EP41: Glovo - Dar prioridad al género y a la diversidad cultural (con Fabio C. Sottile)

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Transcripción

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Lydia: Bienvenidos al Podcast de Reclutamiento All-In por Manatal, donde exploramos las mejores prácticas, aprendizajes y tendencias con líderes en el espacio. Si te gusta nuestro contenido hasta ahora, suscríbete a nuestros canales en YouTube y Spotify para estar al tanto de los episodios semanales.

Me llamo Lydia y esta semana nos acompaña Fabio Sottile, Director de Adquisición de Talento Internacional en Glovo.

Hola, Fabio. Buenos días y gracias por acompañarnos desde España.

Fabio: Hola, Lydia, ¿cómo estás? Gracias por recibirme hoy aquí. Es muy agradable estar aquí.

El rápido ascenso de Fabio en Glovo

Lydia: Maravilloso. Encantada de tenerte a ti también. Fabio, háblanos de tu papel en Glovo. Tengo entendido que has desempeñado varias funciones en la adquisición de talentos en el último año y medio.

Fabio: Así es. Me trasladé desde Argentina para unirme a Glovo aquí en España. Al principio me incorporé como reclutador ejecutivo senior en un centro llamado Executive Search Team para la sede central de Barcelona. Después de seis meses, me ascendieron a Director de Adquisición de Talento para la región de Europa Occidental en Glovo.

También asumí interinamente la dirección del equipo ACE (Europa Sudoriental). Después, al cabo de otros seis meses, me hice cargo de todas las regiones, que comprenden 24 países. Ahora soy Jefe de Adquisición de Talento Internacional para la parte empresarial de Glovo. Tengo un equipo de ocho reclutadores repartidos por toda Europa, que apoyan las actividades de contratación para la parte empresarial de Glovo en estos 24 países.

Lydia: Es una progresión impresionante y enhorabuena por ascender tan rápido. Cuáles han sido los factores que han propiciado el cambio de funciones y la expansión?

Fabio: Esta es probablemente una de las cosas que más me gustan de Glovo. Nunca sabes adónde te llevará tu camino. Todo es muy flexible. Hay muchas oportunidades de cambiar de puesto y de país. Así que creo que estaba en el lugar adecuado y haciendo el trabajo adecuado en el momento adecuado. Y cuando combinas eso con una empresa que fomenta el desarrollo profesional y el talento interno, es lo mejor que te puede pasar.

Retos y recompensas de la contratación en 24 países

Lydia: ¿Cuáles son algunos de los retos a los que se ha enfrentado desde que asumió este cargo? ¿Cómo ha cambiado recientemente el mercado internacional de talentos? ¿Y en qué áreas se ha centrado en términos de adquisición de talento?

Fabio: En realidad tenemos diferentes retos, y puedo nombrar muchos, pero básicamente, tener una gama tan amplia de países y culturas, y también tener diferentes niveles de exposición de la marca en cada uno de los países es uno de nuestros principales retos. No es lo mismo atraer a la gente en España o Italia, por ejemplo, donde tenemos una marca sólida. Donde todo el mundo sabe que Glovo no se limita a repartir alimentos o mercancías, sino que es una empresa enorme con muchas posiciones diferentes en el ámbito de la tecnología y los negocios.

Uno de nuestros principales retos es cómo darnos a conocer. ¿Cómo hacemos que la gente sepa que Glovo puede ofrecer grandes oportunidades, que tenemos una gran densidad de talento y que estamos presentes en muchos países? Además, tenemos otro reto con esta crisis macroeconómica.

Los responsables de contratación entenderán que, cuando se trata de atraer a gente, hay que convencerla no sólo con la propuesta de valor, sino también con la oferta salarial. Nos enfrentamos a un reto en el que algunos países están experimentando una enorme inflación. Y eso ha afectado a la gente. Es muy difícil hacer frente a la velocidad de esa inflación desde el lado de la empresa y ajustar tus ofertas para que sean atractivas para los candidatos.

Así que no se trata solo de atraerlos con tu propuesta de valor, sino también desde el punto de vista económico. Glovo lo está haciendo bastante bien en ese aspecto. No tenemos un gran problema en ese aspecto porque miramos a Glovo desde todos los ángulos. Pero a veces se convierte en un reto cuando combinas eso con la falta de visibilidad de tu producto en algunos países. Se convierte en un gran reto. Estamos tomando medidas para mejorar este aspecto.

Examinamos cada país por separado. Pero una cosa que tenemos muy clara es que no queremos atraer a la gente por la remuneración. Nuestro enfoque es superúnico y es algo que nunca había visto en mi experiencia anterior.

Cuando se trata de Glovo, nuestra empresa está muy centrada en incorporar personas que estén alineadas con los valores y la cultura, pase lo que pase. Por lo tanto, si queremos construir esta reserva de talento de alta densidad aquí, como la casa de talento en Glovo, buscamos personas que sean muy inteligentes, con mucho talento, que quieran seguir creciendo y aprendiendo y convertirse en mejores profesionales.

No podemos atraer a ese tipo de perfil sólo con dinero. Deben entender o debemos hacerles entender que somos una empresa de primer nivel que busca a los mejores que compartan la misma cultura de subir el listón e ir a todo gas. Y no mucha gente se identifica con eso.

Por ejemplo, cuando vienen a Glovo, entienden cómo funciona o se sienten orgullosos, y valoran estar rodeados de gente con mucho talento que al mismo tiempo es muy humilde y siempre tiene buen rollo. Como: "Allá vamos. A toda velocidad". Subimos el listón, pero algo que no se puede decir es que no lo hagamos con buen rollo o que no nos preocupemos los unos por los otros. Nos hacemos cargo de cosas que ni siquiera están a nuestro alcance. Todo el mundo intenta colaborar y ayudarse.

Y creo que ese es el principal atractivo de Glovo: trabajar en un lugar donde puedes ser mejor profesional pero, al mismo tiempo, trabajar en un gran ambiente de trabajo. En Glovo, no se trata de competir. Se trata más bien de ser mejor, de hacer mejor a Glovo, de hacerte mejor a ti mismo. No sólo profesionalmente, sino también como ser humano.

Lydia: Me he dado cuenta de que los términos que acabas de utilizar como full gas y también move fast, creo que existen todos en tu página de carrera. ¿Qué significa gas aquí?

Fabio: El gas es uno de nuestros valores y recientemente lo hemos redefinido o expresado en palabras sencillas. Nuestros valores son el gas, el listón alto, el cuidado, el brillo, la propiedad y la humildad.

Gas significa ejecutar con rapidez y concentración. Priorizamos la velocidad a la perfección. Preferimos ejecutar, analizar, revisar y luego iterar en lugar de esperar al escenario perfecto para ejecutar.

Valoramos a las personas que no temen cometer errores. Por supuesto, hacemos el análisis adecuado. Por eso traemos a gente con mucho talento para analizar problemas y situaciones y capaz de ejecutar con rapidez.

Eso resumiría lo que el gas significa para nosotros.

Fomento de la diversidad y la inclusión en la asistencia técnica y fuera de ella

Lydia: Entiendo que ha mencionado antes lo de adaptar la PVE y la oferta a un posible empleado según su ubicación y sus necesidades culturales y económicas. Y entiendo también que las ventajas y beneficios cambian en función de la ubicación de los empleados.

¿Cuál es la idea que subyace a esta idea? ¿Y cuál ha sido la reacción cuando se ha comunicado esto a los candidatos?

Fabio: Sí, definitivamente. Déjame dividir la respuesta.

Lo que intentamos hacer aquí en primer lugar es que, independientemente de dónde se trabaje en términos de ubicaciones, ya sea la oficina de Glovo en Bucarest, España, Georgia o incluso Nigeria, intentamos celebrar el mismo tipo de eventos. Por ejemplo, valoramos nuestros días culturales y nuestros stand ups. Hacemos honor a eso y tratamos de mantener la coherencia para todos. Por eso, si en España hay cerveza después de la actuación, en Nigeria también la habrá. Forma parte de nuestra cultura, de nuestro ADN.

También escuchamos de verdad a nuestros empleados y lo que más valoran en las distintas culturas.

Las distintas culturas tienen ideologías diferentes y creo que también exigen que seas flexible.

Escuchamos a nuestros empleados y al mercado. Igual que en la contratación. ¿Qué dicen los candidatos? ¿Qué suele ofrecer el mercado? E intentamos adaptarlo a cada país.

En una empresa de este tamaño, con 5000 empleados repartidos por 24 países, no puedes entrar en los microdetalles y ajustarlo a la microsituación. Pero prestamos atención a lo que dicen o valoran los empleados y los candidatos e intentamos hacerlo realidad. Así, tenemos ventajas que pueden diferir de España, Nigeria, Italia, Portugal y Georgia.

Lydia: En este sentido, al ser una empresa tan diversa con personas de distintos orígenes, ¿cuál es el enfoque de la diversidad y la inclusión a nivel global y qué iniciativas han puesto en marcha que le gustaría compartir?

Fabio: Nos centramos en la diversidad. Forma parte de nuestros valores. Preocuparse por las personas también entra en cuenta de la diversidad, ¿verdad? En toda la empresa tenemos muchas iniciativas de diversidad e inclusión. En Glovo, por ejemplo, celebramos la diversidad cultural y llevamos a cabo muchas acciones al respecto. Incluso hay un comité para las culturas porque tenemos un departamento para la diversidad y la inclusión. Y dentro hay subcomités que trabajan en diferentes verticales como el género, la diversidad cultural, la religión, etc. Así que valoramos y apreciamos eso.

Cuando se contrata a cualquier líder o directivo en tecnología, o cuando se contrata a cualquier gerente, director, vicepresidente en los negocios, el reclutador recibe un acelerador en la estructura de bonificaciones, justo por contratar a mujeres, ¿verdad? Porque creemos que es muy importante mantener ese equilibrio. Y en este momento, nos estamos acercando a cerrar definitivamente la brecha. Cuando nos fijamos en el equipo de liderazgo, pero tenemos que trabajar un poco más duro en el nivel de VP, ¿verdad? Todavía hay trabajo que hacer allí.

Y desde el punto de vista del AT, prestamos mucha atención al género. Tenemos una bonificación especial para los contratadores, siempre que contratamos a mujeres para los puestos de alta dirección y superiores.

Cada vez que se contrata a un líder, gerente, director o vicepresidente en una empresa de tecnología, el encargado de la contratación debería recibir un acelerador sobre la estructura de primas por contratar a mujeres. Porque creemos que es muy importante mantener ese equilibrio.

Y ahora mismo, estamos a punto de cerrar definitivamente la brecha. Si nos fijamos en el equipo directivo. Sin embargo, tenemos que trabajar un poco más duro en el nivel de vicepresidente. Aún queda trabajo por hacer. Pero estamos muy cerca.

Otra cosa importante es crear un grupo diverso de entrevistadores. Porque queremos eliminar los prejuicios. Así que, si estás haciendo un esfuerzo por llevar a las candidatas a proceso de trabajo y a las fases finales, también necesitas tener un grupo diverso de entrevistadores. Desde el punto de vista de la AT, hemos trabajado con el equipo de diversidad e inclusión y con el departamento para crear o conseguir una lista de empleados conocidos por alabar y respetar la diversidad para que formen parte de este grupo de entrevistadores que entran en juego en una determinada fase del proceso de contratación. Nos aseguramos de que el responsable de contratación no sea parcial. Aportamos otra perspectiva durante el proceso de contratación. Es una cosa más que hacemos.

Además, y esto se sale un poco del ámbito de la AT, hacemos una revisión salarial dos veces al año para medir las diferencias de remuneración. Si hay diferencias, las revisamos y hacemos ajustes. Otra iniciativa muy interesante que hemos puesto en marcha es el Programa de Liderazgo. Es una especie de programa de tutoría para que las mujeres se conviertan en líderes. Porque si queremos reducir las diferencias en los puestos más altos de la empresa, tenemos que trabajar desde abajo.

Así que creamos este programa de tutoría de seis meses al que pueden presentarse todas las mujeres con funciones de colaboradoras individuales. Y luego son seleccionadas en función de ciertos criterios. Por supuesto, tenemos en cuenta el rendimiento y muchos otros factores. Las seleccionadas pasan por este tipo de programa de tutoría y formación. Y eso sin duda les ayuda a conseguir estos puestos de liderazgo en Glovo.

Solíamos tener un equipo de tres personas centrado únicamente en la contratación diversa. Solíamos asignar ciertas funciones a ese equipo de reclutadores que se centraban únicamente en atraer a mujeres a esas vías. Hoy en día, hemos ampliado esa función. Ya no se trata de un equipo específico, sino que la función recae en uno, dos o tres de nuestros reclutadores más veteranos del equipo. Y tienen objetivos específicos en términos de mujeres en puestos de liderazgo.

Lydia: ¿Y puedo preguntar? ¿Tienen algún objetivo específico que alcanzar en términos de equilibrio de género en los puestos de liderazgo?

Fabio: Definitivamente, el primer objetivo sería tener un 50-50 como primera meta. Ahora, dependiendo del nivel de liderazgo, somos más del 40-60, aunque en algunos departamentos y en algunos niveles de antigüedad, se puede encontrar la imagen opuesta, como tener más mujeres que hombres, pero es sólo una pequeña proporción. Así que, en primer lugar, aspiramos al 50-50. Y luego ya veremos.

Lydia: Por lo tanto, usted tiene que 50-50. Y dijiste antes que estás casi cerca de ese 50-50. Es estupendo oírlo. Hay tantas iniciativas para lograr un mayor equilibrio en la división de género en la tecnología, especialmente. Y es realmente genial ver cómo incluso en el proceso de contratación, tienes esa sensibilidad a los prejuicios culturales y de género y todo lo demás.

Fabio: Definitivamente, la diversidad y la inclusión forman parte de nuestros OKR de AT. Y por ponerte un ejemplo concreto, el trimestre pasado contratamos a 15 personas para la alta dirección y 11 de ellas eran mujeres. Así es como intentamos aumentar ese porcentaje que necesitamos equilibrar.

Impulsar la captación de talento con datos

Lydia: ¿Cuánto tiempo hace que tienes este OKR en particular? ¿O es nuevo este año? ¿Cuánto tiempo llevas trabajando en él para alcanzar este nivel?

Fabio: De alguna manera, siempre está presente. Es decir, no es algo que en AT tengamos al azar, pero suele estar presente dentro de nuestros OKR.

Lydia: Eso es genial, porque también estás mirando los datos en este caso para ver exactamente dónde estás en términos de traer diversas contrataciones con más mujeres a puestos de liderazgo en la tecnología.

Además, esa tutoría permite el crecimiento interno y más tutoría por parte de los que ya ocupan puestos de responsabilidad dentro de la empresa para que crezca más gente dentro de la empresa. Es un verdadero ejemplo de cómo utilizar los datos para orientar la adquisición de talentos.

¿Hay algún otro ejemplo que le gustaría compartir sobre cómo Glovo utiliza los datos para informar sus decisiones de contratación y mejorar el proceso de contratación en general?

Fabio: Nos guiamos por los datos. Y no podríamos trabajar así si no tuviéramos el ATS. Creo que el ATS es una parte fundamental de nuestro trabajo. Porque, como has dicho, tomamos muchas decisiones basándonos en datos.

Por ejemplo, tenemos distintos indicadores clave de rendimiento, pero en todo el proceso de contratación nos fijamos en muchas métricas que nos ayudan a los gestores a tomar decisiones y también a los responsables de contratación. Así, por ejemplo, prestamos atención a la tasa de conversión a través de las diferentes etapas, desde cuántos candidatos has tenido en RRHH.

Por eso, en Glovo prestamos atención a las principales métricas que nos ayudan a tomar decisiones. Por ejemplo, cuando hablamos del proceso de contratación, prestamos atención a las tasas de conversión que tenemos a través de las diferentes etapas.

Prestamos atención a cuántos candidatos entrevistados superan la fase técnica uno o la entrevista técnica uno, la técnica dos o el caso empresarial. Nos fijamos primero en esas tasas de conversión para detectar si tienes algún problema.

Por ejemplo, si tienes una tasa de conversión alta de RRHH a tecnología, pero la tasa de conversión entre la entrevista técnica y la siguiente etapa es baja, significa que tienes un problema con los candidatos que envías a la entrevista técnica. Por lo tanto, no sólo el director, sino también los reclutadores prestan atención a esto, porque así es como pueden detectar que necesitan tomar medidas en cualquiera de las etapas dentro del embudo.

Pero luego, desde el ATS, también tomamos, por ejemplo, cuál es la entrevista actividad, tarjeta de puntuación completion, time to fill, que son súper importantes. Y también damos visibilidad a la empresa.

Utilizamos indicadores clave y KPI para informar a la empresa sobre el estado de los proyectos, nuestras tasas de conversión, nuestro tiempo de contratación, cuál ha sido la prospección actividad y el éxito que hemos tenido en la conversión de esos prospectos en candidatos activos.

Y además, como directivos, también tomamos decisiones al respecto y asesoramos siempre que tenemos que abrir un nuevo puesto en la empresa. Por ejemplo, supongamos que vamos a crear un puesto de director o de director general en el país XYZ. Entonces miramos los datos históricos, las tasas de conversión de tiempo hasta cubrir el puesto, etc. Y le decimos al responsable de contratación: "Oye, normalmente este puesto tardará X días en cerrarse. Tendremos que, o necesitaremos tener X número de candidatos en la fase inicial de RRHH para asegurarnos de que conseguimos una contratación". Y así sucesivamente. Los datos son fundamentales para nosotros.

Lydia: En cuanto a la utilización de los datos para supervisar los procesos de contratación y asegurarse de que las decisiones se ajustan a las necesidades de la empresa, ¿con qué frecuencia se revisan? ¿Cuál es el intervalo para revisar su rendimiento y las diferentes tasas de conversión?

Fabio: Tenemos una reunión semanal con el equipo de AT, en la que hablamos de nuestros progresos y retos. También tenemos una revisión mensual de la empresa con nuestro director de personal, en la que mostramos nuestro rendimiento y la situación de los puestos clave, así como nuestras principales preocupaciones y problemas. Y luego hay una revisión trimestral para toda la empresa, en la que también aportamos nuestros conocimientos de AT a esa reunión o documento. Así pues, revisamos nuestros datos semanal, mensual y trimestralmente.

Lydia: Eso es suficiente para que todo el mundo tenga una buena imagen de dónde se encuentra, sobre todo cuando se trata de tantos países diferentes también.

Fabio: O si estás progresando o no.

Competencias esenciales para un especialista en adquisición de talentos en la era digital

Lydia: Exactamente. ¿Y qué hay que hacer para ajustar esos procesos? Los retos son cada vez más intrincados a medida que vas a diferentes países, y probablemente necesites aún más datos para alimentar tus decisiones desde allí.

Eso significa también, en cierta medida, que el trabajo de los profesionales de la adquisición de talentos ya no es sólo un trabajo bidimensional. Tienes que ser muchas cosas, ¿verdad?

Entonces, ¿cómo describiría el papel de los profesionales de la adquisición de talentos en el contexto actual? ¿Qué deben tener o qué habilidades necesitan para tener éxito?

Fabio: Bien, permítanme decir primero lo que busco en un especialista en adquisición de talento cuando quiero contratar para mi equipo. Creo que un reclutador o un especialista en adquisición de talentos debe tener una mentalidad orientada a objetivos. Si no está orientado a objetivos, probablemente será más difícil para un reclutador tener éxito en este contexto. Porque formamos parte de la empresa. Siempre que la empresa necesita cubrir un puesto, es porque ese puesto aportará dinero a la empresa. Esto significa que debemos actuar con rapidez. Por eso es importante que nuestro trabajo esté orientado a los objetivos.

Luego, cuando hablamos de las habilidades duras, me refiero a las que realmente se pueden aprender, porque estar orientado a los objetivos es algo intrínseco, ¿verdad? Se tiene o no se tiene. Pero hoy en día es muy importante que la gente esté familiarizada con la tecnología. Es parte de ellos. Y también entender que los datos son tu mejor amigo. Cada vez tomamos más decisiones basándonos en los datos.

Así que yo sugeriría si alguien me dijera: "Oye, quiero empezar en el mundo de la captación de talento, etc". Primero, tienes que manejar todas las herramientas online como G Suite, tienes que entender cómo funciona un ATS, seguro que LinkedIn, y tienes que aprender a hacer búsquedas booleanas. Muchas cosas que probablemente no estén relacionadas específicamente con entrevistar a gente.

También es muy importante que empieces a tener este enfoque matemático. Antes no nos contrataban o seleccionaban como reclutadores por manejar datos. Pero eso es crucial hoy en día. Y probablemente esto suene muy básico, pero no se trata sólo de cómo extraes los datos, sino de cómo los interpretas. Y cuando necesitas interpretar datos, es muy importante que seas bueno en matemáticas. Si se te da bien la estadística, aún mejor. No obstante, es muy importante que entiendas los datos, que puedas aportar datos y comentarios perspicaces y que puedas tomar decisiones perspicaces en materia de contratación que estén respaldadas por datos.

Y luego, por supuesto, hay que tener la habilidad de gestionar a las partes interesadas. A veces no todo consiste en presentar al candidato perfecto, sino también en ser capaz de influir en el responsable de contratación con un buen candidato e influir en los responsables de contratación para que tomen decisiones. Así que, en general, creo que es una combinación de todas esas habilidades.

Cómo la IA puede ayudar a los responsables de contratación a encontrar más candidatos más rápidamente

Lydia: Has mencionado la tecnología y los datos. Y me encanta el enfoque matemático y el énfasis en ser capaces de interpretar los números que vemos en la tecnología que utilizamos. Eso me lleva a mi siguiente pregunta, que es la adopción generalizada de la IA en muchas partes de la empresa que vemos hoy en día.

Tenemos ChatGPT y todas las herramientas disponibles gestionadas por IA y ahora se está apoderando de todo lo que hacemos dentro del ámbito empresarial. Entonces, ¿cómo cree que los profesionales de la AT pueden beneficiarse de la IA?

Fabio: Definitivamente, deberíamos beneficiarnos de ello. Porque, por lo general, lo que más nos cuesta es llevar a un buen número de candidatos a la parte superior del embudo o de nuestros procesos. Y creo que la IA debería ayudarnos a hacerlo. Pasaríamos menos tiempo buscando candidatos.

La IA puede ser muy útil en uno de nuestros puntos débiles hoy en día. Por lo general, para los reclutadores, el punto débil es tener canales más fuertes y sólidos al principio del embudo. Es decir, tener un mayor número de candidatos al principio de la proceso de trabajo. Y pasamos mucho tiempo haciendo búsquedas booleanas, clasificando a través de LinkedIn, tratando de encontrar candidatos. Creo que ahí es donde la IA debería ayudarnos. Por ejemplo, ejecutando secuencias de comandos automatizadas en las que solo tengamos que introducir las descripciones de los puestos, las habilidades requeridas, la experiencia, etc. Y ya está. La IA nos sugeriría los candidatos más cualificados para ese puesto.

Creo que aún queda mucho por hacer en ese sentido. Hasta ahora no he visto ninguna herramienta precisa y no he explorado mucho. Pero como ejemplo reciente, probamos algunas búsquedas con ChatGPT, y no era tan preciso. Los datos que aportaba o los candidatos que sugería probablemente no estaban actualizados o no eran precisos. Por lo tanto, todavía hay mucho trabajo y mucha investigación que tenemos que hacer con la IA para mejorarla.

Pero definitivamente no reemplazará a un reclutador. Definitivamente no lo hará, créeme. Más bien, hará la vida de un reclutador más fácil, mucho más fácil. Ellos solo se encargarán de entrevistar y asegurarse de que esa persona encaja culturalmente. Y eso no puede ser sustituido por la IA, pero sin duda agilizará nuestro trabajo.

Elaborar un mensaje de marca de empleador auténtico y relevante

Lydia: Ese es un gran punto. Pasar de las tareas manuales y todos esos trabajos tediosos que haces a diario a la IA para que se encargue de ellos. Y luego cosas como el ajuste cultural, que a veces puede ser un acierto o un error, especialmente cuando estás contratando rápido y a lo ancho. Es posible que desee pasar mucho más tiempo tratando de afinar ese tipo de evaluaciones, ¿verdad?

Así que es fantástico ver cómo la adquisición de talento como industria y como función está siendo mejorada o enriquecida por la tecnología de tantas maneras. Y también, que vemos que los datos son la columna vertebral de todo, muchas prácticas y muchas mejoras en el proceso. Se está moviendo a un ritmo que nunca hemos visto antes, exponencialmente rápido.

También tiene que ver con el mercado laboral competitivo que estamos viendo. Y las empresas toman muchas decisiones diferentes basándose en los datos de que disponen. Pero en términos de marca de empleador, en el competitivo mercado laboral actual, ¿cómo pueden las empresas diferenciarse como empleadores para poder atraer a un grupo de talentos mucho más amplio?

Fabio: Lo que creo es que la marca de empleador es lo que tus empleados cuentan a sus amigos cuando salen, cuando comen o cenan juntos, cuando pasan tiempo fuera de la oficina. Corren la voz. Así que creo que lo primero que hay que hacer, como empresa, es trabajar en el interior. Asegurarse de que si dicen que son una empresa diversa, en realidad lo son. Porque tus empleados serán los que corran la voz y esa será tu marca como empleador.

Y por supuesto, tienes que escuchar tu PVE. ¿Cuál es tu PVE en cada uno de tus países? No será la misma en todos los países. Tienes que basar tu mensaje en esa PVE. Tienes que asegurarte de que eso es realmente cierto y de que está ocurriendo realmente en ese país.

Y también intente combinarlo con los valores del mercado. Por ejemplo, si vas a un país donde la diversidad no está muy avanzada culturalmente y dices que estás muy centrado en la diversidad, puede que eso no sea atractivo o relevante para tus candidatos objetivo en ese país. Así que hay que combinar la PVE con lo que pide el mercado local.

Lydia: Eso es muy intrincado. Y puede parecer bastante complejo cuando se analizan muchos mercados diferentes. ¿Cómo se analizan todos estos datos y se combinan? ¿Y cómo te aseguras de que tienes una máquina bien engrasada en términos de comprensión de todos estos mercados diferentes de forma coherente, especialmente en un contexto internacional?

Fabio: La tenemos porque formamos parte de ella. Es nuestra encuesta sobre el clima, en la que obtenemos información muy valiosa de todos los países. Y construimos esa EVP. Además, también realizamos encuestas específicas para ver cuáles son los motores del compromiso de nuestros empleados en los distintos países. Y luego, por supuesto, tenemos otra aportación que procede de la AT. ¿Cuál es la percepción? ¿Qué valoran los candidatos en los distintos países?

Y por supuesto, necesitas asegurarte de combinar ambos, como dijiste. Por ejemplo, mirando tu PVE. ¿Cuáles son las cinco ventajas o atributos más valorados en cada país? Y combinar eso con lo que se obtiene de la industria y del mercado. Así es como debes construir tu mensaje de marca de empleador.

Organización, seguimiento y optimización de la AT con ATS

Lydia: ¿Cuál es el impacto de la tecnología de reclutamiento en la contratación? Sé que hemos hablado de ello antes, pero ¿cuáles son las ventajas que ha visto hasta ahora en su experiencia?

Fabio: Definitivamente. Imagínate gestionar 230 puestos vacantes sólo con una hoja de cálculo. Sería una locura. Así que, básicamente, ATS nos ayudó mucho a organizar nuestros procesos, a tener feedback, a tener estados, a tener toda esa información.

Ahora, por supuesto, aparte de los candidatos, almacenas a los candidatos en tu ATS. De lo contrario, tendrías sus CV esparcidos en toneladas y toneladas de carpetas en tu disco compartido. Así que, sin duda, hay una función de gestión de contenidos que no puedes sustituir por ninguna otra cosa. Pero lo más importante son los datos que extraemos del ATS.

En Glovo, trabajamos con un ATS que combinamos con un software de visualización, donde vemos nuestros KPI y nuestras diferentes métricas y todo lo que utilizamos para supervisar el rendimiento. Así pues, el ATS es como el corazón de todo. Sin el ATS no podríamos hacer un seguimiento de los datos. Y utilizamos los datos para tomar decisiones, como he explicado antes. Supervisamos nuestras tasas de conversión, prospección actividad, entrevistas actividad, tarjeta de puntuación calidad, tarjeta de puntuación finalización, tiempo para llenar, y muchas otras métricas. Todas ellas proceden del ATS.

Definitivamente, la tecnología para la selección de personal es más que insustituible hoy en día. No puedo imaginar mi trabajo sólo con hojas de cálculo. Y, sin duda, en el futuro será cada vez más sofisticada, sobre todo si podemos integrarle la inteligencia artificial.

Consejos de Fabio a los nuevos jugadores en la escena del AT

Lydia: ¿Qué consejo le daría a alguien que está empezando en la adquisición de talento hoy en día?

Fabio: Definitivamente usa toda tu energía para aprender. Porque seguimos aprendiendo cada día. Haz de los datos tu mejor amigo. Entender que la contratación no consiste únicamente en hablar con los candidatos. Eso sería como el punto final o el punto medio para nosotros. Y céntrate en tus habilidades en tecnología.

Intenta entender un ATS, intenta entender la lógica que hay detrás de LinkedIn, intenta entender qué son las búsquedas booleanas, qué significa escribir un script. Habla con desarrolladores, habla con gente del sector tecnológico para entender su lógica. Porque eso te ayudará mucho a la hora de buscar candidatos en Internet. Hasta que tengas la famosa IA ayudándote, será tu mejor herramienta.

Y luego vuelve a tus libros del instituto. Y revisa la parte de matemáticas, de estadística. Porque eso te ayudará a entender los datos procedentes de tu trabajo y de tus procesos de contratación. Te ayudará a entender lo que está pasando y a tomar decisiones precisas. Y te hará más eficiente.

Pero nunca te olvides de la parte humana. Porque estás tratando con humanos, estás entrevistando a gente, y tus interlocutores serán gerentes o directores o lo que sea. Son humanos. Y sin duda, esa es la otra parte de tu trabajo: intentar trabajar con esas personas e influir en ellas.

Lydia: Muchas gracias por su tiempo y por sus valiosos comentarios de hoy. Creo que ha sido valioso escuchar cuántas iniciativas diferentes se han puesto en marcha, especialmente en lo que respecta a la forma en que se utilizan los datos. Y las diferentes iniciativas para garantizar que haya más mujeres en el liderazgo tecnológico, y también más iniciativas para la diversidad y la inclusión.

Es particularmente interesante ver cómo hay diferentes tipos de entrevistadores que se ponen en eso, que han venido de dentro de la empresa. Creo que es muy interesante comprenderlo. Y les deseo lo mejor para asegurarse de que alcanzan esos objetivos de diversidad y también la parte de inclusión de género. Estoy seguro de que ya están en el buen camino.

Entonces, ¿dónde puede el público conectar con usted? ¿En LinkedIn? ¿Cuál es su plataforma preferida?

Fabio: Definitivamente, LinkedIn es mi plataforma preferida. Puedes enviarme un mensaje allí. O puedes encontrar mi correo electrónico y mi número de teléfono en mi perfil. Son públicos, así que puedes cogerlos de ahí.

Lydia: Excelente. Muchas gracias.

Y hemos conversado con Fabio C. Sottile, Responsable de Adquisición de Talento Internacional en Glovo. Gracias por acompañarnos esta semana.

Si te gusta nuestro contenido, suscríbete a nuestros canales para estar al tanto de más episodios semanales de All-In Recruitment.