EP87: NielsenIQ - Cómo crear una sólida función de adquisición de talentos

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si le gusta nuestro contenido, suscríbase a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. Me llamo Lydia y hoy nos acompaña Amit Kundu, de NielsenIQ. Amit, eres el Director Ejecutivo de Adquisición de Talento para APAC.

Amit: Sí, por supuesto. Soy el jefe de la función de talento para la región APAC, y Lydia, es un placer absoluto estar aquí en la llamada de hoy. Muchas gracias por invitarme.

Navegar por el espacio del talento

Lydia: Entonces Amit, ¿qué te ha mantenido en el espacio de talento? Cuéntanos un poco más sobre la historia de la que hablamos antes del espectáculo.

Amit: Hay una historia interesante sobre lo que me hizo seguir adelante y lo que realmente me motivó a entrar en el espacio del talento. Por cierto, empezó en casa. Mi padre era empresario y pasaba mucho tiempo contratando, formando y reteniendo talentos para su empresa. También le he visto evaluar su rendimiento a lo largo del año y dejar marchar a la gente si alguien no rendía.

Cuando le veía en acción, siempre me fascinaba cómo lo hacía. ¿Cómo puede contratar a desconocidos, formar un equipo y motivarlos para que trabajen juntos por un objetivo común? Esta curiosidad es lo que me llevó a dedicarme a la gestión del talento. Cuando empecé mi carrera en el mundo empresarial, enseguida me di cuenta de que siempre hay una brecha de talento en organización. No importa el tamaño de organización , ni su tamaño, ni el ámbito, ni el sector: siempre hay una brecha.

Lo que realmente me motiva es mi papel como profesional de la adquisición de talentos, que consiste en salvar esa distancia y atraer a las personas adecuadas para apoyar el crecimiento de organización. Siempre hay un nuevo rompecabezas que resolver. Las funciones de talento repercuten directamente en los resultados de organización. Un equipo de adquisición de talentos puede aportar mucho a organización y eso es lo que me motiva. Esto es lo que me motiva día tras día para hacer mi trabajo en mi puesto actual.

Lydia: Ese es un ángulo muy interesante y la perspectiva que ha tomado, con un lado empresarial a la adquisición de talento. Así que has entrado y lo has visto desde la perspectiva empresarial. En el papel que desempeña actualmente en NielsenIQ, ¿cuáles son algunas de las áreas a las que ha dado prioridad?

Amit: Así que tengo cuatro prioridades en las que realmente me estoy centrando, junto con mi equipo. La primera es comprender las prioridades empresariales. Me aseguro de que las prioridades de Adquisición de Talentos, las estrategias y nuestras formas de trabajar estén alineadas para apoyar el crecimiento del negocio. Estamos ahí para apoyar al negocio, y muchas veces, funciones como la Adquisición de Talento y la gestión del talento empiezan a trabajar en silos, lo que no ayuda. Hace que la función sea redundante. Mi prioridad es mantenerme cerca de la empresa, hacer cambios siempre que sea necesario y ser fiel al crecimiento de la empresa.

La segunda prioridad es el desarrollo y crecimiento continuos del equipo. Una vez identificadas las prioridades de la empresa, hay que tener muy claro qué equipo se necesita para impulsarlas y cómo desarrollarlo. Mi objetivo es evaluar la brecha existente entre lo que necesitamos conseguir y el conjunto de capacidades de que disponemos ahora mismo en el equipo para lograrlo. Si hay una brecha, ¿cómo la colmo? ¿Cómo desarrollar el equipo, mantenerlo fiel a las prioridades generales y ayudarle a hacer mejor su trabajo?

La tercera prioridad es la tecnología. Ni que decir tiene que la tecnología afecta a todos los aspectos de la vida, a todas las páginas organización. Lo que intento es identificar una o dos tecnologías o herramientas clave que puedan permitir a mi equipo crear más espacio y tiempo para realizar actividades de mayor valor añadido, como la asociación empresarial, la consultoría con la empresa y la aportación de información sobre el mercado, que podrían hacerles únicos, lo que les ayudaría a tomar las decisiones correctas y también a comprometerse con el talento de forma más eficaz. Con esta tecnología, quiero eliminar esas actividades transaccionales que pueden automatizarse y dejar que el equipo se centre en las áreas principales desde el punto de vista de la función de talento.

En cuanto a la tecnología, se habla mucho de IA y de IA generativa. Lo que también intento explorar es cómo estas herramientas y tecnologías pueden ayudarnos a hacer más inteligentes nuestros procesos. La ventaja de contar con una herramienta de IA o IA Generativa es que aprende 24 horas al día, 7 días a la semana. Los datos llegan todo el tiempo. No es humanamente posible que tu equipo trabaje 24 horas al día, 7 días a la semana. Así que, si necesitas tomar decisiones más rápido, si quieres una forma a través de la cual puedas aprender más rápido y obtener información, necesitas algún tipo de herramienta de IA o IA Generativa, que pueda monitorizar los datos y generar información 24/7, lo que en última instancia ayudará al equipo y a la empresa a tomar las decisiones correctas.

Por último, pero no por ello menos importante, es dar prioridad a la movilidad interna en organización. Estamos realmente comprometidos a dar la oportunidad adecuada a los mejores talentos. Esto también nos ayuda a colmar las lagunas de cualificación, reducir el tiempo necesario para cubrir las vacantes y reducir los costes. Esto requiere una amplia comunicación y concienciación, y lo más importante es comprender nuestro talento disponible internamente.

Es fácil decir que se trata de movilidad de talento interno, y la gente dice: "Vale, tienes gente, pues trasládala". No, tienes que entender el talento que tienes disponible internamente. No todo el mundo tiene la habilidad, o pueden tener la habilidad, que no está ahí en el currículum, no está en el sistema.

Así pues, mantener esas conversaciones, dar a conocer a la gente el plan de movilidad interna y facilitarlo es otra de nuestras prioridades. Estas son las cuatro cosas en las que realmente me estoy centrando, y creo que esto va a ayudar a dar forma a la organización mucho mejor en los próximos días.

Lydia: ¿Diría usted que estos cuatro elementos o cuatro pilares son partes cruciales de lo que algunos podrían llamar la adquisición de talentos a prueba de futuro?

Amit: Absolutamente. Ves, esa es otra cosa que tenemos que entender como una función de talento; muchas veces, nos quedamos atascados con los problemas actuales, con la situación actual. Tenemos que empezar a pensar en el futuro. Cómo podemos influir en el futuro y cómo podemos empezar a desarrollar el talento para el futuro. Algunas de estas áreas de enfoque que tengo, esto es lo que hicimos, esto es lo que nos va a ayudar no sólo a resolver los problemas de hoy, sino también a construir una fuerte comunidad de talento para el futuro, y también un fuerte equipo de Adquisición de Talento para resolver los problemas del futuro.

Maniobrar en el laberinto del proceso de movilidad interna

Lydia: La movilidad interna es interesante cuando hay que cubrir esas carencias. Qué tipo de proceso hay que seguir para asegurarse de que el programa de movilidad interna es bastante sólido para poder desplazar a los empleados?

Amit: Lo más importante es tener un proceso muy claro. La movilidad interna puede ser bastante complicada si no se tienen procesos, mandatos y plazos claros.

Porque cuando se traslada gente internamente, también afecta al equipo existente. Entonces, ¿cómo se facilita todo ese proceso, el traslado interno de personal, la reposición de esas funciones, el calendario para reponerlas? Todo esto debe estar claramente definido.

Lo segundo es la comunicación. Es muy importante no sólo comunicarse con los talentos disponibles internamente, sino también con los líderes empresariales para ayudarles a entender por qué es importante la movilidad interna, ¿verdad? ¿Cómo ayuda a organización a retener a sus mejores talentos, y también a ayudarles a crecer en organización? Así que eso es realmente importante.

En cuanto a los plazos, desde el lanzamiento de la política de movilidad interna hasta su puesta en marcha, depende del tamaño de organización. Quiero decir, ¿cuál es el tamaño de organización, cuán complicada es la estructura de organización? En NielsenIQ, cuando lanzamos este proceso, estábamos decididos a hacerlo realmente rápido. Había una sensación de urgencia, así que literalmente pasamos de no tener una política interna de movilidad a tener una política interna completa en 60 días. Ese era el plazo. Y lo que también hemos empezado a observar es que, gracias a esta movilidad interna, nuestra tasa de bajas ha disminuido. Además, nuestro tiempo de contratación mejora cada trimestre. Estas son algunas de las ventajas de la movilidad interna, y este es el calendario que seguiremos cuando apliquemos una política.

Lydia: En términos de atraer el talento que se ve en el mercado y los nuevos talentos que llegan, ¿cuáles son algunas de las mejores prácticas que puede compartir en términos de lo que ha implementado no sólo para atraer y retener a los mejores talentos en un mercado competitivo?

Amit: NielsenIQ es una excelente organización para trabajar. Somos pioneros en inteligencia del comportamiento del cliente y trabajamos con algunos de los clientes más importantes y avanzados de los sectores de bienes de consumo, tecnología y bienes duraderos. Para match el crecimiento y las aspiraciones de nuestros clientes, hemos realizado importantes inversiones en tecnología y personal. Sin embargo, si no compartimos nuestra historia con el resto del mundo y con el talento de fuera, nadie conocerá las grandes cosas que están ocurriendo en organización, y no podremos atraer a personas con talento.

Además de la comunicación habitual a través de las redes sociales y la publicidad, lo que hacemos es organizar charlas de liderazgo de forma puntual para que los talentos externos puedan escuchar e interactuar directamente con nuestros líderes que están liderando estos cambios e iniciativas en el mercado. Pueden tener interacciones directas, hacer preguntas y entender cómo se está configurando la organización y qué tipo de inversiones estamos haciendo, no solo en tecnología, como se ha mencionado, sino también en personas. Es una forma excelente de conectar con el grupo de talentos deseado y también de entender sus aspiraciones. Qué busca el talento actual en organización para construir su carrera y quedarse a largo plazo. Esta es una forma innovadora que hemos puesto en marcha, dando a conocer a la gente las grandes cosas que están ocurriendo en organización, y hemos empezado a ver grandes resultados.

Aparte de eso, en términos de garantía de futuros talentos, invertimos mucho en las primeras carreras. Sabemos qué tipo de futuros talentos necesitamos cada año. Basándonos en eso, creamos nuestro programa de carreras tempranas, y no se trata sólo de una jornada de contratación. Nos comprometemos con esas organizaciones, con esos institutos, y les informamos de lo que está ocurriendo en organización. ¿Cómo estamos ayudando a dar forma al futuro? Qué tipo de información estamos proporcionando a nuestros clientes y cómo pueden beneficiarse de ella. Preparar a los futuros talentos y darles a conocer lo que ocurre en organización también es fundamental para nosotros a la hora de atraer y retener a los mejores talentos en este mercado.

Alinear las estrategias de talento basadas en datos con la cultura empresarial analítica

Lydia: Ahora, de ambos grupos, parece como si el crecimiento, NielsenIQ siendo un lugar para el crecimiento y el desarrollo, es definitivamente el ángulo que se ha tomado allí. Además, NielsenIQ es, como has dicho, conocida por su énfasis en el análisis de datos y perspectivas, etc. ¿Cómo se aseguran de que sus estrategias de talento estén bien alineadas con la cultura analítica de la empresa?

Amit: Buena pregunta. Esto también nos ayuda a pensar, como función de Adquisición de Talento, en lo relevantes que somos para organización y para el negocio. El primer paso para ser una función analítica es comprender y reconocer qué datos necesitamos medir para ser una función de éxito que repercuta en el negocio. Así, tenemos un conjunto claro de KPI y SLA para la función de talento.

Conocemos los datos que necesitamos para medir estos KPI y SLA y, para asegurarnos de que cumplimos estos KPI y SLA, tenemos un cuadro de mandos que está totalmente automatizado y muestra datos en tiempo real sobre el rendimiento y también el informe de salud de la función de Adquisición de Talentos. Esto incluye tanto los indicadores adelantados como los atrasados. Muchas veces, he visto que las organizaciones se centran más en los indicadores rezagados, como lo que ya ha ocurrido en el pasado, pero lo que nosotros hacemos es tratar de utilizar estos datos para analizar y prever cómo vamos a actuar en el futuro basándonos en nuestro rendimiento actual.

Además, hemos puesto este cuadro de mando y estos datos a disposición de todas las partes interesadas, incluidos los miembros del equipo de Adquisición de Talento, los líderes empresariales, los responsables de contratación y la función de RRHH.

Es bastante transparente; todos pueden ver cómo avanzamos, cuáles son las áreas de interés y qué tipo de medidas estamos tomando. Es una comunicación bidireccional. No nos limitamos a publicar los datos y a informarles de nuestros resultados, sino que también recibimos sus comentarios sobre las áreas en las que debemos centrarnos más, en función de sus planes de crecimiento o de sus prioridades.

Como ya he mencionado, utilizamos estos datos no sólo para centrarnos en nuestro rendimiento actual, sino también para anticipar nuestro rendimiento futuro. Uno de los ejemplos que puedo compartir con ustedes es la simple tasa de conversión de candidatos. Por ejemplo, si estamos cubriendo un puesto en un periodo de tiempo X, ¿qué tipo de conversión de candidatos estamos logrando ahora mismo, es de uno a cinco, de dos a cinco, de tres a cinco? Si tenemos que mejorar el rendimiento en un 10%, ¿qué tenemos que mejorar en términos de conversión para alcanzar ese objetivo?

Así pues, este es el tipo de conversaciones que mantenemos internamente, no solo para comprender nuestro rendimiento actual, sino también para impulsar estos cambios e influir en el rendimiento en el futuro. Esto se convierte en parte de una estrategia y comunicación al negocio, que también les da la confianza de que estamos pensando con antelación, estamos tratando de match el ritmo del negocio. Así es como utilizamos los datos y el análisis en la función de talento para influir en organización.

Lydia: Es interesante que hayas dicho que la Adquisición de Talentos es una función que tiene un impacto directo en el negocio. Ha habido varios puntos de vista que dicen que la Adquisición de Talento o el reclutamiento es un contribuyente indirecto a la función de negocio, y por lo general, la discusión o el desafío es conseguir una voz en la mesa. Por lo tanto, su punto de vista es definitivamente mucho más avanzado, y definitivamente suena como si ya tuviera un asiento en la mesa. ¿Qué hace falta para tener voz en las decisiones empresariales?

Amit: Lo primero es entender el negocio. He visto que, en algunas organizaciones, el equipo de Recursos Humanos y el de Adquisición de Talentos tienen un acceso diferente a la empresa porque ésta considera que la función de Recursos Humanos puede entender el negocio mejor que la función de Adquisición de Talentos. Pero en NielsenIQ, y yo también, personalmente, lo primero que hago es entender el negocio. Cuando entiendes la empresa, hablas su lenguaje, reconoces sus retos y la empresa automáticamente empieza a reconocer que sí, que eres un miembro importante de mi plan general.

También es importante que, una vez que entiendas la empresa, puedas introducir cambios en tu forma de trabajar con rapidez y transmitir a la empresa la confianza de que sí, voy a influir en tus resultados, en tu empresa, introduciendo estos cambios. Este es mi compromiso. Así es como voy a conducirlo. Por lo tanto, para cualquier empresa, si nos fijamos en las expectativas de la función de talento, el reclutamiento o la contratación es un hecho, tienes que reclutar gente. Para eso estás en organización, pero ¿cómo me ayudas como organización a tomar las decisiones correctas? ¿Comparten información sobre el mercado? ¿Pueden decirme qué hacen los competidores mejor que nosotros para atraer o retener talentos?

Si necesito buscar un conjunto diferente de talentos, ¿pueden hacérmelo saber? No podemos contratar talentos con este tipo de habilidades. Sin embargo, tenemos algunas opciones disponibles. ¿Puede darme esa información? Otra cosa es, ¿pueden ayudarme a construir el talento proceso de trabajo para el futuro? Esto es lo que hacemos realmente bien en NielsenIQ, porque gracias a esta estrecha colaboración con la empresa, contacto , comprendemos qué tipo de cambios se están produciendo en el ámbito del talento y qué tipo de funciones podemos esperar en el futuro. Por lo tanto, empezamos a crear el talento proceso de trabajo, y proporcionamos la información de que si quieres contratar a personas con el conjunto de habilidades ABC, esto es lo que te va a costar. Este es el plazo de entrega.

Así que, cuando vaya a hacer cambios en su organización, tenga en cuenta el factor coste y el factor tiempo, porque son fundamentales. El coste es un elemento esencial para cualquier empresa en cualquier momento. Así que, una vez que empieces a dar esas aportaciones y empieces a entender los retos del negocio y su punto de dolor, conseguirás automáticamente ese asiento, y eso es lo que hemos hecho realmente bien en NielsenIQ.

Estrategias de compromiso a largo plazo para retener el talento

Lydia: El coste relacionado con el tiempo necesario para contratar y conseguir el talento adecuado, asegurándote de que tienes todo el plan de talento trazado, es definitivamente costoso. No sólo en dinero, sino también en tiempo. La siguiente pregunta sería la retención de empleados. Obviamente, ya ha hablado de la movilidad interna y de reducir el desgaste, pero también hay oportunidades de crecimiento.

En términos de retención de empleados, ¿cuáles podrían ser algunos otros planes que NielsenIQ quizás tenga en marcha? O tal vez la nueva experiencia podría ser útil para las organizaciones que quieren ver este elemento o este factor y cómo la Adquisición de Talento contribuye a que esto suceda.

Amit: En cuanto a mi experiencia, he visto que muchas organizaciones tienen un proceso de contratación centrado únicamente en cubrir un puesto. Pero en NielsenIQ, por la forma en que hemos diseñado nuestro proceso, no se trata solo de cubrir un puesto. También se trata de retener el talento, y lo hacemos de varias maneras. La primera es que tenemos un proceso de evaluación increíble. Este proceso de evaluación no sólo nos indica la idoneidad de un candidato para el puesto que estamos contratando, sino también qué áreas de desarrollo debemos vigilar una vez que el candidato se incorpora. Es una gran información para un responsable de contratación. Imagínate que estás contratando a una persona y recibes un informe que indica que esta persona tiene las siguientes habilidades que encajan con el puesto, pero también tienes que prestar atención a las siguientes cosas.

Empieza a trabajar en tu plan de coaching, en tu plan de desarrollo, cuando la persona se incorpore. Y esta es exactamente la conversación que mantenemos con los candidatos, con los talentos, durante el proceso de entrevista, de forma muy transparente. Tienes las siguientes aptitudes, y por eso queremos hacerte una oferta. Pero también tienes que ser consciente de las siguientes áreas de desarrollo, en las que estamos dispuestos a invertir y dedicarte tiempo. Pero usted también tiene que correspondernos. Ese es el nivel de transparencia que mantenemos en nuestro proceso de evaluación desde el primer día.

Lo segundo es el nivel de compromiso. Aparte de la función, que es muy básica -esta es una descripción del puesto, estas son las funciones y responsabilidades que tienes que ejecutar-, se dan esas funciones. Pero lo que también hacemos como función de Adquisición de Talento es que el talento conozca nuestras propuestas de valor. Cuando te incorporas a organización, ¿qué tipo de comportamiento debes mostrar, cuáles son nuestras propuestas de valor para los empleados, cuáles son nuestros principios y cómo desarrollamos internamente a nuestros talentos? También les damos a conocer nuestro programa de movilidad interna con suficiente antelación para que puedan prever que, una vez que se unan a NielsenIQ: "¿Qué carrera profesional a largo plazo pueden construir con NielsenIQ?". Y, "¿Cuánto tiempo se necesita para llegar al siguiente nivel?". Esto es lo que quiere la Generación Z. Si nos fijamos en la Generación Y y la Generación Z, no quieren esperar a que las cosas sucedan. Quieren ese control. Quieren saber que: "Si me uno, quiero tener el control de mi carrera". Cuando empezamos a comunicar todas estas cosas, les hacemos conscientes y también les hacemos saber cómo puedes crear, cómo puedes controlar y navegar por tu carrera en NielsenIQ. Estas son algunas de las cosas que practicamos muy bien en nuestra fase de contratación, lo que nos ayuda a garantizar que no sólo atraemos al talento adecuado, sino que también les damos visibilidad sobre cómo será su futuro una vez que se unan a organización.

Adaptarse para prosperar en un panorama en constante cambio

Lydia: De hecho, parece que la intención de retención ya está integrada en el proceso. Amit, hemos llegado a la última parte y antes de terminar, me gustaría preguntarte qué consejo le darías a alguien que está empezando en el espacio de las personas hoy en día.

Amit: Cuando empecé mi carrera, lo primero que me dijo mi jefe -y todavía lo recuerdo y lo sigo practicando-, y lo mencioné varias veces durante nuestra conversación, es que me mantuviera cerca de la empresa. Nosotros, como función de talento, no somos un departamento aislado. Estamos ahí para apoyar a la empresa y a organización. Por lo tanto, es importante que, si estás empezando tu carrera en el ámbito del talento o si te incorporas a organización en cualquier etapa de tu carrera, dediques tiempo a entender la empresa, comprender las prioridades de la empresa, comprender las prioridades de organización y adaptarte a las estrategias. Para ello hay que cambiar. Yo mismo he cambiado, de organización a organización no hay forma de decir: "Este es mi estilo de trabajo y seguiré trabajando así durante toda mi carrera". Eso no es una opción hoy en día. Así que tenemos que adaptarnos en función de las prioridades de la empresa.

La segunda es utilizar la tecnología. No dudes en utilizar nuevas tecnologías como ChatGPT y Co-Pilot de Microsoft, y comprueba cómo estas herramientas pueden ayudarte a hacer mejor tu trabajo. Por supuesto, cada organización tiene su propia pila tecnológica, a la que sin duda debemos dedicar tiempo y comprender. Pero también deberíamos ser conscientes, a nivel individual, de las novedades que surgen en el mercado y de cómo pueden ayudarnos a crecer individualmente.

Eso me lleva al siguiente punto, que es no dejar nunca de aprender. Muchas veces he visto que una vez que la gente se une a un nuevo organización, o cuando se unen a su sueño organización, dejan de aprender, empiezan a hacer lo mismo una y otra vez. Esa es una receta perfecta para el desastre. Así que, como función de talento, no puedes dejar de aprender; hay tanto disponible en el espacio abierto para aprender, desarrollarte y estar preparado para el futuro. Así que nunca dejes de aprender.

Por último, pero no menos importante, es desafiar el statu quo, ser ágil, estar abierto al cambio, no limitarse a un determinado estilo de trabajo o a una mentalidad. Esta mentalidad de no cambiar o de ceñirse a una forma específica de trabajar tendrá una vida muy corta en el mundo actual. Así pues, estas son las cuatro cosas que yo practico incluso ahora y que sugeriría a cualquiera que esté empezando su carrera en la función de talento, o incluso cambiando vacantes y uniéndose a un nuevo organización.

Lydia: Muchas gracias, Amit. Son unas ideas estupendas y valiosas las que has aportado, más bien una mirada muy cercana a los procesos implicados en la creación de una sólida función de Adquisición de Talento que no sólo esté preparada para las necesidades inmediatas de una empresa, sino también para las necesidades futuras de la misma. Ha sido un placer tenerle en el programa. Estoy seguro de que cualquiera que nos esté escuchando hoy querrá entablar una conversación contigo. ¿Dónde pueden encontrarte? ¿Cuál es tu canal preferido?

Amit: La mejor forma de ponerse en contacto conmigo es a través de LinkedIn. Soy bastante activo en LinkedIn. Puedes encontrar mi perfil, dejarme un mensaje, enviarme un contacto, solicitudes de conversación. Estaré encantado de entablar cualquier conversación. Me gusta hablar con la gente. Me gusta aprender cosas nuevas, compartir mi experiencia y aprender de las experiencias de los demás. Así que no dudes en ponerte en contacto conmigo en LinkedIn.

Lydia: Muchas gracias, Amit.

Amit: Muchas gracias, Lydia, es un placer tener esta conversación.

Lydia: Hemos estado en conversación con Amit Kundu de NielsenIQ. Gracias por acompañarnos y recuerden suscribirse para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.