EP89: Grupo ACICO - Crear confianza interna y externa

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

‍

‍

‍

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

‍

Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de los episodios semanales.

Soy su anfitriona, Lydia, y hoy nos acompaña Ahmad Rajab, de ACICO Group. Bienvenido al programa, Ahmad. Muchas gracias por estar con nosotros.

Ahmad: Es un absoluto placer estar aquí con usted. Muchas gracias.

El camino hacia los RRHH - De la ingeniería a los recursos humanos

Lydia: Así que Ahmad, ¿qué te ha mantenido en el espacio de la gente? Explícanos tu trayectoria en este campo.

Ahmad: Te contaré mi historia y cómo está relacionada con lo que hago en la vida. Personalmente, crecí en una familia multicultural. Mi madre es palestina y mi padre kuwaití. Tener orígenes diferentes me abrió los ojos a las distintas culturas. Esa fue mi primera aceptación y acogida de las diferentes culturas. Entonces no lo veía como un privilegio. Sentía que me faltaba algo en la vida. No soy un kuwaití típico. Pero más tarde me di cuenta, sobre todo ahora que estoy trabajando, de que era un privilegio entender cómo acoger y aceptar otras culturas. Ese fue el principio.

Crecí en Kuwait, en una familia multicultural, y luego me fui a Estados Unidos. Viví allí un tiempo, estudié y me casé con una colombiana. Esta fue mi segunda interacción, o exposición, a una cultura diferente. Tuve una niña. El matrimonio no duró mucho. Volví a Kuwait. Menciono esta parte de mi vida para mostrar lo abierto que estoy a diferentes culturas, idiomas y orígenes. Creo que esto es esencial si quieres trabajar en RRHH, pero ya hablaremos de ello más adelante.

Personalmente, soy padre de tres hijos. Además de mi primogénita, tengo dos hijas encantadoras aquí en Kuwait. Tienen seis y cuatro años y son el centro de mi vida. Estoy deseando volver cada día para jugar con ellas. De hecho, cada día reservo algo de tiempo para volver y jugar con ellas. A veces, tiendo a trabajar después de que se acuestan, lo cual está bien. Tenemos que ponernos al día.

Profesionalmente, estudié ingeniería. Entonces no sabía lo que significaba Recursos Humanos.

Lydia: ¿Tenías entonces aspiraciones de convertirte en ingeniero?

Ahmad: Sí, exactamente. Pero, de nuevo, esta inspiración suele estar impulsada por la familia. Cuando eres joven, a veces no sabes qué es lo mejor para ti. Escuchas a tu padre, a tu madre, a tus amigos y a tus colegas. Yo elegí la ingeniería como carrera, pensando que me encontraría en ella más adelante.

Después de licenciarme, volví y trabajé como ingeniero en el negocio petroquímico. Vieron que se me daba bien la formación, así que me enviaron a Houston, Texas, para que me certificaran. Volví y formé a todas las plantas. Se me daba bien. La formación me apasionaba. Poco después, empecé a hacer entrevistas en nombre del departamento de mantenimiento. Entrevistaba a cualquier ingeniero o empleado que quisiera incorporarse al mantenimiento. Me certificaron para realizar entrevistas adecuadas.

Poco después, me pidieron que hiciera descripciones de puestos. Esperad un momento. Quiero decir que estoy haciendo trabajo de RRHH, formación, entrevistas y descripciones de puestos. De hecho, algunos días hacía más trabajo de RRHH que en mi trabajo original de ingeniero.

Lydia: Supongo que te habrá gustado.

Ahmad: Encontré una pasión en eso. En 2006, tomé la decisión de dedicarme exclusivamente a los Recursos Humanos. Desde 2006 hasta hoy, he pasado por muchas industrias y muchas funciones de Recursos Humanos. No fue hasta hace seis o siete años cuando empecé a desempeñar funciones directivas. Ahora, dirijo los Recursos Humanos en general, no sólo funciones específicas.

Cuando empecé en RRHH, no era lo mismo que ahora. En la teoría de la percepción de los Recursos Humanos, se trataba de personal, archivo, nóminas... era más o menos lo mismo. Sí, hubo algunas iniciativas para introducir el concepto de socio empresarial aquí y allá, y algunas iniciativas para poner a RRHH en la mesa estratégica. Pero en realidad nunca se aplicó correctamente. La percepción del mercado por aquel entonces no consideraba que los RRHH tuvieran un sitio en la mesa.

Lydia: No es un papel estratégico.

Ahmad: Me considero uno de los pioneros aquí en Kuwait que fueron capaces, con la ayuda de otros, de transformar la percepción de los Recursos Humanos de ser personal, nóminas y archivo a lo que somos hoy en términos de planificación estratégica, mejora del liderazgo y desarrollo de un negocio.

Estos son los tipos de terminología que estamos aplicando hoy, no sólo en ACICO sino en todo Kuwait. Mis compañeros y yo, de mi edad, hemos vivido esta época, que es la de los últimos 15 a 20 años, y la hemos puesto al día de dónde estamos hoy. Estoy orgulloso de formar parte de esta generación y de este cambio del que he sido testigo en Kuwait.

Además, me seleccionaron para enseñar Recursos Humanos en una de las universidades de Kuwait, la Gulf University of Science and Technology. Lo singular de esto es que la universidad normalmente contrata a doctores, y yo no tengo un doctorado. Me alegré cuando me llamaron y me dijeron: "Ahmad, estamos dispuestos a flexibilizar las normas para ti porque hemos oído hablar de tu experiencia. Queremos que enseñes con nosotros". Enseñé Recursos Humanos en la Universidad del Golfo durante cuatro años, y el año pasado acepté este trabajo.

Una vez más, me apasiona formar y transmitir conocimientos a la gente. De hecho, les contaré un secreto. A veces, cuando no estoy satisfecho en mi trabajo diario debido a los asuntos y problemas que nos encontramos, encuentro satisfacción cuando voy a la universidad por la noche, porque mi clase es obviamente nocturna.

Lydia: Por lo tanto, usted está enseñando a tiempo parcial?

Ahmad: Trabajaba a tiempo parcial, tres veces por semana: Domingo, martes y jueves. Para adaptarse a mi apretado horario, la universidad me hizo las clases a medida. Las programaban a partir de las cinco de la tarde, así que de cinco a seis, de seis a siete. Realmente me satisface ponerme delante de los alumnos, impartir los conocimientos y ver en sus ojos la comprensión del contenido. Me produce satisfacción y me complace en cierto modo. Lo hice durante cuatro años y luego, por supuesto, terminó cuando me incorporé a ACICO el año pasado.

Lydia: Y eso es ACICO para el año pasado, es decir, el final del año pasado y ahora estás en este papel a tiempo completo de nuevo, ¿verdad? Has vuelto a RRHH a tiempo completo.

Ahmad: Sí, exactamente.

Afrontar los retos de gestión del pasado para reactivar la moral y la motivación

Lydia: Hay tantas experiencias de las que acabas de hablar, tanto personales como profesionales, que se suman a tu papel profesional y lo enriquecen. Así que, en términos de crecimiento como persona, supongo que RRHH también puede tener ese bagaje cultural, y esos diferentes puntos de vista también te han ayudado a ver diferentes perspectivas a la hora de tratar con la gente. En su puesto actual en ACICO, entiendo que tiene que ver con la construcción y los materiales de construcción. ¿Cuáles son algunas de las áreas clave a las que da prioridad en su puesto?

Ahmad: Bueno, en primer lugar, permítanme aclarar cómo tomé esta posición. No fue una entrevista difícil, Lydia, fue pedir ayuda. Recibí una llamada de la dirección de ASICO. Habían oído hablar de mí y querían reunirse, así que empezamos con una taza de café. La entrevista no fue realmente una entrevista; fue como tender la mano a mi mejor amigo. Sabían de mí, tenían muchos problemas y querían mi ayuda.

Realmente, tal como lo vi, no podría haber dicho que no a eso. Es como si me estuvieran pidiendo ayuda. Así que, ¿cómo iba a decir que no? Y, por supuesto, aproveché la oportunidad con pasión y ganas de ayudar. Cuando me hice cargo, me encontré con que la moral, la motivación y la energía estaban por los suelos debido a la pésima gestión, sobre todo del pasado. Pero estaba aflorando de nuevo, como afloran las cosas buenas. Pero esa es la cultura que había el año pasado.

La gente no estaba realmente animada ni motivada para trabajar, para producir. No había un sistema de incentivos. Se reconocía a la gente de forma aleatoria; no había políticas de recompensas y beneficios. Así que, a falta de una política, heredé un montón de peticiones, casos aleatorios y quejas, todo lo cual requería una comprensión profunda y el establecimiento de una política. Ese era mi papel cuando me incorporé.

Hay que tener empatía, hay que comprender, hay que escuchar activamente para entender lo que ocurre a tu alrededor y evaluar la situación.

Y eso es lo que he estado haciendo durante los últimos seis meses. Hoy nos esforzamos por reunirlos. Estoy introduciendo algo de desarrollo para ellos. No sólo el desarrollo, pero algunas actividades de compromiso también. Abrimos un Instagram cuenta, especialmente para la gente, y estamos haciendo concursos semanales, rifas, sorteos, regalos y recompensas. Hice un café con el Director General. Así que cada semana, la gente se reúne con el CEO para hablar de otras cosas aparte de los negocios. Por cierto, ahora jugamos al Poudel de vez en cuando. Los cursos de formación han vuelto a la actividad; hemos vuelto a introducir cursos de formación después de que estuvieran parados durante un largo periodo de tiempo.

Además, por supuesto, estamos mejorando el régimen de prestaciones. Nuestro régimen de prestaciones está muy anticuado. Se remonta a 2016. Así que, lo creas o no, pasó por COVID.

Lydia: Y en todos los RRHH o en el espacio de las personas o en cualquier negocio hay una vida pre-pandémica y hay una post-pandémica.

Ahmad: Por lo tanto, se requiere una actualización que estoy trabajando en este momento y creo que estamos avanzando mucho.

Utilizar los resultados de las encuestas para crear una hoja de ruta

Lydia: En términos de construcción o, más bien, de sentar las bases para que todas estas políticas cobren vida, ¿cuáles son algunos de los pasos que han dado en esta fase inicial en la que llegan y observan un plan que no es coherente? ¿O un plan que hay que unificar para poder poner en marcha esos procesos? ¿Cuánto tiempo lleva? ¿Qué pasos hay que dar? ¿Quiénes son las partes interesadas?

Ahmad: Es una buena pregunta. Hay una manera formal, digamos oficial, y otra informal. La manera formal, que yo prefiero para ser sincero, es realizar una encuesta de compromiso y no hacerlo uno mismo, sino pedir a un tercero que lo haga por uno. ¿Por qué? Para que la gente pueda dar su opinión con franqueza. Porque en el momento en que sepan que estás haciendo la encuesta y estás viendo los resultados, no esperes mucho de ellos. Tendrán miedo a las represalias, miedo a la venganza.

Además, en realidad no te darán su opinión sincera y honesta. Así que tienes que asegurarles que lo hace un tercero y que tú no ves los resultados. Si consigues transmitir este mensaje, obtendrás buenos resultados. Ése es el primer paso. Haces una encuesta de compromiso. Los resultados de la encuesta de compromiso son tu hoja de ruta. Así que lo que veas, entonces puedes establecer tu calendario para el año. Ya sabes en qué puedes centrarte. ¿Es el compromiso? ¿Es una recompensa? ¿En la retención? ¿Es la sucesión? ¿Es la falta de talentos? ¿Cuáles son las áreas clave en las que debemos centrarnos?

Los resultados de la encuesta de compromiso son tu hoja de ruta. Así que, veas lo que veas, podrás establecer tu calendario para el año. Ya sabes en qué puedes centrarte. ¿Es el compromiso? ¿Es una recompensa? ¿En la retención? ¿Es la sucesión? ¿Es la falta de talentos? ¿Cuáles son las áreas clave en las que debemos centrarnos?

Así que esa es la manera oficial. Aquí las posibilidades de no alcanzar el objetivo son mínimas porque sabes en qué tienes que centrarte. La manera no oficial consiste en reunirse a menudo con directivos y otras personas. Hay que ganarse su confianza. Independientemente de que seas nuevo o viejo para ellos. Puede que ya les hayan prometido muchas cosas y no haya pasado nada. Han sido testigos de muchos cambios de gestión y no ha pasado nada. Pero, ¿cómo asegurarles que esta vez será diferente? Esto es un reto.

¿Cómo te sentarías con ellos esta vez y les dirías: "¿Sabéis qué? Esta vez será diferente". No es fácil, pero se consigue con escucha activa, empatía y pasando a la acción. Aunque quizá no consigas el resultado deseado, el mero hecho de actuar a veces es suficiente para ellos. Así que, si tomas medidas en un esfuerzo por recabar alguna reflexión, y aunque no se consiga el resultado deseable, la acción en sí es bien reconocida.

Y esa es la manera informal. Pero una mezcla de ambas funciona bien. Puedes hacer la encuesta de compromiso y, por supuesto, reunirte con la gente y hacer todo lo que acabo de mencionar.

Lydia: Esa es la hoja de ruta. Sí, eso me lleva a la segunda parte. A veces puede ser simultáneo o puede ocurrir al mismo tiempo: construir estos cimientos dentro de la empresa y atraer a los mejores talentos de fuera. Entonces, cuando tienes un reto como este, ¿cómo posicionas la empresa? ¿O cómo posicionas la compensación y los beneficios para aquellos a los que estás atrayendo en términos de talento? Quieres estas habilidades especializadas. ¿Cómo lo haces? ¿Y te has enfrentado a alguna de estas experiencias? Seguro que sí.

Ahmad: A lo grande. Pero para añadir agua al fango, no sólo cuando se trata de atraer talentos, no sólo tenemos problemas internos, también tenemos problemas externos como el que iba a comentar. Por ejemplo, la reglamentación. Ahora, en Kuwait, por desgracia, algunas nacionalidades tienen prohibida la entrada y el trabajo en el país. Eso limita mis opciones. Así que si yo, con Internet hoy en día, me conecto, tengo acceso a todo el mundo. Ahora, con la normativa vigente en Kuwait, eso limita mis opciones. Y a veces no puedo conseguir los mejores talentos debido a las limitaciones y las nacionalidades. Eso es una cosa.

Lo segundo es el nivel de vida en Kuwait. Es muy agradable. Es muy equilibrado. Si quieres formar una familia, está bien. Si quieres vivir allí, ser soltero también está bien. Pero no siempre es la opción preferida de los talentos. Los talentos siempre prefieren ir a Dubai y Doha y ahora, por supuesto, Riad. Y luego, si no consigues ninguno de ellos, no tienen problema en conformarse con Kuwait. Así que, dada esta razón, crea, pone esfuerzo y presión en mi trabajo para atraer talentos.

Por lo tanto, además de las cuestiones internas que tengo una solución, te voy a decir ahora, que tenemos cuestiones externas lado de la regulación, desde la perspectiva de la norma hacia adelante, como he mencionado, la excepción. Sí, es una percepción por cierto. Y muchas veces, esta percepción es errónea, por cierto, porque en el momento en que vienen a Kuwait, encuentran una vida equilibrada aquí, no como en Dubai, donde el desarrollo, la libertad que la mejor economía del mundo, y no como Doha, por supuesto, es una especie de equilibrio, especialmente si usted quiere criar una familia.

La tercera razón externa a la que también nos enfrentamos, no es que sea un reto, yo diría que es un buen reto. El buen reto, por supuesto, es la nacionalización ahora. Vivimos en un país en el que el 60% tiene menos de 25 años. Así que eso presiona al gobierno para encontrarles vacantes. El gobierno, en un esfuerzo por encontrarlos vacantes, nos puso una cuota de que tenemos que contratar a kuwaitíes. Ahora, independientemente del negocio, el porcentaje cambia, las cuotas cambian. En mi caso, por ejemplo, tengo que contratar a un número determinado de kuwaitíes.

Ahora la cosa es, dadas las circunstancias, algunas áreas están automatizadas, sin embargo, no tengo expertos en la materia. Por lo tanto, estoy en una especie de dilema aquí si comprar o construir. Esa es la pregunta que siempre nos hacemos, comprar o construir. Comprar parece ser una opción viable, pero con las circunstancias actuales que acabo de mencionar, podría no ser la mejor y más fácil opción. Construir, sí, es bueno. Es una buena causa social, que estoy haciendo un bien a la comunidad kuwaití en la que vivo. Pero lleva tiempo. No es inmediato.

Por tanto, hay que combinar la construcción y la compra, sobre todo si se opera en Kuwait. No puedes contar sólo con el valor porque estarás limitado. Y no puedes contar sólo con la construcción porque te llevará tiempo. Así que hay que combinar ambas cosas.

Generar confianza a través de la identidad visual para alinear la percepción con la realidad

Lydia: Antes hablabas de "construir o comprar". Así que, en la situación actual, estamos viendo que hay muchas de estas cosas, que es un proceso largo, supongo, para construir internamente, así como construir externamente y construir esa percepción y marca de empleador.

Pero para asegurarse de que se han establecido las prioridades, ¿cuál elegiría en una situación en la que se atienden las necesidades inmediatas de un sitio organización, pero también hay que asegurarse de que eso ocurre al mismo tiempo o de que también hay un beneficio indirecto?

Ahmad: Bueno, en primer lugar, tengo que ser buen amigo de marketing. Tengo que darle la mano al marketing. ¿Por qué? Porque ellos me ayudarán en el branding interno. Bien, tengo que asegurar a los empleados que, en primer lugar, tenemos una nueva era, una nueva dirección, un nuevo consejo de administración y una nueva dirección. Tienen que creer eso. Estuvimos pensando con marketing cuál es la mejor manera de hacerlo, e incluso llegamos al extremo de cambiar el logotipo, lo creas o no.

Porque si una empresa cambia su logotipo, la gente y los empleados, cuando vean un nuevo logotipo, asociarán el cambio con un nuevo logotipo. Así que quizá no baste con decir que tenemos una nueva cara, una nueva dirección y nuevas personas, sino que también cambiemos el logotipo. Nos tomamos en serio el cambio. Y nos tomamos en serio lo de enviar el mensaje de que somos una nueva dirección, un nuevo cambio, una nueva era. Así, esperamos atraer a más y mejores talentos.

Lydia: Hemos asistido a una evolución del panorama laboral, sobre todo en todos estos cambios diferentes y a un montón de acontecimientos mundiales recientes. Cuáles son las principales conclusiones que ha extraído en relación con el compromiso de los empleados?

Ahmad: Yo diría que los clasificaría en dos temas principales. Tema número uno: nos hemos dado cuenta de que después de COVID, la gente volvía a la oficina. Como empleadores, los vimos menos comprometidos y menos dispuestos a venir a la oficina todos los días. ¿Por qué? Porque siguen creyendo que pueden ser más productivos en casa. Lo han hecho durante casi un año. Trabajaron desde casa a distancia. Y la mayoría tuvo éxito. Obtuvieron recompensas dependiendo del tipo de negocio, aunque no todos los negocios se pueden hacer a distancia. Pero para los negocios que se pueden hacer a distancia, han tenido éxito, eran más productivos.

Así que ahora, traer a las mismas personas a la oficina todos los días y hablarles de la importancia del compromiso, de la importancia de la armonía, de la importancia de verlos todos los días, de reunirse con ellos cara a cara, puede que no les haga mucha gracia. Porque lo han hecho a distancia, y han tenido éxito. Porque para ellos, realmente no ven el valor que tenemos, porque tenemos la vista de helicóptero. Nosotros vemos las cosas desde nuestro país, yo veo la cultura en general, pero desde su perspectiva, ellos sólo ven su trabajo diario. Y desde su perspectiva, pueden seguir haciéndolo en casa. Entonces, ¿por qué tienes que traerme a la oficina todos los días? No ven la razón, no ven el valor. Y esa es nuestra lucha ahora mismo como empleador o como RRHH para convencerles de que existe la parte del compromiso, la parte cultural a la que tenemos que prestar atención, a pesar del éxito de COVID que han tenido.

Tema número dos; tratar con la Gen Z o Generación Z. Ahora los vemos en la fuerza laboral. Por supuesto, no son sólo de nivel de entrada, sorprendentemente, sin embargo, están creciendo en su carrera. Ahora se les puede ver casi en el nivel medio. Sí, casi de nivel medio. Así que la Generación Z, tratar con ellos a menudo requiere más comprensión. ¿En qué sentido? En el sentido de que son impacientes. Quieren las cosas rápido. Desde otra perspectiva, piensan que pueden hacer varias cosas a la vez. Quieren hacer cosas, quieren llenar su día con más cosas. Quieren trabajar para más de un empleador, no les importa. Por lo tanto, para hacer frente a esta mentalidad también es necesario entender cómo piensan, y tal vez doblar las reglas a veces para adaptarse a lo que quieren, para que puedan ser más productivos.

Así que, yo no diría que hoy, mi conclusión o el tema en el que deberíamos centrarnos es el tema, estas dos cosas que acabo de mencionar.

Comprender la resistencia de los empleados al abordar la naturaleza del cambio

Lydia: Ahora, en términos de cambio, es genial para aquellos que están buscando el cambio dentro de la organización. En términos de compromiso con los empleados que pueden no necesariamente comprar en este cambio, lo que sucede entonces cuando usted tiene un grupo de empleados, y no todo el mundo es tal vez va a ver de inmediato el cambio como algo positivo. Entonces, para los que se resisten al cambio o a una nueva forma de hacer las cosas, ¿cuál es el papel de RRHH?

Ahmad: Este es normalmente el caso en todos organización, y es la naturaleza de las personas que se resisten al cambio. Porque aquí tenemos gente que lleva en la empresa 10, 15 o 20 años, están en su zona de confort.

¿Quién es Ahmad? ¿Quién viene ahora? Él no sabe nada acerca de la empresa y está tratando de cambiar. No, él no va a tener éxito. Él se va a ir y yo me voy a quedar. Esa es la percepción. Por lo tanto, esto no es inusual.

Simplemente siendo coherente en lo que haces, y siendo transparente en lo que haces, deja que vean los cambios, como he mencionado antes, deja que vean los cambios. Ayer les llevé a un retiro a uno de los complejos turísticos aquí en Kuwait, para mostrarles cómo cerramos 2023 y cómo vincular la recompensa a 2023. Uno de los empleados se me acercó y me dijo: "Sr. Ahmad, quiero decirle algo. Llevo 23 años en la empresa, nunca había visto esto y nunca había sabido cómo el trabajo lleva al rendimiento".

Este es solo un ejemplo de los cambios que intentamos introducir, publicar y comentar.

Así que sé transparente, hazles ver algunos cambios y sé coherente. Normalmente estas personas, si no van a cambiar, cambiarán.

Lydia: También está el elemento de salir ahí fuera, que te vean, construir tu marca, por así decirlo, para asegurarte de que se genera confianza. ¿Hasta qué punto es importante la marca personal o la marca interna de tu función? ¿Cómo podrías contribuir a los cambios en organización?

Ahmad: Por suerte, se me da bien hablar y disfruto haciéndolo. Así que viene con el trabajo. Me ayudó mucho. Por ejemplo, aparecí en LinkedIn e Instagram en el ámbito interno, y en cuentas, y hablé con los empleados. Estaban muy contentos y satisfechos de ver por fin la cara de RRHH. Por supuesto, eso les dice que me parece bien hablar, expresarme y contarles en los dos idiomas. En el pasado, no habían visto esto antes en un vídeo, así que es nuevo para ellos. De hecho, para apoyar lo que has dicho, Lydia, he hecho un vídeo en el que animo a la gente a que se acerque a mí y me diga lo que quiera. Este vídeo se emite durante todo el día en el vestíbulo.

Lydia: Una vez no es suficiente, tienes que repetir [el vídeo].

Ahmad: Repetidamente en el vestíbulo. Pero es agradable porque la gente siempre asocia ahora con Recursos Humanos.

Aprovechar la IA para la eficiencia

Lydia: Pasando al uso de la tecnología, entiendo que estáis en la fase fundacional de la construcción y llevándola a un nivel diferente. En cuanto al uso de la tecnología de RRHH, o quizá en este caso, la tecnología de contratación, o el uso creciente de la IA, estamos usando chatbots por todas partes.

Según su experiencia, ¿cómo ha afectado esto a los RRHH? Antes mencionaste que cuando empezaste en RRHH, la naturaleza era totalmente diferente. Luego están los RRHH prepandémicos, los postpandémicos y los influenciados por la IA. Según tu experiencia, ¿cómo ha influido la tecnología probada o el uso de la IA en los RRHH?

Ahmad: Pasó por fases. Pero permítame hablarle de la IA en general. La IA ha sido un tema candente en los últimos, digamos, siete u ocho años. Desde el punto de vista de RRHH, por supuesto, ayuda mucho en la contratación. Cuando digo contratación, no me refiero a la selección, la selección real, porque la selección real aquí requiere interacción manual.

Se necesita una interacción cara a cara, ojo a ojo, para seleccionar al mejor nominado o al mejor candidato. Pero todo lo demás, todo el proceso hasta la selección, puede hacerse más cómodo con la IA. Por ejemplo, los juegos de rol, las entrevistas, la preselección, la simulación... todas estas cosas se pueden hacer mucho mejor con el uso de la IA y son mucho más cómodas. Antes, los candidatos buscaban a los empleados. En la contratación, la IA se utiliza para buscar un CV en la plataforma. Tardaban una o dos horas, pero ahora, con la IA, tardan unos minutos, y obtienen mejor calidad, incluso mejor que con la búsqueda manual.

Por lo tanto, el cribado, filtrado, e incluso ahora los juegos de rol. Por ejemplo, si quieres juegos de rol, si quieres simulación, con tecnología de RV, ahora, puedes hacerlo con IA. Los resultados son fascinantes y fantásticos, porque nunca se ha sabido que se puede sacar tanto partido de la IA en el mundo del cribado. Además, hay una cosa, también el test psicométrico. Antes, vincular al candidato con el perfil del puesto se hacía manualmente. Pero ahora, gracias a la IA, puedes saber exactamente si, por ejemplo, es un candidato potencial para ser director de Recursos Humanos o no, inmediatamente, y con resultados mucho más precisos gracias a la IA y eso desde el punto de vista de RRHH.

Lydia: Esa es también una forma o un camino hacia la obtención de todos los datos y los análisis que utiliza para informar a sus estrategias. Así que, en términos de uso de estos datos, ¿es un tesoro que se obtiene de todas las tecnologías que se han utilizado en sus procesos? Es decir, ¿de qué manera se benefician de ello? ¿O de qué manera agudiza las estrategias puestas en marcha?

Ahmad: Hay tantas cosas diferentes.

Creo que uno de los principales problemas que tenemos en Recursos Humanos es asegurar puestos para sus talentos. Esta es la pregunta del millón. La mayoría de las organizaciones luchan hoy por retener a sus talentos y encontrarles puestos. Porque mira la pirámide, por ejemplo, la base de la pirámide es enorme. Pero no todo está en la cima. Por lo tanto, no toda la gente va a subir, obviamente, será más difícil para ellos seguir adelante. Hay un CEO para el organización, pero hay muchos soldados.

Así que el mayor problema al que me enfrento actualmente es cómo retener a estos talentos, a los mandos intermedios, dónde ascenderlos, a veces no hay sitio. Así que con la IA, la IA puede determinar exactamente quién es el mejor cualificado y puede determinar exactamente cuáles son mis opciones, me ayudará, y me abrirá los ojos a cosas que no he visto antes. Quizá ampliar horizontalmente, ampliar diagonalmente o ampliar me dé tres opciones que antes no eran posibles. Con el pensamiento anticuado de antes, solía pensar siempre en vertical, adónde irían después. Pero con la IA y la vinculación de las competencias al perfil del puesto, ahora hay otras posibilidades sobre la mesa. Y no solo eso. Así que sí, la IA ayuda en este sentido.

Lydia: En términos de asegurarte de que estás construyendo o comprando para los talentos específicos que llegan.

Ahmad: Fue fácil, por una sencilla razón. Si la diferencia entre el perfil del puesto y el del candidato es enorme, entonces más vale conformarse con comprar en el mercado, porque la construcción llevará mucho tiempo, y a menudo ni siquiera es factible. Entonces, comprar sería la opción más factible.

Motivación y productividad para los empleados

Lydia: En lo que respecta al fomento de una cultura basada en el rendimiento, gran parte de ello depende del supervisor inmediato. Pero en términos de RRHH, ¿qué papel puede desempeñar RRHH en el fomento de ese tipo de cultura impulsada por el rendimiento? Antes ha hablado de asegurarse de que existen planes de desarrollo y desarrollo del liderazgo, de poner todo en marcha para que la gente pueda mirar hacia arriba o incluso hacia el mismo nivel para ver a dónde pueden llegar. ¿Qué papel puede desempeñar RRHH en el fomento del rendimiento dentro de una cultura?

Ahmad: Es más fácil decirlo que hacerlo. La solución parece muy fácil, pero a menudo es difícil. Pagar por rendimiento. Eso es, se paga por rendimiento, se estructuran las recompensas en función del rendimiento, no en función del tiempo, no en función de la edad, no en función de nada más, hombre o mujer, no en función de nada más, sino en función del rendimiento. Se estructura el sistema de primas en función de los resultados, se estructura el aumento por méritos en función de los resultados, se estructura el programa de incentivos en función de los resultados, y todas las recompensas se vinculan a los resultados en lugar de a otros factores variables. Así, si la gente ve que será recompensada si logra algo, por supuesto, se sentirá incentivada a hacer más, por supuesto, trabajará más duro para hacer más. Y si consigues no sólo crear esta política, sino también aplicarla y hacer que la entiendan, entonces has dado en el clavo.

Lydia: Hablamos mucho de todas estas anécdotas que tuviste mientras construías tus experiencias, buscando recrear toda una nueva estructura, o construyendo esa confianza internamente para un equipo. Pero también se trata de años de experiencia en contratación y de impartir esos conocimientos a todo un grupo de gente nueva en las propias universidades.

Por último, como pregunta final, ¿qué consejo le daría a alguien que está empezando en el espacio de las personas hoy en día? Hoy es claramente, como usted ha definido antes, un día diferente al de hace tres años en este mismo día. Se están produciendo muchos cambios, incluso el papel de RRHH ha cambiado. ¿Qué consejo le daría a alguien que empieza hoy?

Ahmad: Ten corazón. Este es el mayor y más importante consejo que doy a los jóvenes y a las personas que entran en RRHH por primera vez. Tener corazón, empatizar, escuchar, y no sólo escuchar, sino escuchar activamente, con la voluntad de intervenir, ayudar y comprometerse. Así que no he mencionado nada técnico en absoluto. Todo lo que he mencionado son solo habilidades blandas. Vale, pues corazón, empatía, intelectual, interpersonal, habilidades interpersonales en general.

Lydia: Algunos puntos de vista dicen que estas habilidades blandas son de hecho habilidades duras hoy en día.

Ahmad: Exactamente. Así que, habilidades interpersonales, y la gente se conoce a sí misma. Por ejemplo, cuando yo era ingeniero, me encontré de forma natural en Recursos Humanos, porque es algo natural. Si tienes eso, te darás cuenta de que sobresaldrás en Recursos Humanos.

Si tienes estas habilidades blandas, o yo diría habilidades de comportamiento. Tal vez debería apartar la mirada de las habilidades blandas porque no son blandas, como bien has dicho, son habilidades de comportamiento, y esas habilidades, si las tienes, entonces sobresaldrás en el trabajo porque el aspecto técnico siempre seguirá a cómo puedes tratar los temas de RRHH.

Técnicamente, esto siempre seguirá. No me preocupa eso, pero sí el comportamiento. RRHH ya no es como se llamaba hace 25 años, RRHH ahora es un asesor, es un socio empresarial y si tienes lo que hay que tener, entonces sí, estás preparado.

Lydia: Muchas gracias por su tiempo y sus puntos de vista. Creo que ha sido un público generoso y muy perspicaz. Así que, para aquellos que nos escuchan y que quieran ponerse en contacto contigo más tarde, ¿dónde pueden encontrarte?

Ahmad: Estoy encantado de responder en LinkedIn, pero por favor, dame algo de tiempo. A veces no respondo el mismo día. Me lleva uno o dos días debido a mi apretada agenda. Pero, por supuesto, son muy bienvenidos a conectarse en cualquier momento.

Lydia: Excelente. Gracias de nuevo. Ha sido estupendo. Ha sido un gran placer tenerte.

Ahmad: De nada, Lydia. Estoy encantado de estar aquí. Muchas gracias.

Lydia: Hemos estado en conversación con Ahmad Rajab de ACICO Group. Gracias por acompañarnos y recuerden suscribirse para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.