EP136: Riot Games - Cómo seguir construyendo un proceso de trabajo diverso

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones semanales con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento. Si le gusta nuestro contenido, por favor suscríbase a nuestros canales en YouTube y Spotify y busque los episodios anteriores, así como permanezca atento a los episodios semanales. Me llamo Lydia y esta semana nos acompaña Rajashree Chandramogan, de Riot Games.

Bienvenido de nuevo, Shree. Es bueno tenerte con nosotros de nuevo.

Rajashree: Gracias por recibirme de nuevo. Me alegro de verte también, Lydia.

La guerra de talentos exige un pensamiento global

Lydia: Ha pasado tiempo desde la última vez que charlamos, y la tecnología y el talento están en constante evolución. Cuáles son algunas de las áreas en las que se está centrando este año?

Rajashree: Cada vez pienso más en la IA y en su uso en el ámbito de los RRHH, así como en los negocios en general. Hay muchas preguntas sobre si la IA dejará vacantes a las personas y sobre cómo se aplica el uso ético de la IA a diversas funciones, incluida la de RRHH. La IA sigue dominando muchas de nuestras conversaciones. La DEI también sigue ocupando un espacio importante. La gestión del cambio y la comunicación también son clave. Parece que COVID-19 es un recuerdo lejano, pero sus efectos persisten, con empresas que sufren despidos. La comunicación y la gestión del cambio siguen siendo un punto clave, especialmente para los socios empresariales de RR.HH., en los que seguimos haciendo hincapié. Dado que las empresas compiten no sólo por el talento, sino también por la sostenibilidad y la rentabilidad en este entorno, ¿cómo trabaja un socio empresarial de RR.HH. con la empresa para desarrollar estrategias de contratación teniendo en cuenta objetivos empresariales más amplios?

Podría empezar con un par de ejemplos. En primer lugar, ya no se trata solo de una mentalidad de crecimiento centrada en la expansión; ahora se trata de un crecimiento sostenible, como usted ha mencionado. Como socio empresarial de RRHH, si vamos a abrir una nueva oficina en un mercado, tenemos que evaluar el talento disponible en ese mercado. ¿Tiene sentido abrir allí determinadas funciones, o deberíamos considerar un modelo de recursos aumentados en el que algunas funciones estén basadas en ese país debido a la abundancia de talento, mientras que las funciones tecnológicas, por ejemplo, podrían obtenerse en otra parte del mundo? Estos modelos de apoyo aumentados entran en juego. También estamos hablando de modelos de trabajo híbridos: trabajo desde casa frente a trabajo desde la oficina. Cada vez más empresas están dispuestas a contar con recursos fuera de su ubicación principal, lo que tiene sus pros y sus contras. La mentalidad tradicional sostiene que estar en la oficina todos los días te hace más productivo y facilita las conversaciones en el bar, lo cual es cierto. Sin embargo, trabajar desde casa no significa ser ineficaz o improductivo.

Como socios empresariales de RR.HH., muchas de nuestras conversaciones giran en torno al talento en diferentes mercados. Consideramos qué funciones tiene sentido abrir en un mercado específico frente a la adopción de una huella más global para la contratación de recursos. También hay un debate sobre los espacios de oficina y cómo estructurar las políticas en torno al trabajo en la oficina frente al trabajo remoto. Estas conversaciones siguen dominando el espacio en términos de rentabilidad.

Lydia: En términos de rentabilidad y de dar a la experiencia del empleado una sensación más holística, ¿con qué frecuencia surgen estas conversaciones?

Rajashree: Ocurren casi todas las semanas. El bienestar mental no era sólo un tema en los tiempos de COVID; sigue existiendo. Tenemos conversaciones del tipo: "Oye, mi familia en el país XYZ está atravesando una crisis. Necesito estar allí y trabajar desde allí durante quizás un mes". En muchos de estos casos, trabajamos con los directivos para determinar qué tiene sentido para su equipo. ¿Es factible? En caso afirmativo, ¿qué barreras establecemos? ¿Cómo seguimos apoyando al empleado? No se trata sólo de lo que gana la empresa, sino también de apoyar al empleado. ¿Qué otro apoyo necesita? En algunos casos, ¿consideramos la posibilidad de reducir la jornada laboral? Es una posibilidad real, porque quizá no puedan trabajar en un horario estándar de nueve a cinco mientras se ocupan de sus asuntos. Estas conversaciones sobre políticas y casos concretos siguen surgiendo cada semana, si no a diario.

Lydia: Volviendo a lo que ha dicho antes sobre el apoyo al trabajo aumentado, ¿le importaría explicarlo y dar algunos ejemplos de cómo es en realidad?

Rajashree: Me refiero a dos cosas. Aumentar la asistencia significa dejar de tener todos los recursos en el mismo lugar que la oficina. Muchos de nosotros hemos progresado más allá de eso, pero ahora que se ha levantado el velo de COVID, hay conversaciones sobre volver a la oficina cinco días a la semana, de nueve a cinco. Esto puede o no funcionar ya para la gente porque su vida personal y su situación familiar han cambiado. Entonces, ¿cómo enfocamos el modelado de recursos aumentados? Por ejemplo, ¿es necesario que determinadas funciones se desempeñen en este lugar o podrían desempeñarse en otros? En algunos casos, ¿necesitamos proveedores que apoyen un modelo 24/7, con unas pocas personas clave dentro de la organización? Ese sigue siendo un tema de conversación. Luego, por supuesto, está el modelo de trabajo híbrido. ¿Se trabaja desde casa? ¿Hay alguien completamente a distancia? ¿O tiene un acuerdo híbrido en el que viene a la oficina dos o tres veces a la semana y trabaja desde casa dos días a la semana?

proceso de trabajo de Diverse Talent se mantiene firme

Lydia: Obviamente, en muchas partes de la empresa, utilizamos datos para tomar decisiones informadas que afectan a todos los empleados de una organización. Como HRBP que trabaja en la región APAC, ¿qué opinas sobre el uso de los datos y cuáles podrían ser algunas áreas de mejora en este aspecto?

Rajashree: Tienes razón: a menudo se dice que los datos son el nuevo petróleo. Los necesitamos a cada paso. Los datos suelen proceder de encuestas de compromiso. Sin embargo, ¿con qué frecuencia realizamos esas encuestas y en qué se centran? A menudo obtenemos datos sobre las puntuaciones netas de los promotores, la moral y la motivación, pero la información cualitativa no siempre se recoge a través de las encuestas. En la región APAC, donde yo trabajo, algunas culturas dudan en compartir abiertamente sus verdaderos sentimientos en las encuestas.

Aunque los datos son cruciales y los utilizamos para medir cómo se siente la mayoría de la gente, el toque del socio empresarial de RR.HH. a través de conversaciones cualitativas sigue siendo esencial. Debido a aspectos culturales, algunas percepciones no se captan. Así que combinamos enfoques. Utilizamos métodos cualitativos, como conversaciones individuales o reuniones mensuales, junto con los datos de compromiso.

A continuación, nos centramos en integrarlos para presentar un estudio de caso a la empresa. Los datos cuantitativos destacan los temas principales, pero los cualitativos profundizan en los detalles de lo que la gente quiere. Por ejemplo, una oficina puede indicar en una escala del uno al diez que está insatisfecha con los beneficios, calificándolo con un cinco. Sin una pregunta abierta sobre lo que buscan exactamente, la información es incompleta.

Lydia: Lo siento, sólo para aclarar, ¿hay formas estructuradas para recopilar los datos cualitativos una vez que la encuesta se distribuye?

Rajashree: Debería tener lugar junto con la encuesta. Debe haber espacio, no necesariamente igual, pero sí alguna oportunidad para que la gente de la organización comparta sus comentarios libremente. No todo debe ser una escala Likert del uno al cinco o del uno al diez. Las preguntas abiertas deben permitir que la gente exprese lo que quiera. Por supuesto, esto significa que se necesita más tiempo para analizar los datos, pero hay plataformas que extraen palabras clave y temas clave para usted. Puedes utilizarlos para profundizar en los comentarios.

Lydia: La diversidad, la equidad y la inclusión han dado mucho que hablar últimamente, con numerosos debates, cambios políticos y transformaciones. ¿Cuál podría ser su impacto y qué opina de lo que está ocurriendo, especialmente en Estados Unidos? ¿Cómo sigue viendo la D&I en términos de colaboración con los equipos de contratación para seguir construyendo un proceso de trabajo talento diverso?

Rajashree: Gran pregunta. Lo que ocurre en Estados Unidos nos afecta a todos, pero los temas de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia (DEIB) difieren de los de Estados Unidos. En Estados Unidos, algunos temas clave tienden a persistir a lo largo de los años.

En APAC, los temas pueden solaparse, pero también pueden ser muy distintos. Desde ese punto de vista, puedes seguir manteniendo lo que yo llamo actividades de "mantener las luces encendidas". No hay que callarse ni dejar de hacer lo que se está haciendo. Mientras la legislación local y el apoyo lo permitan, se puede continuar con lo que hay que hacer y mantener las conversaciones.

Por ejemplo, la neurodivergencia es un tema importante. Aunque forma parte del DEIB, nada nos impide hacer coaching o trabajar con los directivos sobre cómo apoyar a los empleados neurodivergentes. No es necesario hacer una pausa o pasar a un segundo plano en el coaching, ya que esto ocurre a diario con los directivos y los compañeros. Puede que contrate a alguien neurodivergente que trabaje de forma diferente. ¿Cómo determina qué ritmo de trabajo le conviene? Eso no está necesariamente vinculado a un programa formal de DE&I, pero es algo en lo que podemos colaborar con el directivo para gestionar esas situaciones. Otra posibilidad es que haya personas con problemas de salud mental o familiares. En mi calidad de socio empresarial de RR.HH., sigo prestando apoyo desde el punto de vista de la política y los beneficios. Los directivos se esfuerzan por crear un entorno en el que los empleados puedan apoyarse y nosotros vemos cómo ayudarles. Aunque los grandes acontecimientos e iniciativas de DEIB pasen a un segundo plano, esto no impide que las personas del área de personal sigan esforzándose por ayudar a los empleados a superar los retos o problemas de su vida cotidiana.

Las competencias triunfan sobre los sueldos anteriores

Lydia: Pasando a los responsables de contratación, ¿qué papel desempeña el HRBP en la capacitación de los responsables de contratación? ¿Cómo ayuda a los líderes a desarrollar una mentalidad inclusiva o incluso capacidades de entrevista a la hora de contratar a las personas adecuadas?

Rajashree: A menudo describo el papel de socio empresarial de RRHH como un papel de facilitación, como sostener un espejo ante el director de contratación. Cuando nos involucramos en una discusión de contratación, la abordamos con la lente de "¿Qué variedad de candidatos hemos visto?". Algunos HRBP participan en el proceso de entrevistas, mientras que otros no. En mi caso, me centro en cómo seleccionamos a un candidato y en qué méritos tiene. Si percibo algún prejuicio, lo cuestiono con preguntas abiertas. Por ejemplo, los equipos de adquisición de talento hacen un trabajo excelente para mejorar la diversidad de candidatos que traen a las entrevistas. Sin embargo, el responsable de contratación es quien decide en última instancia a quién contratar. Es entonces cuando hacer preguntas les ayuda a reconsiderar lo que ellos mismos podrían no ver, como los prejuicios que surgen durante el proceso de selección final. Ahí es donde el socio empresarial de RR.HH. interviene desde un punto de vista neutral. También abordamos la equidad interna: ¿cómo está compuesto actualmente el equipo? Por ejemplo, si se trata de un equipo formado exclusivamente por mujeres, podríamos preguntar: "¿Es necesario contratar a alguien diferente?". Muchos piensan que esta pregunta sólo se aplica a los equipos formados exclusivamente por hombres, pero funciona en ambos sentidos. Se trata de hacer las preguntas adecuadas y de sostener el espejo ante los responsables de contratación para que controlen sus prejuicios.

Lydia: Ya has abordado este tema antes, al analizar las distintas situaciones a las que se enfrenta una empresa o un equipo en relación con la organización del trabajo. Pero en lo que respecta a la contratación y a garantizar un proceso de trabajo preparado, ¿cuáles son algunas formas de pensar en la contratación a prueba de futuro?

Rajashree: Gran pregunta. Desde la perspectiva de los sistemas, asistí a un evento a principios de esta semana en el que alguien preguntó: "Estáis usando IA y sistemas para filtrar CV, ¿verdad?". Es cierto, se filtran las palabras clave, pero ahí es donde intervienen los profesionales de adquisición de talento. Evalúan si hay algo en un CV que el sistema haya pasado por alto. Mientras que un sistema de seguimiento de candidatos realiza gran parte de la preselección, el equipo de adquisición de talento aplica una lente adicional para garantizar un tono más neutro en el proceso de selección antes de que intervenga el responsable de contratación. La preparación para el futuro también está relacionada con el mantenimiento de una lista diversa de candidatos. Si se confía únicamente en un sistema, se pueden introducir parámetros para obtener lo que se desea, pero es posible que se pasen por alto ciertos matices. Por ejemplo, una madre que se ha tomado uno o dos años de descanso para cuidar a su hijo y vuelve al trabajo puede no ser seleccionada debido a lagunas en su perfil. Ahí es donde intervenimos y preguntamos: "¿Es esta persona adecuada para el puesto? ¿Qué podemos hacer para que vuelva? ¿Qué preguntas debemos hacerle para ver cómo se ha mantenido al día durante su ausencia? Otro aspecto de la preparación para el futuro, aunque discutible, es la remuneración. En muchas partes del mundo, seguimos preguntando por el último salario de un candidato. Creo que debemos olvidarnos de eso y centrarnos en el puesto en cuestión, la competencia del candidato y si el presupuesto se ajusta para contratarlo. Este enfoque atrae el talento adecuado a la organización, en lugar de basarse en los ingresos anteriores, que pueden dictar los rangos salariales. En mi opinión, esto aleja a los candidatos y crea una expectativa de poder de negociación, como pretender un aumento del 5% para abandonar el barco. A veces, las empresas pierden a los candidatos adecuados por este motivo.

Lydia: Es una cuestión de motivación. Puedes tener dos perfiles muy parecidos pero con una intención muy diferente detrás, ¿no?

Rajashree: Correcto.

La función de HRBP combina profundidad y amplitud

Lydia: Última pregunta, Shree: ¿por qué ser un HRBP desde tu punto de vista, y por qué elegir una carrera en RRHH para aquellos que nos escuchan?

Rajashree: Empezaré por mí y luego lo ampliaré. Empecé mi carrera en la adquisición de talentos, desempeñando funciones regionales en puestos tecnológicos y corporativos. Cuando surgió la oportunidad de ser socio empresarial de RR.HH., me atrajo porque la adquisición de talentos refleja lo que yo llamo una competencia en forma de T. La adquisición de talentos es tu profundidad, mientras que la función de socio empresarial de RR.HH., también conocida como La adquisición de talentos es la profundidad, mientras que la función de socio empresarial de RR.HH., también conocida como generalista, proporciona amplitud de experiencia. Trabajas con DEI, compensación y beneficios, desarrollo organizativo y gestión del talento. Lo bueno de ser un socio empresarial de RR.HH. es que ves diferentes facetas de RR.HH. y trabajas estrechamente con la empresa. No se trata sólo de hacer cumplir las políticas, sino de entender lo que necesita la empresa y cómo hacer posible su crecimiento sin dejar de cumplir la legislación local. Me gusta que el business partnering de RR.HH. ofrezca una perspectiva empresarial junto con la profundidad y amplitud del mundo de los RR.HH.".

Ahora bien, en términos más generales, si quieres un puesto en el que no haya confrontación o en el que no te cuestiones si has hecho lo correcto, RRHH no es para ti. Los RRHH suelen ponerte en situaciones que agudizan tu alma. Es una profesión en la que debes actualizarte continuamente y aportar ideas nuevas porque tratas con personas y cada situación varía. Si no sólo te interesan las personas, sino también marcar la diferencia y aprender sobre negocios a medida que creces, RRHH es tu campo. Aprendes sobre el negocio a la vez que tratas con personas, el mayor activo de cualquier empresa. Desde esa perspectiva, los RRHH son una forma de entender a las personas y de trabajar con ellas. Esa experiencia puede llevar tu carrera a cualquier parte porque, en última instancia, siempre estarás tratando con diferentes tipos de personas en cualquier puesto.

Lydia: Gracias de nuevo, Shree. Es genial tenerte de vuelta, y has compartido increíbles ideas sobre el papel de un HRBP y cómo se vincula con el proceso de contratación. Para aquellos oyentes que quieran conectarse, sé que has compartido esto antes en el programa, ¿dónde pueden encontrarte?

Rajashree: Estoy en LinkedIn. Pueden buscarme allí. Puedo compartir mi enlace de LinkedIn más tarde si podemos incluirlo, y esa es la forma más fácil de encontrarme. A partir de ahí, podemos seguir conectando si alguien tiene más preguntas.

Lydia: Genial. Gracias, Shree. Hemos hablado con Rajashree Chandramogan de Riot Games. Gracias por acompañarnos y permanezcan atentos a más episodios semanales de All in Recruitment.