EP139: Citi - Cómo fomentar la alfabetización informática entre los HRBP

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales. 

Soy su anfitriona, Lydia, y esta semana nos acompaña Gautam Duggal, de MasterCard (anteriormente). Gracias por acompañarnos, Gautam.

Gautam: Gracias por recibirme. Es un placer estar aquí.

Por qué los RRHH necesitan una mentalidad empresarial para prosperar

Lydia: Llevas 20 años en el mundo de los RRHH, Gautam. ¿Podrías explicarnos un poco tu trayectoria? ¿Cuáles son algunas de las transiciones clave que pueden haber dado forma a tu perspectiva en este ámbito?

Gautam: Nunca imaginé que acabaría en el sector de los recursos humanos. Soy una persona ajena a los recursos humanos que, a través de muchas transiciones, landed en recursos humanos. Empecé como tecnólogo hace mucho tiempo, creo que hace veintidós años, y a lo largo de mi trayectoria, una cosa que se me quedó grabada fue el hecho de que me gusta más trabajar con personas que con tecnología y código. 

Me encanta tener muchas interacciones porque eso saca a relucir el valor real de lo que realmente estás generando en el negocio. Ya se trate de un trabajo de consultoría, de una organización basada en productos o de tecnología pura y dura, creo que las personas son muy importantes. Tuve ese momento de "ajá" al principio de mi carrera, cuando pasé de ser un tecnólogo puro a desempeñar un papel más amplio de aprendizaje y desarrollo. Eso me hizo darme cuenta de que el equipo de recursos humanos puede aportar un poder real. A lo largo de muchos años, me he dado cuenta de que el mensaje se refuerza, ¿verdad? Con diferentes vacantes, diferentes negocios y diferentes geografías.

Lydia: Tu experiencia como tecnóloga sin duda tiene su peso en este momento, ya que estamos viendo tantas transiciones en la tecnología dentro de los propios recursos humanos, ¿verdad? ¿Cómo te ha ayudado eso a la hora de ver el tipo de tecnología que puedes necesitar en el ámbito de los RRHH?

Gautam: Creo que ayuda muchísimo. Me alegro de no haber empezado en el mundo de los recursos humanos para luego tener que aprender tecnología. Creo que tuve la ventaja de venir de la tecnología o de la empresa, donde la empresa lo había definido todo, lo que no funcionaba bien. 

Luego pasamos a desempeñar funciones creadas ad hoc y nos convertimos en recursos humanos. Creo que la comprensión de la tecnología ayuda a evaluar dos cosas. No es sólo el tipo de pila tecnológica que se necesita dentro de los equipos de recursos humanos; es también la pila tecnológica a nivel empresarial lo que se acaba comprendiendo, y eso ayuda a entender qué tipo de talento se necesita. ¿De qué tipo de estrategia empresarial estamos hablando? ¿De qué manera influye en la estrategia de personal? 

Aunque hace muchos años que no escribo código, si alguien me hablara de codificación, retos y errores, le sonaría familiar. Así que una recomendación que hago a todos los miembros de mi equipo es que hagan una temporada en el negocio. Si estás en el negocio comercial, haz una temporada en ventas. No lo tomes como una carrera si no quieres, pero al menos ve y pasa tiempo allí porque eso te ayuda a entender cómo hacemos dinero. 

Eso te hará comprender qué tipo de políticas, procedimientos y trabajo creativo tienes que hacer como equipo de recursos humanos. Creo que en los últimos diez años hemos pasado de un equipo de personal funcional a un equipo de personal estratégico que debe tomar decisiones con conocimiento de causa. A menos que sepas cómo vender tu producto en el mercado, no puedes contratar a la mejor persona de entre todos los candidatos que tienes.

RRHH como custodio de una cultura en evolución

Lydia: ¿En qué áreas clave se está centrando ahora mismo? Quizá de cara al nuevo año o incluso desde principios de año.

Gautam: Creo que el equipo de estrategia empresarial global se centra más en dar vida a lo que nuestros máximos dirigentes o nuestros líderes en los distintos mercados realmente quieren ver desde el punto de vista de la cultura, el talento y la adhesión a la empresa. Aunque tengamos objetivos ambiciosos para intentar cambiar la percepción que la gente tiene de esta organización, lo cierto es que se necesitan personas sobre el terreno para que todo eso funcione. Cuando se habla de iniciativas, en realidad se necesita a alguien que las impulse, así que ya no se trata solo de diseñar estrategias y dárselas a los equipos locales. 

Creo que el valor de la experiencia entra en juego cuando se llevan a cabo iniciativas globales. Es el mismo equipo el que dirige el espectáculo, ya sea en Asia-Pacífico, Europa o América Latina. Tu experiencia ayuda a la organización a mejorar la experiencia de los empleados. Eso es a un nivel superior. 

Tenemos nuestros objetivos y nuestras Estrellas del Norte definidas de lo que debería cobrar vida en un año concreto. También hay que volver al modo de autorreflexión y decir: "De acuerdo, mientras nos estamos postulando para todas estas diez cosas, ¿está generando realmente el impacto que pretendíamos?". Por eso entra en juego este equipo, porque no estamos casados con la iniciativa. Es una iniciativa que estamos llevando a cabo y evaluando al mismo tiempo para determinar si está funcionando bien o no. 

Hay muchas iniciativas que, en el transcurso de su despliegue, hemos ido cambiando sobre la marcha. Creo que eso ayuda. En cuanto a la asociación empresarial, yo diría que es una función muy importante en este mercado, en el que sin duda se prevé un crecimiento, pero también es necesario que la gente entienda cuál es la propuesta de valor empresarial que se ofrece en el mercado. ¿Es sólo el legado de la organización, o es algo que la nueva generación quiere venir a buscar y trabajar en ella, o es algo que se está planificando para 2030? Creo que es un debate muy importante que estamos manteniendo internamente: ¿cómo posicionarse para una mano de obra de 2030 en lugar de sólo de 2025?

Lydia: En cuanto a la asociación empresarial de RRHH, como ha mencionado, en el área de crecimiento y mucho enfoque en eso para atraer a una generación más joven o a la nueva mano de obra que llega. En este sentido, ¿qué le parece a usted una verdadera asociación empresarial estratégica de RR.HH.? Más allá de esa función de apoyo tradicional que puede percibirse como tal.

Gautam: Creo que hemos hecho que en los roles, el viaje está por hacer. Hemos llegado a esos puestos en los que uno ya no es sólo una persona, ¿verdad? También eres una persona importante que aporta el talento adecuado para impulsar el crecimiento. Estás aportando el diseño organizativo adecuado que te ayudará en el futuro. No sólo te ocupas de la gente que se va, sino que también estableces controles y equilibrios para determinar si es algo que realmente podemos resolver, y eres muy fiel a los líderes empresariales y vuelves y dices, esto es lo que se puede hacer, y esto es lo que no se puede hacer. 

Muchas veces, he hecho esta reflexión de contra quién estamos compitiendo cuando se trata de talento. ¿Son sólo los actores tradicionales del talento de los que mis líderes dicen: "Porque ahí es donde siempre he contratado talento, y ese es mi competidor"? O "¿Es el competidor empresarial en el mercado?", o "¿Es alguien más a quien nunca hemos mirado?". Ni siquiera sabemos por qué la gente nos deja y se va allí. El dinero no puede ser sólo un factor para ello; quizá lo sea para el tres por ciento de la población. 

Por lo tanto, creo que hemos hecho esos in-roles. Hablas de nuestros diseños. Creo que hoy en día los recursos humanos hablan de cuáles son las principales iniciativas y de cómo puedo cambiar mi estrategia. Recuerdo que hubo un tiempo en que hacíamos una revisión anual, diciendo esto es lo que nos propusimos conseguir, y ahora lo estamos revisando. Creo que el actual socio comercial, que es más estratégico, está haciendo una revisión trimestral. Supongo que también se reducirá a una revisión de cuarenta y cinco días, con un grupo muy unido para decir: "Vale, no creo que esta iniciativa vaya como queremos, o no estamos contratando al ritmo que deberíamos, o no estamos desplegando al ritmo que deberíamos". Entonces, tener ese espejo delante para decir: "¿Lo estamos haciendo lo mejor que podemos?", en lugar de limitarse a decir: "Estos son los valores de la organización ". Creo que es el trabajo de todos, pero nosotros somos los guardianes de confianza para asegurarnos de que la cultura sigue evolucionando y mejorando. 

No puede ser que sigamos diciendo que es tarea de todos. Creo que somos nosotros los que necesitamos apoyo. Creo que ahí es donde he visto el cambio de una persona que se limita a hacer el papeleo a otra que analiza los datos y dice: "Vale, el papeleo me dice que tenemos que hacer todas estas cosas de otra manera".

Lydia: Sí, vamos a entrar en la parte de alfabetización de datos en un rato. Pero volviendo al papel de socio de recursos humanos, es muy importante, como has mencionado antes, ¿verdad? Así que, ¿cuáles podrían ser algunos de los rasgos que un profesional o eficiente, y eficaz socio de negocios de recursos humanos podría tener para realizar este trabajo a ese nivel?

Gautam: Creo que he visto a socios empresariales de recursos humanos muy veteranos y, por suerte, trabajé con ellos, así que me adapté a lo que hacían. 

Una enseñanza muy importante para mí fue que hay que conocer el siguiente paso de la empresa. Están tan compenetrados con los equipos directivos que conocen el siguiente paso de la empresa y están preparados con múltiples opciones sobre cómo podemos abordarlo. Creo que la inteligencia no se queda sólo en esos grandes líderes. Se aseguran de que su equipo inmediato y sus socios, ya se trate de la adquisición de talentos o de proveedores externos, quienquiera que sea, compartan toda la información necesaria para mantenerlos preparados y alerta. 

Creo que eso es muy importante. He hablado de conocer tu negocio, pero también es importante conocer tu mercado. 

No se puede competir en un mercado en el que todo el mundo se dedica a la tecnología, pero se siguen buscando competencias muy especializadas. No te adaptas a la reacción del mercado. Creo que es el trabajo de un socio comercial ponerlo sobre la mesa y debatirlo abiertamente. Muchas veces, tendremos talento extra en el mercado por cualquier razón buena, mala o fea, y eso podría presionar al equipo de adquisición de talento para decir: "De acuerdo, sólo hay un puñado de gente ahí fuera. Escojamos a quien creamos que es el mejor, pero entendamos lo que está pasando en el mercado". 

¿Hemos llegado a un punto en el que estas competencias ya no son necesarias y seguimos contratándolas? ¿Nos hemos quedado atrás en todo este ecosistema de cambio? O tal vez estemos en ese nicho de habilidades y seamos nosotros los que lo estamos haciendo. Todavía se puede absorber. Creo que esa es la parte empresarial, una parte muy crucial en la asociación empresarial. 

También creo que es importante que el socio empresarial en el mundo actual sea el que no sólo identifique y controle quiénes son tus próximos líderes en línea, sino que también los cree. De lo que me he dado cuenta recientemente es de que los socios empresariales no son sólo los guardianes de quién es mi próximo líder en línea, o los que se ocupan de sus planes de desarrollo individual. También son los que vuelven atrás y dicen: tal vez este líder no sea adecuado para 2026. Es un cambio que he visto muy recientemente, yo diría que en los últimos tres o cuatro años, que se ha producido de forma más rampante a diferentes niveles. Antes, tal vez sólo se hacía en el nivel superior, pero ahora lo veo en diferentes niveles, donde un socio empresarial cuestiona la elección del líder de la persona. Creo que siempre están cuestionando las elecciones, diciendo: "Vale, ¿sigues estando seguro de que esta persona puede hacer el mejor trabajo?". Creo que eso nos ha ayudado a identificar el tipo de talento que hay que colocar en el lugar adecuado.

Lydia: Por lo tanto, hacer las preguntas correctas y ser asertivo para traer una nueva perspectiva a la mesa, y también añadir valor a la toma de decisiones.

Gautam: Y las pruebas de presión. Muchas veces, es sólo lo que muestran los datos, o lo que es el 360, y tal vez Lydia es la mejor opción, así que vamos a prueba de presión. Creo que eso es muy importante.

Equilibrar los recursos humanos globales con los matices del mercado local

Lydia: Sí, en efecto. Ha mencionado entrar en un nuevo mercado y tratar de identificar cómo es el clima. En ese sentido, cuando se entra en un nuevo mercado o en una región, una región muy diversa, ¿cuál es su enfoque para entender ese panorama de talento local? Quiero decir, ¿hay una forma específica de abordarlo? ¿De quién es la responsabilidad?

Gautam: Siempre que hemos entrado en un nuevo mercado más recientemente, yo etiquetaría todo lo ocurrido antes de COVID como pre-COVID. La era posterior a la COVID no sólo se mueve con rapidez, sino que también es muy crítica con las decisiones y acciones que se toman, ya sea como altos directivos, recursos humanos o personas que se incorporan a vacantes. Se plantean muchas preguntas. Siempre que hemos intentado entrar en un nuevo mercado, o digamos que estamos allí, pero ahora queremos incorporar nuevas funciones; por ejemplo, en la India, estamos intentando incorporar a más gente basada en el producto. Queremos que más de nuestros equipos de producto, propietarios de producto y custodios de producto estén ubicados en la India, y que atiendan al mercado de aquí o al mercado extranjero. 

Creo que lo primero que hay que hacer es determinar si en la organización actual se dispone de las competencias necesarias para incorporarlo. Aunque hay mucha gente que levantará la mano y dirá: "Realmente quiero hacer esto, y hay una necesidad inminente en el mercado, y tengo formación tecnológica", creo que la evaluación la tienen que hacer los líderes sobre el terreno, el equipo de recursos humanos sobre el terreno, y luego un equipo local, quizá global, que entre en juego para decir: "Vale, creemos que estaréis preparados en los próximos dos años. Existe un plan para que su personal esté preparado para ocupar estas vacantes en los próximos dos años. Mientras tanto, estas son nuestras opciones: formemos a esa gente, contratemos a gente de fuera para sustituirlos, hagamos la transición de conocimientos". 

No se trata de aplicar una fórmula única en todas las zonas geográficas. Creo que cada geografía, por su sensibilidad, por la forma en que reaccionan a la información y por la forma en que se comportan en términos de madurez, plantea un reto. Pero para eso se reúnen los buenos equipos de recursos humanos; están tan en sintonía con el negocio que conocen el siguiente movimiento. Si no conocen el próximo movimiento de su empresa, entonces simplemente están reaccionando a la información. 

Así que sí, nos hemos aventurado a traer más gente de producto. ¿Lo hemos implantado con éxito? Eso es un 50-50. ¿Hemos fracasado estrepitosamente? Totalmente. Pero hemos aprendido. Ahora entendemos la cultura, sabemos lo que viene a continuación y estamos preparados para reaccionar en lugar de hacerlo tarde. Desde una perspectiva global, creo que cada región, ya sea Europa, Asia-Pacífico o las Américas, en mi opinión, viven en décadas diferentes en cuanto a cómo procesan la información e interactúan con la tecnología.

Lydia: ¿En qué sentido? 

Gautam: Por ejemplo, en la región de Asia-Pacífico, o en la gran China, hay mucha gente experta en tecnología, y su conocimiento de la tecnología se centra en un montón de aplicaciones de autoconsumo. Utilizan esas aplicaciones para su uso diario. Si aplicamos esa misma perspectiva a la India, por ejemplo, somos muy buenos creando aplicaciones para el mundo, pero ¿las consumimos nosotros mismos? Creo que aún queda mucho camino por recorrer. 

Ahora, si nos desplazamos a una región más al sur de Asia, a algún lugar de Bangladesh, podrían estar utilizando aplicaciones para sí mismos, desarrollando conjuntos de habilidades para desarrollar aplicaciones y convirtiéndose en una economía basada en la tecnología. Cada región tiene su propia diversidad. Todos vivimos en décadas diferentes a lo largo y ancho del planeta. Aterrizar una iniciativa como equipo de recursos humanos y decir: "Vale, esto funcionará globalmente", se hace muy difícil. Puede que nuestra estructura siga siendo la misma, pero la casa por dentro es completamente distinta cuando vas a países diferentes.

Lydia: Sí, estos mercados aportan muchos conocimientos matizados que te permitirán saber si una estrategia funciona o no en una región concreta, o perderás el tiempo intentando poner en marcha algo y puede que salgas perdiendo.

Gautam: También acabamos perdiendo el interés del empleado, porque si hablas de algo que no está ocurriendo en su mercado, estás hablando con cinco años de antelación. Suena muy bien, pero yo no lo he hecho ni lo he experimentado. Ahora bien, ¿tengo margen para fracasar y aprender? ¿O tienes el apetito de decir: "Lo siento, realmente no puedes fallar a alguien que está un poco avanzado en su viaje", y ahora los estoy trayendo de vuelta y diciendo: "Oh, ven a la oficina, siéntate aquí durante nueve horas, muéstrame tu cara durante nueve horas". 

Podríamos acabar perdiéndolos de nuevo en el mercado. Así que todo lo que haríamos sería mantenerlos en el centro y luego construir las cosas elegantes a su alrededor. Pero entonces tengo que entender en qué nivel están. Así que, aunque nos fijamos en las iniciativas globales, siendo muy estratégicos en nuestros juegos de números y todo eso, creo que el valor real llega cuando realmente lo desplegamos. Ahí es donde surge la realidad de cada iniciativa.

Lydia: Por lo que respecta a la evaluación de la eficacia de su estrategia global de personal, ¿existen parámetros específicos que se tengan en cuenta para determinar si funciona o no?

Gautam: Tenemos métricas. En el caso de algunas iniciativas, como es la primera vez que se llevan a cabo, no disponemos de parámetros. Los iremos construyendo sobre la marcha. Hablemos de la propuesta de valor para los empleados. Tenemos la encuesta de la voz de los empleados, que se mira y se dice: "Vale, el año pasado estábamos en un cierto punto de base en diferentes dimensiones. ¿Qué podemos hacer para elevar nuestras zonas rojas a naranja, las naranjas a amarillo y las amarillas a verde? ¿Cómo podemos mantener las verdes?". Así que tienen su calendario de eventos en torno a eso.

Puede que tenga iniciativas específicas en los mercados en los que está intentando explorar y ampliar su negocio. Por ejemplo, una iniciativa muy especializada, como los programas de reincorporación al trabajo para mujeres que han interrumpido su carrera profesional. Se trata de una iniciativa muy especializada en un mercado concreto. De nuevo, ¿cuál es el nivel de madurez? ¿Qué tipo de competencias estamos contratando? ¿A cuántas personas nos dirigimos? ¿Se trata de un puro juego? Entras como empleado a tiempo completo, entras como becario y luego te ganas un empleo a tiempo completo. No se trata sólo de empezar desde abajo. En función de tus aptitudes, al final de las prácticas te ofreceremos el puesto, ya seas director, gerente o vicepresidente. Para aquellas iniciativas que son la primera vez en el mercado, no tenemos realmente una métrica. 

Trabajamos con la empresa para definir una métrica de lo que se quiere medir con esta iniciativa. Creo que esa fórmula me ha funcionado. Así que, en lugar de dar métricas de lo que está haciendo el equipo de aprendizaje o de lo que está publicando nuestro equipo de adquisición de talento, creo que es importante fijarse en lo que la empresa quiere ver. 

A lo largo de mi carrera, algunos líderes me han hecho la pregunta "¿y qué? No pretendían ser groseros conmigo. Sólo querían entender. Publicábamos estas cifras y decíamos: "Vale, estamos en este porcentaje de diversidad, estamos en este porcentaje de horas de aprendizaje, estamos en este porcentaje de nuestros ratios de conversión. ¿Con qué me estoy comparando? ¿En qué cambia esto mi negocio? ¿Son sólo cifras bonitas? ¿Me estoy comparando con alguien del mercado y diciendo que soy mejor o menos que ellos? ¿Qué cambia eso para mis ingresos finales? ¿Puedes volver atrás o dejarnos ver lo que deberíamos estar viendo?".

Recuerdo que hice esta pregunta, diciendo: "Bueno, ¿cuál es nuestro tiempo para llenar el papel? Ellos respondieron: "No importa, mi tiempo para desempeñar el papel. Sí, necesitamos una cantidad de tiempo estática. Necesitamos a alguien que venga y haga el trabajo. Pero incluso si superamos esa cifra, no voy a despedir a nadie por ello. Sólo necesito encontrar a la persona adecuada". Eso ha cambiado la perspectiva. Así que ahora, para las iniciativas más nuevas e incluso para las más antiguas, en esas reuniones trimestrales de negocios, realmente preguntamos: "¿Tiene sentido para ti esta métrica?". "¿Estás sacando lo que tienes que sacar?". ¿Necesitamos pelar la cebolla un poco más y tal vez mirar más cosas basadas en el valor empresarial?". O, "Estáis en un 50-50 de diversidad. ¿Le parece bien? O "¿quieren ver cuántos candidatos diversos han llegado en el último año?". "¿Dónde se sitúan en la rueda de la productividad? "¿Cuántos de ellos progresarán hasta convertirse en mis mejores talentos? "¿Te fijas en cómo se pela la cebolla, o te conformas con las cifras de alto nivel porque probablemente esa no sea tu prioridad en este momento?". Creo que eso me ha ayudado muchísimo.

Así que, para cualquier nueva iniciativa que tengamos, el equipo empresarial se reúne y dice: "Esta es la iniciativa, pero dígannos qué impacto quieren ver". No nos den esas grandes y extravagantes respuestas. Denme una medida que podamos evaluar. No me digan: "Tenemos que cambiar la cultura". ¿Cómo? Dígamelo. ¿Cuál es la base que querría evaluar? Si no hay evaluación, no pasa nada. Creo que podemos aceptar los comentarios, podemos hacer circular lo que dice la gente. Todo eso se puede hacer, pero no siempre tendrás este número que necesita cambiar.

Alfabetización informática para RRHH más allá de las raíces tradicionales

Lydia: Así que en términos de datos, esto es muy importante, tener no sólo la capacidad de seleccionar la cifra y presentarla, sino también ser capaz de pelar la cebolla para usar tus palabras, ¿verdad? Entonces, ¿cómo se construye ese tipo de alfabetización de datos entre los socios de negocio de RRHH que pueden venir de una formación tradicional de RRHH?

Gautam: Creo que los socios de la nueva era van un poco por delante. Entienden esos gráficos, los datos demográficos y cómo es la reserva de talento. Es importante comprender lo que tenemos actualmente en nuestra organización. Algunos de los datos que tenemos en cuenta son las cifras de diversidad. Nos fijamos en nuestras reservas de talento de alto potencial. Nos fijamos en nuestras cifras de desgaste y en si hemos perdido a personas de gran potencial. Digamos que en tres meses, ¿cuál sería la razón? Si hemos perdido a personas muy importantes, que pueden no ser de gran potencial pero que desempeñaban funciones críticas, ¿cuál es el impacto en el reemplazo? ¿Cuánto tardarán en llegar los sustitutos? ¿Con qué rapidez estarán listos y cómo serán aceptados en la cultura?

También observamos, creo, el análisis DAFO que creamos, que también tiene ese elemento del área de oportunidad. Así que, si bien esto es lo que parecen nuestras amenazas, ¿cuáles son las áreas de oportunidad? ¿Dónde podemos cambiar realmente la dinámica de forma exponencial? Esto es puramente desde el punto de vista de las personas. No se trata de una perspectiva de mercado empresarial, de cuántos acuerdos vamos a cerrar, o de cuáles son los ingresos que van a entrar: se trata puramente de personas.

En esas oportunidades DAFO, he visto algunos puntos muy singulares. Puedes mirarlos y decir: "Vale, ¿de verdad quieres discutir esto? Pero si eso afecta a la cultura de la organización, esa es la pregunta que se hace la gente; exige un debate". Ha habido gente que nos ha preguntado: "¿Puedo llevar pantalones cortos en la oficina, porque en Google solía llevarlos?". Me pregunto por qué estamos discutiendo esto en el equipo global. Pero querían discutirlo. ¿Es una posibilidad? ¿Tenemos ese tipo de flexibilidad, o es porque tenemos tanta gente de finanzas y clientes entrando y saliendo que realmente no se puede estar en esa oficina con pantalones cortos? Si realmente queremos hacer eso, tal vez sea simplemente vestir informal un viernes. Pero si se trata de una reunión en la que hay mucho en juego y que afecta al equipo, entonces hay que reunirse.

También hacemos una comparación interanual. Creo que es importante verlo desde la perspectiva de que, mientras el negocio evoluciona rápidamente, la base de consumidores también cambia. Hay un cambio en la base de consumidores, y su negocio ha cambiado. Veamos, desde el punto de vista de las personas, qué cambios hemos hecho en las prácticas de personal. ¿Seguimos haciendo lo que hacíamos cuando éramos una red pura, frente a lo que hacemos hoy, que estamos más orientados al servicio e intentamos ahorrar dinero a la gente evitando estafas y todo eso? El modelo de negocio ha cambiado, pero las prácticas son las mismas. También hacemos esa comparación.

Creo que también intentamos no resolverlo todo en el apartado de métricas; priorizamos las tres cosas más importantes que podríamos abordar.

Lydia: ¿Da un plazo para las tres cosas más importantes que hay que abordar en este tiempo? 

Gautam: 90 días. Porque las personas que se unen a nosotros hoy se habrán hecho una idea de la organización y de su trayectoria profesional en los primeros treinta días. La primera semana, todavía están evaluando: ¿estoy en el lugar adecuado? O puede que estén asombrados por la organización. Al final del primer mes, cuando llega el primer sueldo, ya habrán tomado una decisión sobre la duración de su estrategia en una determinada organización . ¿Van a ser dos años? O de tres años en adelante, ¿voy a buscar trabajo? O en cinco años, ¿no voy a buscar trabajo y voy a crecer aquí? 

Si hay que cambiar cosas, hay que aterrizarlas cuanto antes. No tiene sentido planificar para 2026. Para mí, muchas veces, ha cambiado por completo. Lo que estaba trabajando antes de la reunión se ha parado de repente, y hemos empezado a trabajar en algo nuevo. Es muy frustrante también para el equipo, pero ese es el encanto del nuevo equipo de recursos humanos. No podemos quedarnos atrás. Tenemos que estar en el mismo viaje que ellos. Si un talento cambia, nosotros también.

Elevar a los empleados clave para que se conviertan en futuras estrellas

Lydia: Por último, Gautam, hemos hablado de tantas variables y diferentes detalles granulares cuando se trata de la asociación empresarial de RR.HH. y las diferentes formas de enfocar la estrategia de personal a nivel global. Entonces, ¿qué consejo le darías a alguien que está empezando en el espacio del talento hoy en día?

Gautam: Creo que ya se trate de talento, recursos humanos, asociación empresarial, aprendizaje y desarrollo, o adquisición de talento, personalmente, aunque estoy en recursos humanos, todavía siento que mucha gente ni siquiera sabe quién es su socio empresarial de recursos humanos, y eso es una realidad hoy en día. Si les preguntas, se quedarán en blanco. Probablemente mencionen el nombre del último reclutador que les llamó.

¿A qué cree que se debe? ¿Que no saben quién es su socio comercial o su socio comercial de recursos humanos? Mi hipótesis es que estamos demasiado ocupados elaborando estrategias en lugar de socializar. Creo que también es importante socializar. No hace falta que sean tus mejores amigos, ni que te planteen todos los problemas, pero al menos deberían saber tu nombre. Al menos deberían saber a qué te dedicas. Algunas personas se han puesto en contacto conmigo y me han dicho: "Oye, sé que eres la persona con talento de esta organización. ¿Puedes contratarme?". Y yo: "No, no me dedico a la captación de talento". Y él: "Pero es talento". Los ingenieros de redes y los ingenieros de software no son lo mismo, pero son ingenieros, ¿no?

Así que creo que es importante que los responsables de recursos humanos estén ahí fuera, y no sólo en las reuniones de dirección o mostrando su cara en carteles y demás. Hay que estar sobre el terreno, en la oficina, conociendo a la gente, dando paseos por la planta y preguntando: "¿Qué está pasando aquí? ¿Hay algo que te preocupa? ¿En qué puedo ayudarles? Soy tu socio". Conocí a mi socia, creo que en mi segundo o tercer trabajo, investigando Workday. No tenía ni idea de que estaba sentada a mi lado. Solíamos comer juntas. Nunca me dijo que era mi socia de recursos humanos.

Lydia: Entonces, ¿qué crees que estaba haciendo?

Gautam: No tenía ni idea de lo mucho que estaba haciendo, tal vez algo que ver con los recursos humanos. Sabía que rellenaba los formularios y que la gente entraba, y en aquella época todavía se hacía manualmente. Pero luego me di cuenta de que era mi compañera de recursos humanos. Por lo tanto, creo que es importante para todos nosotros estar ahí, especialmente cuando se está empezando en el equipo de talento, porque realmente no se puede mirar el talento sólo desde el valor numérico o lo que han hecho hasta ahora. En la función de talento, realmente necesitas conocer a tus mejores talentos.

Eso significa que tiene que conectar con los socios empresariales de recursos humanos, porque muchas organizaciones tienen ahora un modelo en el que el equipo de talento es un centro de excelencia. Es posible que no se acabe interactuando mucho con la empresa directamente. Siempre es a través del socio empresarial. Por lo tanto, creo que es importante comprobar con el socio empresarial qué es lo que impulsa a esta persona. Si no tenemos esas respuestas, creo que es hora de obtenerlas. Porque si se le considera el siguiente líder en la línea de sucesión, tenemos que saber qué es lo que le motiva. En mi experiencia, muchas de las personas que figuran en los planes de sucesión no consiguen realmente el puesto, o no lo solicitan cuando llega el momento porque sus aspiraciones han cambiado, pero nunca se reflejaron en nuestro paquete de diapositivas. Es un gran fallo.

Otro aspecto es no considerar a las personas clave del medio, que pueden no estar etiquetadas como los mejores talentos, como si simplemente existieran. Creo que es importante verlos como "¿cómo podemos hacer que encajen y pasen al siguiente nivel?". Dado que los mejores talentos proceden del núcleo, el siguiente grupo también procederá del núcleo. Así que hay que mirar el objetivo con mucho cuidado. Deben tener todas las oportunidades posibles para convertirse en la próxima estrella de organización.

Entonces, entendamos también que, aunque podemos hacer muchas cosas, es importante priorizar. Haz una cosa, hazla muy bien y cíñete a ella. Después, automatiza. Que funcione automáticamente. No hace falta decir: "Esto lo hicimos hace diez años y nunca tuvimos tiempo de repetirlo. Funcionó bien, ¿por qué no lo automatizamos?". "¿Por qué no se hizo todos los años? "¿Por qué es sólo un débil recuerdo en los archivos de alguien, diciendo, recuerdas esta fiesta, y solíamos hacer estas fiestas cuando hacíamos tratos? ¿Por qué hoy no?" Creo que como humanos, no hemos evolucionado mucho, ya que nuestras expectativas siguen cambiando. Pero si alguien organizara una fiesta por mi éxito, no me importaría. Pero si es ad hoc, una de esas cosas, entonces creo que los recursos humanos hemos perdido una gran oportunidad por nuestra parte. Por tanto, conoce bien tus métricas, porque cada organización las mira de forma muy diferente. Alguien se fija sólo en la retención de la DEI, otros podrían fijarse en la promoción de las personas que entran en nuevos mercados. Así que hay que conocer las métricas y saber qué es lo más importante de cada métrica. No sería mejor comparar año tras año, sino saber cuál es el elemento subyacente que lo ha hecho mejor. Porque eso es lo que he aprendido. Eso es lo que el líder quiere saber: ¿por qué tenemos tantas personas que son muy buenas en su trabajo? De repente, no teníamos esto hace 10 años. ¿Por qué ocurre ahora? Saber ese por qué, y ponerlo sobre la mesa, en realidad te ayudará a construir mucha credibilidad con ellos.

Lydia: Bueno, muchas gracias, Gautam, por tu tiempo y tus ideas de hoy. Para quienes nos escuchen y quieran conectar contigo y también retomar una conversación más adelante sobre los temas que has tratado, ¿dónde pueden encontrarte? 

Gautam: Oh, puedes buscarme en LinkedIn. Me llamo Gautam Duggal. Envíame un mensaje y seguro que podemos conectar.

Lydia: Gracias de nuevo, Gautam. Hemos estado conversando con Gautam Duggal, de MasterCard. Gracias por acompañarnos y recuerden suscribirse para estar al tanto de más episodios semanales de All In Recruitment.