EP148: Laurel Group - Cómo la IA está transformando la contratación de ejecutivos

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Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Soy su anfitriona, Lydia, y esta semana tenemos a Chris Berta, que es socio del Grupo Laurel. Gracias por acompañarnos, Chris.

Chris: Es un absoluto placer estar aquí, Lydia. Gracias por recibirme.

La búsqueda de directivos se une a la IA generativa

Lydia: Así que tienes una amplia experiencia en la industria, quiero decir, décadas, ¿verdad? ¿Cómo has visto evolucionar el panorama de la búsqueda de directivos, especialmente en el sector tecnológico?

Chris: Sí, yo estoy en Seattle y también tenemos socios en Silicon Valley. Realmente hemos estado en la vanguardia de donde la tecnología ha llegado y evolucionado a partir de. Tenemos dos décadas de experiencia en contratación. Hemos visto cómo las empresas pasaban del sistema local al software como servicio. Hemos visto la evolución y el desarrollo de las empresas de la nube, así que hemos estado en la vanguardia de AWS y hemos visto cómo empezaba desde cero. Hemos visto Azure, hemos visto Google, y todos estos diferentes proveedores de nube, y ahora, por supuesto, tienes IA generativa, que está alterando el paisaje y produciendo todas las diferentes empresas que están creciendo a partir de eso.

Así que nos centramos en empresas en crecimiento. Son empresas que obtienen financiación de capital riesgo o de capital privado. Son principalmente empresas tecnológicas, y las hemos visto consumidas por empresas más grandes, con las que también hemos trabajado. Por ejemplo, hemos trabajado con AWS en una adquisición que han realizado a lo largo de los años. Ha sido fascinante ver a los ganadores y a las empresas que no han sobrevivido a esas transiciones. Ha sido divertido estar en la vanguardia y realmente en la planta baja de muchas de estas empresas y el desarrollo tecnológico que han tenido.

Lydia: Cuéntanos un poco más sobre el Grupo Laurel.

Chris: Claro. Somos una organización dirigida por socios. Los dos fundadores del Grupo Laurel procedían de Heidrick and Struggles. Heidrick and Struggles es el gorila de 800 libras de la búsqueda de directivos; es una empresa pública. Los dos fundadores venían de allí y querían crear su propia empresa. Nos centramos sobre todo en empresas tecnológicas o en empresas que quieren ser más tecnológicas.

Nos centramos en toda la gama ejecutiva. Mi formación fue en gestión de productos y marketing online, así que me gusta centrarme en las funciones de salida al mercado dentro de una empresa. Puede tratarse de gestión de productos, marketing o ventas. A menudo, tenemos una empresa en la que he colocado a un Vicepresidente de Producto o a un Director de Producto, y luego me dicen: "¿Puedes asumir estas otras funciones - Vicepresidente de Ingeniería o similar?". Acabamos llenando toda la suite ejecutiva de esas organizaciones.

Un buen ejemplo sería una empresa llamada DuckDuckGo, que es un motor de búsqueda centrado en la privacidad. Empezamos con un puesto de Jefe de Desarrollo de Negocio que yo ocupé. A partir de ahí, jefe de producto, vicepresidente de producto, vicepresidente de ingeniería y director financiero. Construimos una gran parte de su suite ejecutiva gracias a nuestro conocimiento del negocio y de cómo venderlo al mercado. Ahí es donde creo que está nuestro pan de cada día: entender la propuesta de valor de nuestros clientes y llevarla al mercado.

La perspicacia humana contra el ruido

Lydia: ¿Cómo ha transformado la IA los procesos de búsqueda de directivos en Laurel Group en los últimos años?

Chris: Yo diría que ha acelerado muchas de las funciones que teníamos. En lo que respecta a la investigación, el desarrollo de contenidos o el marketing, dado que mi formación también se ha centrado en el marketing, hemos podido acelerar gran parte de ese desarrollo.

Para nuestros clientes, francamente, en muchos casos ha afectado negativamente a su negocio y a su proceso de contratación, porque se ha vuelto casi demasiado fácil solicitar una vacantes. Están abrumados por el número de candidatos que reciben. Escribí un artículo sobre este tema en el que, por término medio, hay 400 candidatos por cada puesto publicado. Si una empresa tiene 10 puestos, tiene que examinar a 4.000 candidatos.

Durante el COVID y la reducción de diferentes áreas funcionales, si reducen el número de reclutadores, ahora esos reclutadores se ven desbordados por el enorme volumen de candidatos que solicitan esos puestos. En realidad, creo que eso es útil para la búsqueda de ejecutivos y las agencias, porque podemos ayudar a clasificar ese volumen y poner sobre la mesa el puñado adecuado de candidatos con los que deberían hablar. Podemos ayudar a peinar mucho del ruido que hay ahí fuera.

Creo que se ha vuelto demasiado fácil solicitar un puesto. El otro ejemplo que utilizo es que si una empresa utiliza IA para redactar la descripción de su puesto y luego lo publica en línea, los candidatos pueden utilizar diferentes herramientas para que una herramienta de IA redacte su currículum y su carta de presentación. A continuación, se aplica a todos los puestos que tengan un título similar y pasa a la cola de esa empresa. Ahora tienes un sistema de seguimiento de candidatos que controla los currículos que van llegando. Se trata de un proceso de tres pasos en el que puede haber cierta supervisión humana, pero en el que en gran medida es la tecnología la que evalúa la tecnología y el resultado.

Ahí es donde entra en juego el proceso de contratación, o las personas, ya que se trata de un negocio de personas. Es necesario contar con reclutadores que conozcan a las personas adecuadas y dispongan de la red de perfiles adecuada para ayudar a eliminar gran parte de ese ruido.

Por qué las habilidades interpersonales superan a las técnicas en la era de la IA

Lydia: Cuando resulta demasiado fácil solicitar un puesto de trabajo, la búsqueda de directivos tiene sus propios procesos, quizá sus propias reservas de talento o la forma de llegar a los candidatos pasivos, ¿verdad? Así que cuando una agencia o una empresa como la vuestra se hace cargo de ese volumen de candidatos, ¿hay alguna solución para acelerar ese proceso?

Chris: En algunos casos, es la red que tenemos. Normalmente, si hay un montón de candidatos, con solo conocer la función y al cliente, puedes ver rápidamente los perfiles que encajan y los que no. Pero en gran parte se trata de buscar candidatos pasivos que no están buscando activamente y encontrar a las personas que tienen la experiencia adecuada en el sector, el pedigrí adecuado y las funciones adecuadas dentro de esas empresas. Afortunadamente, ya hemos mantenido conversaciones con ellos en otras ocasiones, por lo que sabemos cuáles son sus capacidades y les conocemos como personas para saber si encajan culturalmente con nuestros clientes.

Lydia: Ahora, pasando a la siguiente pregunta. Vi este informe de LinkedIn de este año que dice que para 2030, el 70 por ciento de las habilidades utilizadas en la mayoría de las vacantes cambiarán. Estamos viendo que la IA está emergiendo como un catalizador importante. ¿Cómo ha afectado esto a la forma de evaluar el potencial de un candidato frente a sus capacidades técnicas básicas?

Chris: Siempre hemos intentado asegurarnos de que el candidato tenga las aptitudes funcionales, pero también las aptitudes interpersonales y el ajuste cultural para nuestros clientes. Cuando se combinan ambas cosas, se obtiene el perfil ideal.

Creo que con el uso de la IA cada vez más importante o un componente del trabajo de una persona, las habilidades interpersonales van a ser lo que separe a los candidatos y trabajadores fuertes de los que no lo son tanto. En 2024 se publicó un informe que mostraba el mayor número de cambios de directores ejecutivos. Ya estamos viendo el impacto de la IA incluso en el nivel de los directores ejecutivos. Mi hipótesis al respecto es que, con la IA, los componentes funcionales, muchas de las áreas de análisis y tareas similares van a ser asumidas por la tecnología.

En realidad es la aceptación, la creación de una visión, la...

Lydia: Contar historias.

Chris: Exactamente. Para un líder, esto puede aplicarse también a otras partes de la organización . Pero necesitas tener esas habilidades blandas, esas habilidades para contar historias, ser capaz de conseguir que la gente acepte tu visión. Eso va a ser más importante. Ahí es donde creo que estas habilidades van a ser fundamentales. La IA no va a ser capaz de leer una habitación. No va a ser capaz de saber a quién llevar a una conversación y en qué momento para obtener esa aceptación y quién es el responsable de la toma de decisiones dentro de esas empresas que usted quiere obtener su apoyo para que pueda ayudar a impulsar esa iniciativa. Creo que esto va a ser cada vez más importante para todos los niveles de una organizaciónaceptación, el conjunto de habilidades de ventas internas.

Lydia: ¿En qué se diferencian las necesidades organizativas entre las empresas emergentes, como ha mencionado antes, y las corporaciones establecidas? Usted ha visto ambos lados.

Chris: Hemos trabajado con empresas públicas de entre 10.000 y 100.000 empleados, y también con pequeñas empresas en crecimiento que acaban de recibir inversiones de capital riesgo o capital privado. A partir de ahí, se trata de alguien que tenga una amplia experiencia y el deseo de intervenir. Por supuesto, uno lleva muchos sombreros, pero es capaz de anticipar dónde va a haber un vacío en las capacidades de la organización y ser capaz de arremangarse y asumir esa responsabilidad, incluso si no está en la descripción inicial de su trabajo. Se trata de comprender y tener pasión e interés por descubrir dónde están esas lagunas dentro de la organización e intervenir para colmarlas.

Mientras que en una empresa de mayor tamaño, se trata realmente de comprender la red interna y saber cómo conseguir el apoyo de los compañeros de esa función. Hay que saber a qué equipo incorporar al proceso y en qué momento para que la iniciativa pueda avanzar. Hemos trabajado con Microsoft a lo largo de los años y, en ese entorno, la gente tiene éxito porque dispone de una red interna y sabe cuáles son los recursos internos a los que puede recurrir para que su iniciativa avance rápidamente.

Mientras que muchas veces una persona de Microsoft no va a ser tan eficaz en una startup más pequeña porque están acostumbrados a tener esos recursos a su alrededor. Están acostumbrados a llamar a alguien para llenar ese vacío. En cambio, si estás en una pequeña empresa emergente, no hay nadie a quien recurrir: tienes que hacerlo tú mismo. Se trata de un conjunto de habilidades y una mentalidad diferentes. Es difícil porque muchas veces hay empresas que quieren tener a una persona que venga con esos conocimientos de Microsoft, pero se dan cuenta de que esa persona está acostumbrada a tener un equipo a su alrededor que no va a ser tan eficaz. Incluso si tiene los conocimientos técnicos, puede que no tenga la capacidad de trabajar eficazmente con una organización más pequeña, y simplemente hacerlo por sí mismo en lugar de tener recursos a los que recurrir.

Capacitar a los equipos para explorar la IA generativa

Lydia: Hemos hablado de cómo las competencias y la necesidad de nuevas habilidades van a llegar muy pronto. Con una transformación de competencias tan drástica por delante, ¿cuáles podrían ser algunas formas de atraer ese tipo de talento que prosperaría en un panorama así?

Chris: Desde el punto de vista del cliente, hemos animado a nuestros clientes a ofrecer formación, a ofrecer un entorno en el que puedan explorar y recompensar a su equipo para que encuentre nuevas aplicaciones para la IA generativa, especialmente. Se están desarrollando muchas tecnologías diferentes y nadie lo ha resuelto todavía. Nadie ha logrado decir al cien por cien: "Aquí está la respuesta sobre cómo vamos a utilizar la IA generativa en nuestro negocio". Lo que están haciendo es pedir a sus empleados que lo prueben, que descubran formas y casos de uso, y luego compartirlo con el resto de la empresa sobre cómo se ha utilizado con éxito en su entorno.

Así que creo que poder decir al mercado y a los candidatos que estamos capacitando a nuestro equipo para aprovechar estas nuevas herramientas, y que nos estamos asegurando de que las comparten en toda la empresa, ayuda al candidato a sentir que está a la vanguardia de hacia dónde se dirige esta tecnología, porque nadie tiene aún la respuesta. Esto hace que los candidatos reconozcan que la empresa es curiosa, que hay ganas de explorar estas nuevas soluciones y que están ideando lo que va a ser mejor para ellos en ese entorno.

Lydia: Así que es hacer espacio para esa innovación o esa mentalidad experimental.

Exacto.

Lydia: De cara al futuro, ¿qué cambios importantes prevé en las necesidades de talento de las organizaciones en los próximos cinco años o incluso dos años?

Chris: Dos años, cinco años... las cosas pasan muy deprisa. Esto es lo que pienso al respecto. Estamos hablando de agentes de IA. Salesforce está creando agentes. Se están creando todas estas capacidades diferentes. Creo que, desde el punto de vista del desarrollo organizativo, acabaremos viendo una función que gestionará los agentes de IA.

Si piensas en una persona de operaciones de marketing que es responsable de la pila de marketing, es responsable de todas las tecnologías que utiliza el marketing. Tienes una persona de operaciones que es responsable de eso. Ahora, imagínate eso desde el punto de vista de toda la empresa. Tienes una persona de operaciones, una persona de operaciones de IA, que es responsable de estos agentes de IA y de crear un flujo de trabajo que van a realizar estos agentes en las diferentes áreas funcionales de la organización.

Así que creo que dentro de dos años, cuando los agentes se adopten de forma más generalizada, la cuestión será quién controla esos agentes dentro de la empresa y quién evalúa las capacidades, la comprensión y el intercambio de información. ¿Quién va a controlar lo que se comparte y lo que no? Hay muchas cuestiones de cumplimiento que vienen con eso. Hay que tener a alguien que supervise todo eso para asegurarse de que se hace correctamente y de que se respetan las mejores prácticas.

Lydia: Cuando hablas con tus clientes, Chris, ¿les presentas esta propuesta? ¿Les hablas de esta idea, y cuál podría ser la respuesta que recibas?

Chris: Esto es aún muy incipiente. En realidad no he hablado con los clientes, ya que he estado haciendo una búsqueda en torno a esta necesidad todavía. He hablado con más líderes funcionales que dicen: "Estamos utilizando agentes en esta capacidad". Ha sido más una parte de su flujo de trabajo en silos. Veo que, con el tiempo, la necesidad va a ser reunir todo eso, por lo que es un entorno en el que, como he dicho, la seguridad y todos estos otros elementos se están considerando a medida que terminan utilizando esas herramientas cada vez más.

Por qué la motivación es tan importante como las aptitudes

Lydia: Y por último, Chris, ¿qué consejo le darías a alguien que está empezando en este espacio hoy en día, el espacio de talento?

Chris: Creo que a cualquiera que empiece en esto le tiene que gustar la gente y le tiene que gustar hablar con la gente y sentir curiosidad por lo que motiva a una persona. Intentamos centrarnos en comprender los conocimientos funcionales de nuestros candidatos, pero también su motivación. Eso se reduce a tener curiosidad por saber cuáles son sus objetivos, dónde quieren llegar en su carrera y dónde quieren llegar en el futuro.

Recuerdo que estaba hablando con un responsable de marketing de una pequeña empresa. Hablamos de su motivación, de cómo se veían dentro de cinco o diez años. Era como hacerse una idea de la motivación de esa persona. Seis o nueve meses más tarde, tuve un trabajo en el que dije: "Un momento, he tenido una conversación estupenda con esta persona. Voy a incluir a esa persona en este proceso de contratación porque su motivación era exactamente lo que buscábamos para este puesto".

Es esa curiosidad y ese deseo de resolver el rompecabezas de encontrar a la persona adecuada para cada caso. A veces, cuando eso ocurre, es mágico. Cuando encajas con el equipo adecuado, de repente ese equipo hace algo extraordinario porque todos trabajan muy bien juntos. Es fantástico. Pero eso se reduce a hacer preguntas, ser curioso y llevar la conversación al siguiente nivel de no ser solo una transacción, sino ser un asesor de talento para las personas y asegurarse de que esas combinaciones encajan correctamente.

Lydia: Muchas gracias por tu tiempo y por todas estas ideas, Chris. Estoy segura de que cualquiera que esté escuchando querrá ponerse en contacto contigo y continuar la conversación, así que este es el momento de dejar tus datos de contacto , o si tienes un sitio web.

Chris: Claro. Nuestro sitio web es www.laurel-group.com, y yo soy Chris Berta en LinkedIn. Como he dicho, estoy en Seattle, así que no dudes en buscarme. Si tienes preguntas sobre contratación o búsqueda de directivos, estaré encantado de responderlas.

Lydia: Gracias de nuevo, Chris. Hemos conversado con Chris Berta, socio de Laurel Group. Gracias por acompañarnos y permanezcan atentos a más episodios de All in Recruitment en YouTube, Apple Podcasts y Spotify.