EP150: Medtronic - Cómo crear cultura a través del valor, no del ajuste

All-In Recruitment es un podcast de Manatal centrado en todo lo relacionado con las misiones y tendencias del sector de la contratación. Únete a nosotros en nuestras conversaciones con líderes en el espacio de reclutamiento y aprende sus mejores prácticas para transformar la forma en que contratas.

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad.

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Lydia: Bienvenidos al podcast All In Recruitment de Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes del espacio de reclutamiento. Si le gusta nuestro contenido, suscríbase a nuestros canales en YouTube, Apple Podcasts y Spotify para estar al tanto de nuestros últimos episodios. Soy su anfitriona, Lydia, y tenemos a Jay Olson, Director de Adquisición Global de Talento en Medtronic. Gracias por acompañarnos, Jay.

Jay: Gracias, Lydia. Es un absoluto placer estar aquí.

Por qué la captación de talentos es algo más que contratar

Lydia: Cuéntenos su trayectoria profesional. ¿Qué te ha llevado a la adquisición de talentos? ¿Por qué te has quedado, y cuál es el factor de atracción?

Jay: Creo que probablemente soy como la mayoría de la gente que ha acabado en la adquisición de talentos, y no fue a propósito. Fue una especie de accidente. Cuando empecé a trabajar recién salido de la universidad, un buen amigo mío trabajaba en una empresa de selección de personal.

Mientras yo me sentaba todos los días a aporrear un teclado, haciendo lo mismo una y otra vez en un puesto de atención al cliente, escuchaba cómo eran sus días. Se reunía con clientes, con candidatos... estaba en constante movimiento. Siempre había algo nuevo, y eso me intrigaba.

Pasaron un par de años y ese mismo señor acabó abriendo su propia agencia de reclutamiento con un socio. A lo largo de ese tiempo, fue creciendo. Eran sólo ellos dos, pero independientes. Por desgracia, perdí mi trabajo en un despido. Me han despedido un par de veces en mi carrera, y esa fue una de esas veces en las que acudí a él y le dije: "Oye, ¿puedo venir a trabajar para ti? ¿Podría venir y aprender a ser un reclutador? " Porque me pareció muy interesante.

Por desgracia, no pude, porque su socio de entonces no quería que viniera nadie más. Pero me ayudaron a encontrar trabajo. Esa fue mi primera experiencia trabajando con una agencia de reclutamiento, aprendiendo cómo ayudan a coordinar la obtención de trabajo. Eso era todo lo que sabía sobre reclutamiento en aquel momento.

Poco después, acabó comprando a su socio y me invitó a trabajar para él. No lo dudé. No había salario base, ni beneficios. No había nada. Era sólo una comisión basada en lo que ganabas. Esto también fue en la época en que Monster se estaba convirtiendo en algo grande.

Aprendí poniendo anuncios en los periódicos, poniendo anuncios en Monster, haciendo que la gente enviara currículos y empezando a entrevistar. Así aprendí a captar talentos. Lo que descubrí, y lo que ha crecido con el tiempo, es que me encanta conectar el talento con el propósito y el valor.

Lo que me mantiene en esto, lo que me encanta, es que tenemos la oportunidad de ayudar a la gente en uno de los momentos más estresantes de su vida, y eso es una transición laboral. Me lo tomo en serio, y quiero que mi equipo se lo tome en serio porque siento que somos pastores, administradores a través de este proceso, y una representación directa de cualquier organización con la que trabajemos.

Para mí, esa atracción de ayudar a otros a encontrar trabajo, a encontrar valor y, en algunos casos, incluso a encontrar un propósito detrás de eso es extraordinariamente valiosa. Hay un elemento de la adquisición de talento que la gente ve y piensa: "Todo lo que haces es publicar vacantes, enviar currículos a los responsables de contratación y contratar a gente", ¿verdad?

Nada más lejos de la realidad. De lo que se encarga la adquisición de talentos y lo que me atrae son todos los elementos relacionados con la psicología humana. Hay que ser un buen negociador. Hay que saber escuchar. Tienes que ser bueno conversando. Hay que ser psicólogo. Hay que ser psiquiatra. Tienes que ser todas estas cosas.

Lo que permite son momentos increíbles y humanos. Sé que vamos a hablar de la IA, pero para mí ese es el otro elemento de la captación de talento que resulta tan atractivo. Todo gira en torno a las personas. Para eso estamos aquí: para asegurarnos de que encontramos a las mejores personas para nuestra organización y de que la match es buena para ambas partes.

Lydia: Ahora trabajas en Medtronic, en el sector de la tecnología médica, ¿verdad? ¿Fue esta una nueva transición para ti, o acabas de mudarte a la industria de la tecnología médica desde otro lugar?

Jay: Sí. Antes de trabajar en Medtronic, fui director global de adquisición de talento para Andersen Windows and Doors, o Andersen Corporation. Andersen Corporation tiene la división Andersen Windows and Doors, que es la división de empresa a empresa, y Renewal by Andersen, que es la división de empresa a consumidor.

Yo era el responsable de combinar esos dos equipos de adquisición de talento para formar un equipo que abarcase toda la empresa. Me encontraba en un espacio con un gran volumen de producción, ventas y todos esos tipos de funciones que abarcan toda la gama de una organización que fabrica un producto.

Medtronic está exactamente en la misma categoría de producción de un producto, excepto que ahora estamos en dispositivos médicos, que están fuertemente regulados, y hay una sensación muy diferente a ella. He tenido la suerte de tener el contacto que he tenido a lo largo de mi carrera, y gran parte de ello ha sido a través de mi trabajo con Randstad Sourceright.

Trabajar en un entorno de RPO te permite ver muchos tipos diferentes de clientes, procesos, tecnologías y todo lo que hay ahí fuera. Eso es lo que me ha permitido tener una formación tan completa, con experiencia en agencias, en RPO y en empresas. Creo que aporta una perspectiva diferente a lo que intentamos hacer.

Cuando perdí ese trabajo en Andersen, estuve en el mercado laboral durante ocho meses buscando algo nuevo hasta que finalmente acabé aquí, en Medtronic. Así que incluso en ese tiempo, que fue hace poco, ya que sólo he estado en Medtronic durante 11 meses [en el momento de la grabación], ese período muy reciente de estar desempleado me puso en el otro lado de la valla de donde había estado durante un par de décadas, liderando equipos. Ver cómo ha evolucionado desde la perspectiva de un candidato fue muy revelador para mí y dio forma a mi perspectiva al entrar en Medtronic.

Contratar con intención en un sector exigente

Lydia: Y estando en la industria de la tecnología médica en este momento, ¿cuáles cree que son los mayores desafíos, o los mayores desafíos de talento, que enfrenta la industria de la tecnología médica en este momento?

Jay: Es el problema de la oferta y la demanda. Sé que es así en muchos sectores, pero la oferta y la demanda son uno de nuestros mayores retos. Cuando buscamos gente que venga a trabajar a Medtronic, hay multitud de niveles de personal.

Lo que hacemos como organización es crear productos que estén en consonancia con la misión de Medtronic, que es aliviar el dolor, restaurar la salud y prolongar la vida. Son productos pensados para tener un impacto real en las personas.

Sabiendo eso, tener gente que quiera venir a trabajar a esta industria no es el problema. Tenemos gente que quiere trabajar aquí.

Donde vemos el desajuste entre oferta y demanda es en las cualificaciones especializadas que se necesitan en algunas de nuestras funciones. Seguimos observando un descenso de las personas interesadas en las categorías de mano de obra cualificada.

Mi grupo se llama Operaciones Empresariales, el grupo que superviso. Abarca todos los grupos que intervienen en la fabricación de un producto, su envasado o su distribución. Cuando se mira a través de ese espectro, tenemos una serie de desafíos que vienen con él.

Obviamente, encontrar el talento que necesitamos para hacer esas vacantes es una de ellas. Hay limitaciones geográficas que forman parte de ello, y la competencia no nos está resultando fácil. Aquí es donde yo adopto un punto de vista ligeramente diferente. Hablamos mucho de competir con otros por el talento, y en cierto modo-

Sí.

Jay: Pero también hay una parte de mí que realmente cree que no competimos directamente con otras organizaciones, porque sólo somos lo que somos. Medtronic es lo que es Medtronic, y no somos el empleador adecuado para todo el mundo.

Soy de los primeros en decir que no debemos creer que todo el mundo deba trabajar aquí. No quiero que todo el mundo trabaje aquí. Quiero que trabajen aquí las personas adecuadas, las que creen en la misión y los valores, las que entienden lo que queremos hacer. Tienen que entender realmente qué es lo que les va a motivar e impulsar hacia el futuro en Medtronic.

Todas las organización con las que "competimos" tienen el mismo tipo de prioridades, pero difieren ligeramente. Para mí, se trata de dar lo mejor de nosotros como Medtronic, y entonces los candidatos adecuados nos encontrarán. Tendremos esas conversaciones, y si se reduce a si quieren ir a otro lugar por más dinero o lo que sea. Me parece bien. Quiero que la gente sea feliz donde quiera que vaya a trabajar. En última instancia, si no vamos a hacerte feliz, vete a otro sitio que sí te haga feliz, porque habrá alguien más que disfrutará con lo que ofrecemos aquí.

Encontrar personas que aporten a la cultura, no que se mezclen con ella

Lydia: Jay, planteas un punto crítico aquí sobre asegurarse de que el propósito y los valores están en línea con la empresa y asegurar que una persona está realmente feliz y contenta dondequiera que esté trabajando. Pero en términos de evaluación, es un área en la que hay que profundizar y entender realmente cuáles son sus motivaciones. ¿Cuál es su enfoque al respecto?

Jay: Creo que lo primero que es primordial en cualquiera de estas discusiones es que los candidatos entiendan la misión de Medtronic. Para qué estamos aquí, qué nos esforzamos por hacer y qué lugar queremos ocupar en el sector de los dispositivos médicos cuando se trata de ayudar a los pacientes.

Ese es el primer elemento a la hora de hablar con alguien: que entiendan quiénes somos. También es nuestro trabajo mostrarles no sólo quiénes somos desde el punto de vista de la misión, sino también lo que hay para ellos. ¿Qué ganaría el candidato si viniera a Medtronic y pudiera hacer carrera aquí?

¿Cómo es nuestra cultura? La verdad es que las organizaciones tienen culturas, pero hay múltiples culturas. Las culturas están estratificadas. Hay una cultura corporativa, una cultura de liderazgo y una cultura de equipo, y todo ello está dirigido por personas de arriba abajo. Así que hay múltiples culturas que entran en juego.

Es importante que el candidato entienda a qué cultura se va a incorporar. Oigo esto a menudo. Los responsables de contratación buscan candidatos que "encajen en la cultura" de la organización. No estoy de acuerdo. No creo que la cultura deba encajar. Creo que debería ser un valor añadido a la cultura.

Lydia: Valor añadido, ¿verdad?

Jay: Sí, porque si sigues centrándote en el ajuste cultural, consigues una cámara de eco. Es lo mismo una y otra vez.

Si pensamos de dónde proceden la innovación y las mejores ideas nuevas, es de la diversidad cognitiva. Y no puedes tener diversidad cognitiva si sigues contratando a las mismas personas una y otra vez porque encajan en tu cultura.

Necesita personas que impulsen el valor y creen una cultura mejor para su organización. Así es como evolucionas. Para mí, es sólo una manera ligeramente diferente de pensar en ello. No quiero que me encajen; quiero a alguien que aporte valor a esa cultura.

Creo que eso es lo que nos diferencia a la hora de hablar con la gente, porque se trata de lo que tú aportas como individuo a la organización y que nosotros podemos aprovechar. Es la mentalidad del buscador de puntos fuertes: ¿En qué eres bueno? Ayúdanos a entenderlo para que podamos utilizar esa gran habilidad.

IA y autenticidad en el proceso de contratación

Lydia: Así que, entrando en la IA y las diferentes ventajas que puede tener para los profesionales de RRHH. Cuando nos fijamos en los candidatos, hay una situación muy real en la que los candidatos pueden estar utilizando estas tecnologías para ganar el proceso o tergiversar sus habilidades, ya sea en las evaluaciones o incluso entrevistas.

¿Cómo debe pensar en esto un reclutador y cuáles son las señales de alarma que debe tener en cuenta? ¿Cómo deben gestionarlo?

Jay: La IA es el Salvaje Oeste en estos momentos. Lo que me hace gracia es que la IA en la captación de talento existe desde hace más de una década, pero ahora se ha convertido en la corriente dominante. Ha evolucionado enormemente, especialmente con ChatGPT, que ha sido el springboard que ha llevado la IA a la palestra.

Hay algunas cosas locas que la IA puede hacer ahora desde la perspectiva del candidato. Una de ellas, que en cierto modo puedo apreciar, pero que asusta pensar, es que hay candidatos que estarán en una pantalla telefónica con la IA escuchando al margen. A medida que llegan las preguntas, la IA da respuestas en tiempo real a los candidatos.

Si llevas suficiente tiempo en el mundo de la captación de talento, entenderás el flujo y la cadencia de una conversación. Esas conversaciones asistidas por IA siguen siendo un poco inconexas porque hay que hacer una pausa para que el candidato reciba los datos antes de responder. Pero siguen intentándolo.

Ahora bien, que Dios les bendiga por intentar engañar al sistema, pero en última instancia, aquí es donde nuestro proceso de reclutamiento se vuelve tan importante. No se trata de la IA. Se trata de cómo se utiliza la IA.

He aquí un ejemplo: si quieres evitar ese tipo de cosas, que alguien tome tu pregunta y regurgite una respuesta generada por IA. Muchas entrevistas, tanto ahora como en el pasado, se han basado en entrevistas conductuales. "Hábleme de una vez..." o "Dígame una situación en la que...".

Lo que siempre me ha costado de ese estilo de entrevista es que cualquiera de las respuestas que te dan pueden ser inventadas. ¿Cómo lo verificas? Tienes que tomarles la palabra, lo que en sí mismo es un factor de confianza. Pero podrías preguntarme por una situación, y yo podría contarte una, y no tendrías ni idea de si es real o no.

Es increíble lo que la IA puede inventar para situaciones que dice haber resuelto. ¿Cómo podemos evitarlo? Me gusta adoptar el enfoque de la entrevista basada en situaciones. En lugar de pedirles que "me digan cuándo" o "me cuenten algo de su pasado", quiero que me expliquen cómo resolverían un problema actual con detalles actuales.

Lo que quiero decir es que es una pregunta que les obliga a tirar de todo su bagaje para dar con una respuesta coherente. Si la contestara una IA, sonaría inconexa porque no tendría el toque personal inherente a cualquier historia real.

Así que si preguntamos a la gente: "Danos tu consejo sobre cómo resolverías este problema" o "Este es un problema actual en el que estamos trabajando en Medtronic; ¿qué harías para resolverlo?", eso ayuda porque obliga a la persona a pensar estratégicamente y en tiempo real, en lugar de limitarse a reflexionar sobre el pasado.

Lydia: Piensa en sus pies.

Jay: Exactamente. No damos trofeos de participación a la gente después de una entrevista por lo que han conseguido en el pasado. Esos logros pasados no equivalen automáticamente al éxito futuro. La única forma de que lo haga es que hayas aprendido de lo que has pasado, hayas discernido esos aprendizajes y los hayas puesto en práctica de cara al futuro.

¿Puede responder así a nuestras preguntas sobre cómo afrontaría una situación? Para mí, esa es una de las formas de obligar a una persona a utilizar realmente su experiencia para responder a las preguntas.

Lydia: Y también vuelve a los reclutadores estar alerta o sensible a lo que podría estar sucediendo. Probablemente sea fruto de la experiencia. Ser capaz de identificar cuando algo puede estar un poco inconexo o fuera de lugar. ¿Cómo se aborda eso? Porque a veces las propias vacantes , a las que optan los candidatos, les obligan a utilizar la IA a diario.

Así que se trata de vacantes habilitadas para la IA, y están utilizando la IA para superar ciertas cosas. Siempre existe ese delicado equilibrio, que lo hace un poco más complicado.

Jay: Creo que ahí es donde el proceso de entrevista debe ser realmente una conversación bidireccional. Obviamente, el candidato tiene preguntas para la organización, y organización organización tiene preguntas para el candidato.

A mi modo de ver, si vas a fingir en la entrevista, sólo puedes hacerlo durante un tiempo. Al final nos daremos cuenta de que no eres capaz de hacer el trabajo, y deberíamos ser capaces de averiguarlo durante el proceso de la entrevista.

Pero para alguien que pueda colarse y entrar de alguna manera, a menos que sea muy bueno para seguir fingiendo, al final va a salir. Porque el trabajo, aunque sí queremos que la gente use la IA (la usamos mucho y deberíamos usarla mucho), está pensado para hacernos más eficientes y ayudarnos a adquirir conocimientos rápidamente. Cosas que antes llevaban dos semanas ahora se pueden hacer en dos horas.

Tiene enormes ventajas. Pero si vas a utilizarla para convertirte en alguien que no eres, o para dar respuestas que no son las tuyas, que no son tu forma de pensar, no va a funcionar. Puede que te sientas feliz por un momento cuando recibas esa oferta de trabajo, pero tengo la sensación de que te sentirás decepcionado cuando ese trabajo termine porque nos dimos cuenta de que la capacidad no estaba realmente ahí, y la IA te estaba indicando cómo responder.

Pensamiento crítico en la era del trabajo basado en datos

Lydia: Ahora, en términos de habilidades, como usted ha dicho, ¿qué habilidades son cada vez más importante en la industria de la tecnología médica que tal vez no eran tan críticos hace unos años? Yo ni siquiera diría cinco o tres, se mueve tan rápido, ¿verdad?

Jay: No creo que la tecnología médica sea necesariamente tan diferente de otras industrias en este momento, porque creo que hay algunas verdades universales sobre qué habilidades son cada vez más demandadas y necesarias para el éxito futuro.

Un par de ellos me vienen a la mente de inmediato: la fluidez digital, es decir, entender cómo observar, descifrar e informar sobre las tendencias digitales y los datos que recibes, y cómo esos datos afectan a tu función. La comprensión del elemento digital del trabajo es mucho mayor ahora que en el pasado.

Con ello viene la alfabetización en datos. Hay que entender lo que significan los datos. Esto no existía hace años, cuando ni siquiera era realmente el trabajo de un colaborador individual entender los datos. Pero ahora, como vivimos en un mundo muy digital, los datos lo alimentan todo.

Comprender los diferentes puntos de datos que hay que utilizar para tener éxito, para tendencias, previsiones o lo que sea, son habilidades que no se exigían a algunos de nuestros líderes hace tan solo unos años.

Dentro del equipo de adquisición de talentos, hay un gran impulso en torno a esta mentalidad de aprendizaje. Nuestro líder mundial, Mark Smith, aporta dos elementos clave de pensamiento a su estilo de liderazgo, y la mayoría de los que formamos parte de su equipo de liderazgo los compartimos: uno es la mejora continua. Por tanto, siempre estamos buscando formas de ser mejores, y el otro es una mentalidad de crecimiento, entendiendo que siempre hay algo que podríamos estar haciendo mejor y teniendo el deseo de encontrarlo.

Contar con personas que sepan pensar de forma crítica es otro elemento realmente importante de cara al futuro. No podemos contentarnos con decir: "Somos buenos, así que seguiremos haciendo esto". Eso no nos llevará a donde queremos estar.

Se trata de construir sobre lo bueno para llegar a ser grandes, excelentes, de categoría mundial, y eso es lo que nos esforzamos por hacer.

Cómo han evolucionado las expectativas de los candidatos

Lydia: Así que ahora pasemos al otro lado, que es el candidato y sus expectativas. ¿Cuáles son las diferencias entre las expectativas de los candidatos? ¿Cómo han cambiado algunas de estas prioridades en los últimos años?

Jay: Puedo hablar de esto con total confianza, habiendo sido candidato el año pasado. Creo que en los últimos años han surgido un par de cosas que se han convertido no solo en deseos, sino en expectativas. Ahora los candidatos esperan estas cosas.

La primera es transparencia. Quieren saber cuál va a ser su salario. Quieren saber cuáles van a ser los beneficios. Yo diría que podemos ir un paso más allá. Quieren saber quién es su jefe, qué le motiva, cómo dirige y qué piensan de él los demás miembros del equipo.

Lo que los candidatos quieren es una gran cantidad de información que merecen tener. Si te interesa venir a Medtronic, o a cualquier organización, y vienes allí para marcar la diferencia y que tu carrera tenga un impacto en tu vida, espero que sea algo que no solo disfrutes, sino que también te llene de energía.

Así que tenemos que ser transparentes sobre cómo es trabajar aquí, para que la gente venga con las expectativas bien fijadas. La transparencia es fundamental.

Flexibilidad sigue siendo prioritaria, no sólo para la nueva generación de trabajadores, sino en todos los niveles. Flexibilidad no significa necesariamente trabajo a distancia. Se trata de poder hacer el trabajo en diferentes momentos del día cuando la vida se presenta. Queremos que la gente tenga esa flexibilidad para vivir la vida como necesite, y los candidatos lo esperan ahora.

La flexibilidad ya no es negociable. Es una expectativa.

Más que nada, lo que he visto cambiar en los dos últimos años al hablar con los candidatos o establecer contactos es que quieren un propósito detrás de su trabajo. Quieren saber que el trabajo que hacen tiene valor y significado.

¿Pueden todas las organización decir lo mismo de las personas que trabajan en ellas? No lo sé. Pero desde luego puedo decirlo de Medtronic porque sé para qué trabajamos.

Soy diabética de tipo 1 desde que tenía dos años. A mi hermano se lo diagnosticaron a los cuatro y a mi hermana a los seis. Todos hemos utilizado productos de Medtronic, sobre todo bombas de insulina. Así que conocer el propósito de Medtronic fue una de las principales razones por las que me sentí atraída por esta organización.

Gracias a ese propósito -y a que soy paciente de Medtronic- conozco el valor del trabajo que hacemos. Siempre hay un paciente al final de la línea.

Cuando hay un propósito detrás del trabajo, la motivación es enorme. No es para todo el mundo, pero para quienes se preocupan profundamente, trabajar para una organización que realmente salva vidas es poderoso. No muchas empresas pueden decir lo mismo, y eso es un factor diferenciador para Medtronic.

La tecnología como multiplicador, no como sustituto

Lydia: Pasemos a la tecnología y a la capacitación tecnológica. ¿Qué significa habilitación tecnológica en el contexto de la adquisición global de talento? ¿Qué herramientas o plataformas están implementando ahora mismo?

Jay: Cuando pensamos en tecnología, se habla mucho de que la IA va a sustituir a las personas. Siempre que me preguntan: "¿Va a sustituir la IA a los reclutadores?". Mi primera pregunta es: "¿Cuándo fue la última vez que tuviste una conversación emocional con la IA?".

No creo que eso esté ocurriendo todavía. Quizá lo haga algún día, pero no ahora. Lo que tratamos en la adquisición de talento es un proceso innatamente humano. Por eso, necesitamos la interacción humana.

Cuando pensamos en la tecnología y las herramientas digitales, se trata de liberar tiempo para darnos más interacción humana. Eliminemos el trabajo administrativo que nos obliga a aporrear teclados y centrémonos en cómo podemos utilizar la tecnología para que nos ayude a centrarnos más en las relaciones que establecemos con los candidatos, los responsables de contratación y las comunidades locales y regionales. Ahí es donde queremos que la gente dedique su tiempo.

Cuando pensamos en la capacitación digital, tenemos en cuenta un par de cosas. Recientemente hemos implantado un sistema llamado Paradox, que ayuda a programar las entrevistas y a enviar mensajes de texto a los candidatos. Es una herramienta que agiliza el proceso y proporciona información a los candidatos cuando la necesitan.

Nos hemos convertido en una sociedad 24/7, y el antiguo horario comercial de 8 a 5 ya no funciona. Necesitamos tecnología que permita flexibilidad en nuestro horario de trabajo, no solo para los empleados internos, sino también para los candidatos.

Atrás quedaron los días en que la gente tenía que mentir a sus jefes sobre una cita con el médico para ir a una entrevista o sentarse en el coche durante la comida para hacer una prueba telefónica.

Estamos estudiando la posibilidad de que los candidatos completen las pruebas iniciales, que normalmente se realizan con un reclutador, a través de la IA. Esta no es la parte decisiva del proceso, pero permite a los candidatos mantener esas conversaciones cuando más les convenga.

Si las dos de la mañana es la mejor hora para ellos, pueden hacerlo. Eso permite un mayor compromiso, porque no estamos limitados al horario laboral estándar. Facilita que la gente se informe y lo haga en un horario que les resulte cómodo.

Nuestra forma de ver la tecnología es que debe ser un multiplicador, no sólo una tirita o algo que añadimos porque queda bien. Queremos que sea un multiplicador que permita a la gente centrarse en el trabajo más significativo en lugar de en las tareas administrativas que nos quitan tanto tiempo de lo que debemos hacer. Es decir, conectar con la gente.

Lydia: Jay, ¿cuál es el consejo que darías a otros líderes que están llevando a cabo transformaciones a gran escala en RRHH? Imagino que la implementación de la que acabas de hablar fue todo un ejercicio de gestión del cambio.

Jay: Cada vez que se introduce una nueva tecnología, es un gran ejercicio de gestión del cambio. Esto se debe en gran parte al hecho de que, normalmente, cuando se introduce una nueva tecnología, se está dando un paso adelante significativo. En ocasiones, se trata de un progreso incremental, pero en la mayoría de las organizaciones en las que he trabajado, la introducción de nueva tecnología representa un gran salto adelante.

Mi consejo a los jefes de personal, sobre todo cuando incorporan nuevas tecnologías, es que se aseguren de alinear sus objetivos con los de la empresa. ¿Qué es importante para la empresa? ¿Qué necesitan que consigas? ¿Y cómo se alinea eso con la tecnología, el proceso o el proyecto en el que estás trabajando?

A menudo hacemos las cosas demasiado complejas. Mantener la sencillez es muy importante. Una de las mejores habilidades que pueden tener los líderes es tomar algo muy complejo y, como me gusta decir, aplicar la "mentalidad Reddit": explicarlo como si tuviera cinco años.

Ser capaz de tomar algo complejo, descomponerlo en sus elementos más fundamentales y explicarlo con claridad a un responsable de contratación o a un candidato que puede no tener la misma formación es una habilidad crítica que espero que desarrollen más líderes.

Por último, para cualquier líder de personas, no hay que olvidar que a menudo se nos reta a resolver problemas, por eso estamos en estos puestos, y eso es maravilloso. Me encanta ese tipo de trabajo. Pero no podemos olvidarnos de celebrar las victorias, porque a menudo nos centramos en solucionar los problemas cuando también están ocurriendo muchas cosas buenas.

Celebre lo que ha conseguido. Mira atrás y di: "Mira lo que hemos hecho en los últimos seis o doce meses". Celebrar el progreso es importante porque cuando estás en el día a día, puede parecer que no avanzas.

A veces hay que elevarse hasta esa vista de 30.000 pies. Siempre hablamos de mirar hacia delante, y eso es importante, pero no encontrarás la misma motivación si no miras también de vez en cuando hacia atrás y aprecias de dónde vienes.

No olvide los progresos realizados. Puede que no parezca gran cosa para los que están dentro, pero incluso los pequeños cambios, como eliminar dos clics de un proceso ATS, pueden suponer una gran victoria. Dos clics pueden suponer un enorme aumento de la eficacia. Multiplícalo por el transcurso de un año, y eso es tiempo ahorrado, tiempo devuelto a los reclutadores para que se centren donde es más valioso.

Así que no olvides echar la vista atrás y apreciar de dónde vienes, porque eso te entusiasmará aún más hacia dónde vas.

Lydia: Muchas gracias, Jay, por tu tiempo y estas maravillosas ideas que has compartido, tanto personales como profesionales. Lo valoramos mucho. Para aquellos que nos estén escuchando y quieran continuar esta conversación contigo o explorar más a fondo cualquier parte de ella, ¿dónde pueden encontrarte?

Jay: LinkedIn es el mejor sitio para encontrarme. Simplemente Jay Olson, J-A-Y O-L-S-O-N. No puedes perderme. Soy el Director Global de Adquisición de Talento de Medtronic.

Si está interesado en lo que hacemos en Medtronic, el sitio web principal es medtronic.com, pero para conocer las oportunidades profesionales en concreto, visite careers.medtronic.com.

Si estás en LinkedIn, el hashtag que utilizamos es #CareersThatChangeLives. La razón por la que tenemos ese hashtag es porque creemos que cuando las personas se unen a nuestra organización, su carrera no solo cambiará sus propias vidas, sino también las vidas de los pacientes al final de la misma. Así que tiene un doble significado para nosotros, y estoy muy orgulloso de ello.

Lydia: Muchas gracias, Jay. Hemos estado conversando con Jay Olson, Director de Adquisición Global de Talento en Medtronic. Gracias por unirse a nosotros, y manténgase en sintonía para más episodios de All In Recruitment. Síguenos en YouTube, Apple Podcasts y Spotify.