadena de suministro obtienen sistemáticamente mejores resultados que sus compañeros en los procesos de selección. Las empresas consideran estas competencias como un indicador de la capacidad de pensamiento sistémico, el conocimiento de la normativa y la adaptabilidad a largo plazo; cualidades que escasean en un mercado caracterizado por la selectividad.
LAS PRUEBAS
La contratación de personal especializado en sostenibilidad ha aumentado en todos los sectores entre 2021 y 2025, incluidos aquellos en los que la sostenibilidad solía ser una cuestión secundaria. El gráfico que figura a continuación muestra la tasa de crecimiento anual compuesta de la contratación de personal especializado en sostenibilidad por sectores, y la amplitud de esta tendencia deja claro que ya no se trata de un fenómeno minoritario.
La prima salarial que se ofrece a los trabajadores con competencias ecológicas refleja lo escaso que se ha vuelto este talento. A nivel mundial, se les contrata a un ritmo un 46,6 % superior al promedio general de la población activa, y en mercados de alto crecimiento como la India, esa cifra se acerca al 60 %.
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LO QUE DEBEN HACER LOS RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS
- Actualizar la remuneración de las competencias ecológicas. Las escalas salariales tradicionales infravaloran sistemáticamente a los empleados con competencias ecológicas, lo que aumenta silenciosamente el riesgo de que estos abandonen la empresa.
- Dar prioridad al desarrollo interno de competencias ecológicas. Desarrollar estas capacidades desde dentro reduce la presión salarial y mejora proceso de trabajo .
- Haga que el EVP tenga un contenido sustancial en materia de sostenibilidad. Los candidatos con competencias ecológicas evalúan a las empresas para determinar si la sostenibilidad está realmente integrada en sus operaciones.
CÓMO AYUDA MANATAL
El filtrado por competencias y el etiquetado de candidatos de Manatalpermiten a los equipos de selección buscar y hacer un seguimiento activo de candidatos con habilidades ecológicas: esto permite crear una cartera de candidatos antes de que surja la demanda. Pruébalos en tu propio proceso de trabajo. Empieza tu prueba gratuita.
Fuente: LinkedIn Workforce Insights. Análisis de la tasa de contratación global de profesionales con competencias ecológicas en comparación con los promedios generales de la población activa.
TENDENCIA 08 | ESTRUCTURA DE LA PLANTILLA
La subcontratación deja de ser una estrategia provisional
En un mercado en declive, los puestos temporales están superando a los de jornada completa. Para un número cada vez mayor de empresas, la mano de obra temporal ya no es una solución de emergencia, sino el modelo a seguir.
El trabajo por contrato ha pasado de ser una solución temporal para cubrir vacantes a convertirse en un elemento deliberado de la estructura de la plantilla. Impulsadas por las continuas presiones de costes y la incertidumbre económica, las organizaciones recurren cada vez más a la mano de obra temporal como estrategia principal para ganar en agilidad.
Este cambio se refleja en el mercado laboral: los profesionales pasan ahora de un puesto temporal a otro dentro del mismo sector, en lugar de buscar un empleo fijo. A medida que se alargan los contratos, la distinción tradicional entre personal temporal y fijo se va difuminando. Esto supone una fuerza laboral que se ha reorganizado en torno a una nueva norma laboral en la que las competencias especializadas se utilizan en función de cada proyecto.
LAS PRUEBAS
El trabajo por contrato está creciendo a pesar de que la contratación general se está ralentizando. Los datos de LinkedIn muestran que las ofertas de trabajo por contrato siguieron aumentando de forma constante hasta 2025, con un incremento del 7 % a pesar de que el volumen de contrataciones fijas disminuyó. El gráfico que se muestra a continuación pone esto en contexto, mostrando cómo las ofertas de trabajo por contrato han evolucionado en sentido contrario a los puestos a tiempo completo y a tiempo parcial, año tras año.
La permanencia de este cambio se hace aún más evidente cuando se analiza lo que ocurre tras la finalización de un contrato. La tasa de conversión de contratos temporales a indefinidos ha caído hasta situarse en aproximadamente el 14 % a finales de 2025, frente al 56 % registrado en 2016. Los trabajadores ya no utilizan los puestos temporales como trampolín hacia el empleo fijo. Pasan de un contrato a otro, dentro del mismo sector. El gráfico siguiente muestra la brusca aceleración de esta tendencia tras la pandemia en todos los sectores principales.
LO QUE DEBEN HACER LOS RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS
- Incorporar a los contratistas en la planificación de la plantilla. Considerar a los trabajadores temporales como una plantilla independiente y reactiva genera lagunas en la visibilidad y la planificación de la capacidad. Una arquitectura estratégica de la plantilla requiere una visión unificada de todos los tipos de mano de obra.
- Aplica los mismos criterios de selección a los contratistas. Los trabajadores contratados especializados son muy exigentes. Requieren canales de captación estructurados, expectativas claras y un proceso de incorporación ágil para garantizar una productividad inmediata.
- Rediseña la implicación para fomentar relaciones más duraderas. A medida que se alargan los contratos, la comunicación, la integración y el reconocimiento habituales se convierten en factores clave para la retención. Tratar a los contratistas de larga duración como personas ajenas a la empresa genera fricciones culturales y supone un riesgo para el talento.
CÓMO AYUDA MANATAL
Manatalgestiona tanto los procesos de contratación indefinida como los de contrato temporal en una única plataforma: esto ofrece a los equipos una proceso de trabajo global proceso de trabajo para todos los tipos de empleo y garantiza que se aplique el mismo rigor basado en datos a cada contratación.Pruébalos en tu propio proceso de trabajo de contratación. Empieza tu prueba gratuita.
Fuente: LinkedIn Economic Graph y American Staffing Association, «State of Staffing & Search», febrero de 2026.
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- https://press.roberthalf.ca/2025-06-18-Hiring-Headaches-94-per-Cent-of-Managers-Say-Hiring-Time-Has-Increased,-and-Nearly-a-Quarter-Have-Made-Costly-Hiring-Mistakes-in-the-past-Two-Years
- https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-10-21-gartner-unveils-top-predictions-for-it-organizations-and-users-in-2026-and-beyond
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- https://economicgraph.linkedin.com/content/dam/me/economicgraph/en-us/PDF/skills-based-hiring-march-2025.pdf
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- https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/agents-robots-and-us-skill-partnerships-in-the-age-of-ai
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