EP39: Talentièr - Navegar por las tendencias de la adquisición de talento (Con Tim A. Ackermann, Fundador y Director General)

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Transcripción

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Lydia: Bienvenidos al podcast All-In Recruitment de Manatal donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio de reclutamiento. Si te ha gustado nuestro contenido hasta ahora, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de nuestros episodios semanales.

Mi nombre es Lydia y hoy está con nosotros Tim Ackermann, líder sénior de RR.HH., que más recientemente fue líder sénior de RR.HH. y ex Director de Adquisición de Talento y Recompensas Globales en Oda. Gracias por acompañarnos hoy, Tim, desde Alemania.

Tim: Es un placer y un honor estar virtualmente en Asia.

De generalista a especialista: El Viaje No Convencional de Tim en la Adquisición de Talento

Lydia: Entonces, cuéntanos un poco sobre tu viaje en el espacio de adquisición de talento, Tim. Cuál es realmente el ancla para ti?

Tim: Bueno, creo que, en primer lugar, tengo que mencionar lo que ha ocurrido ahora. Soy muy veterano. Así que empecé a mediados de los 90 en la adquisición de talento cuando, en la mayoría de las áreas y regiones, ese término ni siquiera existía. Mi trayectoria es un poco inusual, al menos en mi experiencia. Empecé como generalista cuando la selección de personal y la contratación de licenciados eran más bien puestos de nivel inicial. Después, la gente se convertía en auténticos socios empresariales de RRHH o en auténticas personas. Pero yo hice lo contrario. Empecé como generalista y vi que había muchas oportunidades y diversión en la adquisición de talentos y me pasé a ese campo. Lo hice durante 20 años con algunos rodeos.

En mi viaje, creo que con el tiempo he mejorado mi visión sobre la adquisición de talento. Es algo en lo que estoy seguro que profundizaremos hoy un poco más. No solo lo veo como algo en lo que haces un poco de marca de empleador, contratación y reclutamiento, sino que también te fijas en la retención, la propuesta de valor del empleado y este tipo de temas.

Para mí, el gancho no es tanto que me guste trabajar con gente -que me gusta-, sino que no es mi desencadenante, para ser sincero. Mi desencadenante es que, en la captación de talentos, tienes el mayor impacto en una organización y también en la vida de las personas. Puedes cambiar a mejor la vida de las personas, aunque a veces les hagas retroceder en su carrera y les digas: "Lo siento, no eres el talento adecuado para nosotros". Pero si lo haces de la manera correcta, puede que eso les lleve a otras áreas de desarrollo.

Sí, es un disparador para mí. Como ha dicho, soy el antiguo Director Global de Adquisición de Talentos y Recompensas en Oda. Actualmente estoy pensando en entrar en el negocio de la consultoría. No tanto en la búsqueda de talentos, sino más bien en la creación de organizaciones y estrategias de adquisición de talentos, en la tutoría y el entrenamiento de líderes de adquisición de talentos, y en mantener conversaciones con varios socios sobre posibles asociaciones. Pero también estoy estudiando de nuevo puestos en empresas.

Lo que realmente me gusta de la adquisición de talentos es que puedes ver muchas cosas: es marketing, psicología y negocios. De hecho, ese es el principal factor que me impulsó a trabajar en la captación de talentos.

Ganar la partida de la captación de talento en las startups: Estrategias para el éxito

Lydia: Tim, tu experiencia al frente de funciones globales de adquisición de talento en todo tipo de empresas -desde startups hasta corporaciones globales- debe haberte proporcionado una buena perspectiva del sector. En tu opinión, ¿en qué se diferencia la función de adquisición de talento en las startups de la de las grandes empresas?

Tim: Si sólo me centro en esos dos aspectos -las empresas- y suponemos que ambas son globales, diría que hay una similitud. Quieres cubrir un puesto, eso está claro. Pero en las startups, la captación de talento suele empezar como una función generalista porque no se dispone de recursos para dividir funciones como la contratación y la marca de empleador. En las primeras etapas de una startup, a veces la gente se encarga directamente de la contratación o incluso lo hace la empresa. Por ejemplo, actualmente estoy asesorando a una startup muy pequeña en una fase muy inicial y la contratación la hacemos los dos fundadores y yo. Pero a medida que crezca organización , habrá que separar más este tipo de funciones.

Así que se entra en la especialización y, de nuevo, se habla de generalista frente a especialista. La otra parte es el reto para la función de adquisición de talento, específicamente para las fuentes y los reclutadores. Cuando estás en una startup, es muy difícil llegar al talento que estás buscando porque no tienes una marca de empleador. Hay una cierta bolsa de talento que se siente muy atraída por las startups, pero si estás buscando gente con más experiencia en ciertas áreas de talento -gente que es un poco más senior- es muy difícil hacer un discurso de ventas y convertirlos en candidatos activos o incluso llamar su atención. Creo que ese es el mayor reto que tendrías como reclutador o gerente de marca de empleador en startups. Y en realidad es algo que también es difícil de resolver en el ámbito empresarial. Normalmente no me gusta decir "la parte empresarial", pero adelante.

Lydia: Entonces, ¿cuál podría ser una manera de pensar en torno a la propuesta de valor para una pequeña empresa? Cómo se la presentarías a un candidato cuando estás buscando talento?

Tim: Creo que si buscas candidatos pasivos -candidatos que no te conocen- es lo mismo aunque estés en una multinacional pero busques talento fuera de tu negocio principal. Por ejemplo, si eres líder del mercado de aire acondicionado y buscas a alguien para el departamento financiero, no te conocerán. Así que es casi lo mismo. Intento involucrar al negocio para llegar a ellos y personalizar el mensaje. Es el pan nuestro de cada día para asegurarnos de que la persona entiende que te estás dirigiendo a ella específicamente y no simplemente enviando spam a su bandeja de entrada.

Pero eso no lo hago yo, sino el líder empresarial que recluta a este tipo de personas. Y de nuevo, creo que es uno-a-uno en términos de acercarse a la gente. Trata de ponerlo en las primeras frases, porque incluso cuando recibo una solicitud o un mensaje en LinkedIn, sólo miro el primer párrafo. Si no es interesante y no conozco a la persona, hay montones de mensajes que puedo leer. Así que creo que esas son algunas maneras de trabajar en torno a la marca del empleador, que es realmente difícil y específica para las startups. Aquí en el espacio de Berlín, cuando estoy en modo de búsqueda -como lo estaba antes de unirme a Oda- y se me acercan corporaciones o pequeñas startups, todas cuentan la misma historia.

Así que todos dicen 'Bueno, tenemos esta gran visión, esta gran tecnología, y este equipo ágil - o tendremos este equipo ágil. Y tienes posibilidades de trabajo flexible y puedes traer a tu perro al trabajo. Pero no pagas mucho'. Siempre es el mismo mensaje. Intenta diferenciarte de eso porque estás convencido de que tienes esta gran cultura pero céntrate más en qué más porque todo el mundo tiene esta gran cultura, al menos de boquilla. Y eso es realmente difícil de encontrar y también de conseguir que los fundadores o la cooperación lo reconozcan. Están tan convencidos por su producto que no ven que los otros fundadores están pensando lo mismo. Así que es una situación un poco complicada.

Alinear la adquisición de talentos con el desarrollo de talentos y la planificación de la sucesión

Lydia: Tim, como consultor, tengo entendido que has mantenido muchas conversaciones con CHROs sobre el estado actual de la adquisición de talento. Cuáles son algunos de los retos en torno a la adquisición de talento que has escuchado y cuáles son algunas de las formas de solucionarlos?

Tim: Bueno, podríamos hablar durante una hora, pero refiriéndome a estas conversaciones -porque puede que yo experimente las cosas de otra manera- creo que no es mucho lo que ha cambiado desde mi punto de vista en los últimos años.

A los CHRO siempre les preocupa que la adquisición de talento organización no esté alineada y que no se encuentre el talento adecuado en el momento oportuno.

Tengo que decir que no les preocupa tanto el dinero. Suelen preocuparse por la velocidad y la calidad del proceso. Y también la virtualidad - algunos CHROs, específicamente en grandes corporaciones, ahora entienden que necesitan empujar a los líderes empresariales a ofrecer o pensar en más equipos y trabajo virtual. No sólo con la pandemia en términos de ubicación física, sino también en términos de la economía gig. Los equipos son cada vez más líquidos: la gente viene de fuera, se une a un equipo por un tiempo determinado, se marcha y vuelve mientras otros se mueven dentro de organización.

Otro aspecto al que cada vez prestan más atención los directores de RRHH, y que yo también intento impulsar, es que la adquisición de talento no es sólo una función centrada en el exterior. La adquisición de talento corporativo debe incluir el panorama del talento interno y el mapa de competencias. Creo que con el tiempo se fusionará con el desarrollo del talento, no en términos de formación, sino de visibilidad del talento y planificación de la sucesión. En muchas empresas, eso no se incluye en absoluto.

Lydia: Y supongo que te estarás refiriendo al talento, a la movilidad y a dónde va el talento dentro de la empresa, ¿no?

Tim: Cuando utilizo el término movilidad, me refiero a la movilidad del talento dentro de una empresa. Esto incluye las funciones internas, pero yo no presionaría a la gente para que fuera móvil. Desde el punto de vista de la adquisición de talentos, solemos recibir un solicitudes de empleo para cubrir. En lugar de buscar a alguien externamente, suele haber una conexión con el departamento de desarrollo de talentos y la función dentro de la empresa que se encarga de la planificación de la sucesión y el desarrollo de las personas.

Sin embargo, a menudo esta conexión es inexistente. A veces existe un mapa de calor o un plan de sucesión a nivel ejecutivo, pero los responsables de contratación suelen querer ver candidatos externos como referencia. A eso me refería. No me refiero a la movilidad física dentro de los países; eso es otra cosa.

Lydia: La movilidad de los talentos y la planificación de la sucesión están estrechamente relacionadas. Es interesante considerar el puente entre el desarrollo del talento y la planificación de la sucesión. ¿Cree que debería haber una mayor conexión entre ambos?

Tim: Sí, la adquisición de talentos debe integrarse con el desarrollo de talentos y la planificación de la sucesión. Sin embargo, mis colegas pueden tener una perspectiva diferente. La retención también es importante y debería considerarse un indicador clave del rendimiento en la adquisición de talento. El desgaste prematuro suele medirse durante los periodos de prueba y fluctuación.

Es importante alinear la propuesta de valor del empleado con la propuesta de valor del candidato.

Esto es especialmente cierto para las startups, que a menudo prometen demasiado en la propuesta de valor al empleado. Los impulsos externos deben integrarse en la retribución y los beneficios.

Con la gran resignación y escasez de talento, es importante considerar toda la reserva de talento y garantizar un buen ajuste cultural. Invertir en las personas puede ahorrar costes de integración y contratación. A veces la gente se va porque no recibe un buen paquete retributivo, y el nuevo contratado recibe un paquete superior al de la persona que se fue. Sería más rentable invertir en los empleados actuales y retenerlos.

Evolución del papel de la búsqueda de directivos: IA, redes sociales y experiencia del candidato

Lydia: Tim, hablemos del sector de la búsqueda de directivos, en el que también trabajas. Cuáles son las tendencias para las que los reclutadores de este sector deberían prepararse en un futuro próximo?

Tim: Con el auge de la IA y las redes sociales, el papel de las empresas de búsqueda de directivos ha cambiado. Antes, su principal ventaja era la red de contactos del consultor o socio. Sin embargo, con la capacidad de buscar activamente y contactar con personas en plataformas como LinkedIn, el aspecto de la red de contactos sigue siendo importante, pero ha evolucionado.

En algunos grupos de talentos, todavía se espera que sea una agencia la que se ponga en contacto con ellos en lugar de una empresa. En muchos mercados, está legalmente prohibido dirigirse directamente a un competidor, por lo que es necesaria una agencia. Una buena agencia entiende las necesidades tanto de la empresa como de los candidatos y valora a los candidatos como un recurso valioso.

En cuanto a las tendencias, es importante que las empresas de búsqueda de directivos se acerquen más al negocio y mejoren la experiencia del candidato.

Lydia: En el ámbito de la búsqueda de directivos, ¿cuáles son algunas formas de captar y retener la atención de los candidatos? Abordar el ghosting es definitivamente importante

Tim: A menudo hablamos de candidatos fantasma, pero el fantasma de la cooperación también ocurre, incluso a nivel de CHRO.

Para captar y retener la atención del talento de alto nivel, la rapidez y la personalización de la experiencia del candidato son importantes. Esto es válido para todos los candidatos, pero las prioridades cambian a medida que se asciende en la jerarquía.

En el caso de las contrataciones de principiantes o licenciados, los procesos están más formalizados y pueden llevar más tiempo. Estos candidatos pueden ser más flexibles y aceptar tiempos de espera más largos. Sin embargo, este no es el caso de los ejecutivos. La rapidez es crucial para todas las contrataciones, pero es cada vez más importante cuanto más se asciende en la jerarquía.

Aunque seas rápido, es importante que te comuniques con los candidatos y les hagas saber en qué punto del proceso se encuentran. Ser personal y ofrecer una buena experiencia al candidato es crucial.

Lydia: Identificar las cualidades de una persona de alto nivel que aporte valor añadido a organización es importante, sobre todo en términos culturales y empresariales. Aparte de las aptitudes, ¿cuáles son los rasgos de un buen directivo teniendo en cuenta los cambios económicos y tecnológicos actuales?

Tim: El entorno ágil y acelerado se centra más en las competencias que deben tener los empleados de alto nivel. Las habilidades son menos importantes a medida que se asciende en la jerarquía. Se trata más de implicar a la gente, tener una visión clara y ser capaz de comunicarla y ejecutarla.

Es importante tener una idea clara y ser capaz de comunicarla. Para las contrataciones externas, esto puede ser difícil de identificar. Durante el proceso de contratación, las habilidades suelen ser el foco principal porque es lo que se ve.

La personalidad es importante para la contratación de directivos. ¿Son auténticos? Los empleados y los miembros de los equipos son más exigentes a la hora de entender sus necesidades y ser tratados como personas en su totalidad. Los líderes deben ser capaces de adaptar sus habilidades a diferentes personas y situaciones.

Aunque el conocimiento del sector y del mercado puede ser importante, depende de la función y del sector. A veces puede ser beneficioso contar con un alto dirigente de un sector diferente. En general, los rasgos culturales y de personalidad son cada vez más importantes.

Retener la cultura en las startups de hipercrecimiento: Priorizar la selección cultural en la contratación

Lydia: Entonces, ¿cuáles podrían ser algunos consejos sobre cómo identificar e incluso iniciar conversaciones con un candidato pasivo?

Tim: Cuando te pongas en contacto con candidatos de nivel ejecutivo, es importante que sea algo personal. Tómate tu tiempo para seguir a la persona y ver qué le interesa y con qué está relacionado. Intenta encontrar un gancho que les atraiga.

En el caso de las contrataciones de la C-suite, puede resultar eficaz que el CEO o un alto representante de RR.HH. envíe el mensaje en lugar de un reclutador. Esto apela a la vanidad del candidato y demuestra que trabajará a un alto nivel en organización.

Lydia: Y también mencionaste antes de conseguirlo en las primeras líneas. Creo que eso también es muy importante para captar inmediatamente la atención.

Tim: Con LinkedIn, puede ser complicado porque tienes que comprobar si el perfil está activo. Cuando te pongas en contacto con él, asegúrate de que no está gestionado por un equipo de redes sociales o un asistente personal, algo habitual en las empresas B2C. Enviar un mensaje a estos perfiles puede no llegar al destinatario previsto. Por tanto, sea precavido.

Lydia: Hablemos de la cultura en las startups. Cómo puede conservarse durante las fases de hipercrecimiento cuando se incorporan nuevos directivos para impulsar la empresa?

Tim: Bueno, el problema no es sólo con los altos directivos, sino también con todos los responsables de contratación. En una situación de hipercrecimiento, se contrata a gente y las personas que toman las decisiones de contratación pueden llevar allí sólo tres meses más o menos. ¿Cómo deberían vivir y respirar ya orgánicamente la cultura corporativa? No hay una solución milagrosa, pero creo que la mejor práctica y la más fácil de aplicar desde el punto de vista de la adquisición de talento es dar prioridad a la selección cultural.

Asegúrese de contar con un paso de selección bien diseñado para la cultura. Es algo que también hicimos en nuestra empresa con la entrevista cultural. En el segundo paso, presenta a estas personas a la empresa o al director de contratación y comprueba sus aptitudes.

Supongamos que estás contratando a un director de ventas que trae consigo su propio negocio -su red-, por lo que sería capaz de generar inmediatamente ingresos. Ahora imagina que pones a esta persona delante del director de contratación y éste dice "Oh, esta persona ya puede rendir inmediatamente; trae esto ingresos. Y entonces llega la persona de RRHH encargada de la adquisición de talento y dice 'Bueno, pero culturalmente, eso es una mierda'. Puedo garantizarte que en el 95% de estas conversaciones, esta persona será contratada de todos modos porque sigue siendo el dinero el que llama. Así que pongamos la cultura en primer lugar en el proceso y luego analicemos todos los demás aspectos.

Lydia: En su experiencia con la evaluación cultural, ¿cómo estructuró el proceso de entrevista cultural?

Tim: Bueno, en primer lugar, en mi ejemplo concreto de las entrevistas de Oda, existen herramientas técnicas que pueden ayudar a hacer operativo el proceso. Pero simplemente, en términos de estructura, supongo que tienes comportamientos o valores de la empresa. Encuentre formas de operacionalizarlos a través de determinados escenarios o preguntas y, a continuación, realice una entrevista personal basada en el comportamiento. Pregunte al candidato cómo reaccionaría en una situación determinada o qué hizo en el pasado en situaciones similares y qué haría de forma diferente. Tiene que basarse específicamente en el entorno de hipercrecimiento. Y espero que incluso si eres una joven startup, tengas algún tipo de valores de liderazgo o comportamientos que te gustaría comprobar. Eso también es algo que hay que comprobar. No es sólo en el entorno de inicio. Lo que suelo hacer con las contrataciones de muy alto nivel o de nivel C, incluso en empresas muy grandes, al menos cuando estoy físicamente en la sede, es bajar a la recepción y preguntar cómo se comportó esta persona mientras esperaba.

Porque si tratan mal a la recepcionista o a alguien que creen que está en un nivel inferior, eso es una señal de alarma. Una cosa que hice, y que también puedes probar en una startup si ya tienes una recepcionista o si trabajas en un espacio de co-working, es que para nuestras contrataciones de nivel C, cuando estoy físicamente en el mismo lugar, suelo bajar a la recepcionista después de las entrevistas y preguntar cómo se comportó esta persona mientras esperaba y cuando se presentó. Puedes ver que hay gente que es realmente buena fingiendo, aunque seas un psicólogo o un entrevistador entrenado. La gente aún puede engañarte. Pero es interesante ver cómo se comporta la gente cuando no se siente observada. Y eso ayuda. O si tienes a alguien como un ascensorista o un asistente personal, pregúntale si tuvo una pequeña conversación con el candidato y si le trató con respeto. Y eso es algo en lo que si eso forma parte de tus valores como organización.

Tendencias tecnológicas en RRHH: La IA como facilitador, la integración de ATS y un panorama fragmentado

Lydia: En términos de tecnología, estamos viendo muchos nuevos casos de uso para ChatGPT y otras tecnologías de IA generativa que están emergiendo rápidamente. Entonces, ¿cuáles dirías que son las tres principales tendencias tecnológicas de RRHH para el futuro próximo?

Tim: Una tendencia es la obvia que se ha mencionado: el auge de la IA. El año pasado, cuando hablaba en conferencias, siempre decía que no existía la IA porque normalmente era solo un algoritmo y no verdadera inteligencia. Pero tengo que decir que estoy impresionado. Todavía hay algunos fallos, pero es un avance. Y tengo que admitir que yo mismo fui perezoso. Proporcioné algunas viñetas y le pedí a la IA que generara una descripción del trabajo de un director de tecnología. Y lo conseguí. No la utilicé al 100%, pero está bien. Ahorra tiempo y da un poco de creatividad con la que trabajar. ¿Me dirá dónde encontrar al mejor CTO? Todavía no, quizá dentro de 10 años. Y esa podría ser una de las tendencias a largo plazo. Pero las predicciones sobre el futuro son siempre inciertas. Así que, definitivamente, veo la IA como un facilitador, no como una amenaza.

Tecnológicamente hablando, creo que habrá más integración entre los sistemas de ATS y RRHH, teniendo en cuenta lo que he dicho sobre la gestión y adquisición de talentos. Los grandes proveedores corporativos de ATS y RRHH, si siguen siendo testarudos y poco orientados al cliente, serán cada vez más redundantes. El panorama está cada vez más fragmentado, con empresas más ágiles y pequeñas. Todavía recuerdo hace algunos años cuando Greenhouse era muy nuevo. Lo probamos y trabajamos con él. Y ahora es uno de los estándares en algunas áreas. Así que creo que habrá nuevos actores como usted, por ejemplo.

Y creo que lo importante también es que no hay mucho marketing porque tienes casos de negocio probados y clientes satisfechos, lo que habla por sí solo. Cada vez hablamos más con otras personas de estas comunidades y también con LinkedIn y otras redes orientadas a las empresas. Compartimos más. Por eso el panorama está cada vez más fragmentado, porque a los nuevos proveedores les resulta más fácil entrar en el mercado.

Y eso es algo en lo que los clientes corporativos también necesitan ser más ágiles desde tu perspectiva. He tenido muchas discusiones sobre relanzamientos de ATS con departamentos de TI corporativos y tienen una visión totalmente diferente a la nuestra. Cuando pensamos en la experiencia del candidato o en KPI sencillos y en el uso para los responsables de contratación y los reclutadores, los departamentos de TI normalmente sólo piensan en la integración en su entorno fijo existente. Así que, más tendencias. Cuando sigo pensando en esta imagen de la IA en el futuro, donde mi bot hablará con tu bot, no veo que eso suceda todavía.

Pero, de nuevo, las predicciones sobre el futuro son difíciles. Con el auge de la tecnología, tendremos algún tipo de perfil laboral. Eso ya se puede ver hoy en día, con interfaces muy detalladas en usuario y procesos de selección cada vez más basados en un solo clic. Con LinkedIn, basta con pulsar un botón para que tu perfil se comparta e integre con otros ATS. Pero entonces sigues teniendo que pasar por un proceso de media hora con 20 páginas en las que tienes que arreglar todo lo que el ATS no ha podido leer de tu perfil. Y normalmente pierdes candidatos como locos con eso. Así que, volviendo a la velocidad, creo que es otra tendencia. Ahora mismo no se me ocurre ninguna, pero quizá se me ocurra alguna más adelante.

Lydia: Ha mencionado que la integración de ATS en sistemas más amplios es una tendencia a tener en cuenta. Qué impacto han tenido herramientas de contratación como Manatal en el sector en términos de tiempo, coste y calidad de la contratación?

Tim: Cuando digo integración, no me refiero a la API. Hoy en día, todos los ATS pueden vincularse de algún modo, pero se trata más bien de obtener otras funciones. Lo que veo de bueno en SSH, y yo diría que es específicamente la transparencia del proceso. Así que un buen ATS me da la oportunidad de ver e identificar cuellos de botella en el embudo y problemas de rendimiento en ciertas áreas, ya sean reclutadores o ciertos roles que son difíciles de cubrir. Estos datos ayudan a mejorar las conversaciones con los reclutadores y los responsables de contratación y nos permiten identificar problemas de forma proactiva y, a veces, incluso productiva. También facilita el procesamiento de grandes volúmenes de candidatos al tiempo que personaliza los mensajes que se les envían a través de las conexiones con LinkedIn y las redes sociales.

Ideas para el éxito en la adquisición de talentos: Sabiduría de un alto dirigente de RR.HH.

Lydia: Tim, tú has visto la evolución de los recursos humanos, la adquisición de talentos y la contratación en los últimos 20 años. Qué consejo le darías a alguien que se inicia hoy en la captación de talento?

Tim: Mis alumnos de la escuela de negocios donde doy clases me hacen a menudo la misma pregunta. Yo aconsejaría empezar en otro sitio, no porque yo empezara como generalista, sino porque las mejores personas en la captación de talento tienen un buen conocimiento del negocio o de estadística, matemáticas, psicología, etc. Hay licenciaturas en selección de personal y marca de empleador, pero creo que es más un consejo de vida ir siempre a otro sitio primero y aprender eso. Siempre puedes trasladar algunos de esos conocimientos al puesto. Para ser sincero, somos muy profesionales, pero gran parte de lo que hacemos se basa en la comprensión lógica y el sentido común. Incluso el sentido común puede ser difícil, así que es mejor tener una amplia experiencia".

Lydia: Muchas gracias, Tim, por tu tiempo y tus grandes ideas de hoy. Estoy segura de que al público o a quien esté escuchando le gustaría saber dónde encontrarte. ¿Dónde pueden encontrarte?

Tim: Bueno, yo estaba en todas las redes sociales que existían hasta TikTok. Así que ya no me encontrarás en TikTok. Puedes encontrarme en cualquier otro sitio, pero sobre todo en LinkedIn.

Lydia: Muchas gracias, Tim. Ha sido un verdadero placer hablar contigo hoy. Hemos estado conversando con Tim Ackerman, que es un alto directivo de RRHH y recientemente estuvo en Oder como Director de Adquisición Global de Talento y Recompensas. Si te ha gustado nuestro contenido hasta ahora, suscríbete a nuestros canales y permanece atento a los episodios semanales de All in Recruitment.